對公司行政人事管理的相關建議

1、對公司行政人事管理的相關建議 公司領導： 進入 *公司已兩周，對公司基本情況有初步認識，現將近期 主要工作和相關建議作如下匯報： 一、入職兩周所做的主要工作： 1、學習公司相關管理制度； 2、熟悉部門工作和公司的基本運作流程； 3、到各相關部門和成都各門店進行工作調研； 4、積極了解公司所處行業(yè)的環(huán)境、發(fā)展與前景； 5、梳理行政人事部部門職責， 并對部門所有員工具體分工， 發(fā)放書面崗位職責表， 并強調分工與協(xié)作的關系 （各崗位職責表 已報公司主要領導） ； 6、在部門內實施周工作計劃表，擬定從 4 月 7 日開始，在 部門內實行周計劃及總結工作法，并定在每周一召開部門會議， 對上周工作結果進行

2、檢查，并安排本周工作計劃； 7、與上級領導對公司目前運作狀況進行交流，并從人力資 源管理角度提出建議； 8、對前期工作期間發(fā)現的主要問題進行整理，與相關領導 進行交流，并思考解決方案。 二、對 *有限公司的基本認識： *公司經過多年的發(fā)展與積累，目前已基本跨越了行業(yè)定位 和行業(yè)生存階段，并形成了以品牌代理、產品終端銷售、渠道銷 售和運營商合作為主體的經營模式， 在省內擁有銷售門店三十余 家，年度總銷售量在四川省內有較高排名， 并在行業(yè)內有較強實 力。 三、存在的問題及分析： *公司在取得一定行業(yè)地位和經營業(yè)績、經營規(guī)模的同時， 仍存在一些不盡人意之處，主要內容如下： 1、經過長達二十年發(fā)展的

3、*公司，目前還未進入企業(yè)以核 心文化為主導的價值體系階段， 仍處于企業(yè)發(fā)展制度化體系建設 的中期，制度慣性未最終形成，企業(yè)管理系統(tǒng)化不足，因各階層 人員變動的頻繁， 影響企業(yè)管理有效傳承， 而招聘工作也被動長 期持續(xù)進行； 2、管理體系的不斷斷裂與重建，讓企業(yè)在時間、精力、人 員結構和費用成本上都有浪費； 3、銷售人員的薪酬方案偏重于于一線銷售員的激勵，而對 銷售團隊的管理者激勵效果不明顯， 甚至出現了員工因晉升而離 職的現象； 4、公司后勤、管理人員不透明的薪酬體系并未起到積極的 激勵效果， 差異化薪酬因為沒有合理的薪酬績效方法的支撐， 反 而成了企業(yè)員工不穩(wěn)定的因素； 5、所有員工的晉升通

4、道不明確，員工在企業(yè)難以達成價值 實現；上升通道不明確的原因主要為：第一，不透明的薪酬體系 讓員工只能看到當前而看不到未來； 第二， 公司組織架構與崗位 設置未明確，讓員工看不到清晰的晉升通道； 6、企業(yè)培訓工作不順暢，有意識推動企業(yè)培訓工作的員工 得不到鼓勵； 7、企業(yè)在組織架構和崗位設置上存在較隨意的現象，不利 于企業(yè)按照目標實施步驟確定不同階段的人員定編， 致使公司可 能存在崗位設置不合理、 崗位職能不明確的情況； 員工編制的不 確定，致使公司用人成本的控制不明確； 8、企業(yè)缺乏危機應對對策。例如：目前 * 生產方為降低流 通成本，已嘗試采取直接面對終端的一些方式，如品牌專賣店、 自建電

5、商、員工直銷等，而對中間代理環(huán)節(jié)的依賴逐步減小。在 此情況下，企業(yè)是否積極創(chuàng)新營銷思路，以增加企業(yè)抗風險能 力？比如以加大客服力度來增加企業(yè)銷售產品的附加值， 同時以 客服系統(tǒng)來維護已有客戶， 達成老客戶的二次成交。 特別是在市 場環(huán)境轉變的過程中，是否需要考慮如何抓住潛在客戶。 9、企業(yè)的薪酬福利政策對員工的心理影響。在招聘過程中 遇到以下問題： 第一，企業(yè)單休讓許多應聘員工直接放棄； 第二， 部分管理崗位的薪酬結構方式， 影響了招聘到位率和到位人員素 質，而該結果也直接反應到企業(yè)人員的管理難度、 管理水平提升 與合理的人才構成； 10 、銷售店面與成本的問題： 相對精確的成本分析是企業(yè)領

6、導決策的重要依據。 企業(yè)一方面需要在行業(yè)樹立形象， 另一方面 高額的門店成本又給企業(yè)帶來巨大壓力。 企業(yè)在守住行業(yè)商圈份 額的同時，是否應以財務分析數據為依據，對 * 現有門店進行 分析、取舍。 四、相關解決建議： 1、定崗定編： 明確企業(yè)一定階段內的發(fā)展目標和具體實施步驟， 合理調整 公司架構， 并按組織架構中的職能要求明確部門設置、 部門職能 和崗位設置、 崗位職能、 崗位編制， 做到不因人設崗， 不設虛崗， 并以此保證企業(yè)不會浪費人工成本； 2、進一步完善制度建設： 各部門職能明確后， 即可梳理企業(yè)各項管理制度， 對于基本、 必需的管理制度應在短期內制定并實施， 以保證企業(yè)具備法制基 礎

7、。同時以培訓、檢查、獎懲措施保證制度實施落地，而所有的 各級干部均首當其沖，起到帶動作用，成為制度執(zhí)行的第一人； 3、培訓工作必須開展： 培訓如何開展， 取決于對培訓作用的理解。 公司目前培訓主 要應包括以下內容：新員工入職培訓、制度培訓、業(yè)務培訓、企 業(yè)文化培訓。以上培訓設專人負責，并做到長效。行政人事部為 培訓的責任部門， 負責牽頭組織開展所有培訓工作。 須注意的幾 點： 第一，員工入職培訓必須及時進行， 該培訓不僅能體現公司 對新入職員工的關注， 同時也是員工入職公司后制度知悉及執(zhí)行 慣性形成的第一步； 第二，業(yè)務培訓須有力度。 公司目前一線銷售、 臺席、渠道、 與各電信系統(tǒng)的合作等均是

8、利益產出點， 相關人員的專業(yè)性與公 司效益有直接關系。對工作業(yè)績突出的員工，企業(yè)要給予表彰、 獎勵與晉升，同時培養(yǎng)企業(yè)自己的業(yè)務講師，推廣好的經驗，并 使這批業(yè)績突出者成為企業(yè)的財富； 第三，企業(yè)文化培訓： 企業(yè)文化源于企業(yè)發(fā)展過程中所形成 的企業(yè)核心價值觀， 所以企業(yè)文化在于養(yǎng)成， 僅用定期灌輸的方 法難以使企業(yè)理念深入人心。 因此， 應鼓勵培訓人員利用企業(yè)各 種活動開展企業(yè)文化培訓， 課程講述也應更多結合企業(yè)發(fā)展中的 實際案例， 讓企業(yè)文化能接地氣而非高高在上。 將企業(yè)文化的培 訓重心推向交流， 以各種活動為載體的交流更有助于文化的深入 推廣。 4、一線銷售人員薪酬激勵方案的調整： 一線銷

9、售人員流動性大，其原因除了企業(yè)關注度不足之外， 還有以下因素： 員工因工作門店調動后離職； 原因： 一是部分員工在商圈 內干私活的機會失去了；二是員工調崗后未晉升，甚至降職； 與同行業(yè)其他公司的收入差異； 新員工（銷售員）到崗后無師傅帶；其原因是：第一，無 相應的激勵，致使老員工沒有帶徒弟的動力；第二，帶會的徒弟 有可能搶師傅的飯碗。 以上原因甚至導致新員工到崗后因受排擠 而無法實現銷售業(yè)績； 以公司為學習、 練兵場所， 員工對業(yè)務熟練后離開公司到 其他的平臺； 業(yè)績好的銷售人員在提拔為主管時離職。 以上原因均與薪酬激勵方式相關，而中員工做私活的現 象，一方面要培訓引導和加強管控， 另一方面也

10、要讓員工得到努 力達成成果后的相應待遇，以杜絕其違規(guī)想法。 對于員工來說， 如果企業(yè)只是一個維持生存的工作場所， 那 么員工的穩(wěn)定性一定無法保證， 因為公司對員工不是唯一， 員工 可以隨時作其他選擇。 如果企業(yè)對員工來說是一個平臺， 企業(yè)的 發(fā)展會利及員工， 在這個平臺上員工的努力會有回報， 員工的進 步會有晉升， 員工的價值會有實現， 那么這樣的企業(yè)才是區(qū)別于 其他企業(yè)、并對員工具有獨特吸引力。 公司目前門店人員的薪酬結構如下： 實習銷售員固定工資，其收入不受業(yè)績影響； 銷售員：底薪 + 提成； 主管、廳經理：底薪 +績效工資 +獎金 +超額部分提成。 企業(yè)的薪酬設計是否合理，主要考慮以下幾

11、點： 是否能夠激活人才； 是否能夠激活干部和團隊； 是否有利于公司發(fā)展與擴張。 現有薪酬方案所顯示的結果已如上所述， 在調研過程中有一 個案例： 一名主管在公司工作幾個月， 最低的一個月工資一千余 元，效益最好的一個月工資拿到 3600 元，而該標準也低于其下 屬部分銷售員的工資。 該員工現已離職。 所以從已發(fā)生的工資表 上反映，少數銷售員月工資可以拿到較高（ 5000 以上），而負責 團隊銷售任務的主管與經理的工資反而倒掛。現行薪酬方案中， 主管與經理按團隊月度目標完成情況發(fā)放績效工資和獎勵， 如果 任務未完成， 則只能拿到基本工資。 該方案讓員工承擔的目標風 險過大，同時又未給予公平的干部

12、激勵。 個人想法： 如果企業(yè)能帶給員工的只是溫飽， 而看不到希望 的員工當然會離職。 如果企業(yè)激勵的方向不是干部， 那么對企業(yè) 發(fā)展至關重要的干部隊伍也當然不會穩(wěn)定。 解決建議： 解決方案在于對薪酬激勵方向的調整， 從之前偏重于一線銷 售人員，調整為對銷售所有人員和干部的激勵。 假定銷售提成總比例為 20% 崗位名稱 底薪 個人提成 主管獎比例 經理 獎比例 高級經理 2500 經理 2000 代經理 1600 18.00% 2.00% 高級主管 1600 18.00% 2.00% 主管 1400 18.00% 2.00% 代主管 1200 14.00% 4% 2.00% 高級業(yè)務員 1200

13、 14.00% 4% 2.00% 業(yè)務員 1000 12.00% 6% 2.00% 實習業(yè)務員 800 10.00% 8% 2.00% 注：以上為假設數據 以上方法的作用： 一是從實習業(yè)務員的崗位就開始以結果為導向進行激勵； 二是職務越高者， 底薪與提成比例越大， 以此激勵員工主動 向上； 三是取消經理與主管的績效工資， 將其收入與銷售員銷售的 每臺產品掛鉤， 設置經理與主管對下提成比例， 以此解決干部帶 團隊的問題；（也可不取消績效工資，但作為目標任務完成時的 獎勵） 四是制定相應的轉正與晉升規(guī)則，鼓勵達成目標者進步； 五是該激勵方式是以干部為導向， 職位越高收入越高， 給了 所有銷售員工以

14、晉升通道，并以此激勵其主動達成業(yè)績以進步； 六是積極成長起來的員工， 必定要求公司快速擴張， 以達成 員工個人價值實現需求，改變了公司擴張后再找人的格局。 七是此方式給予員工的是一個事業(yè)發(fā)展平臺， 而不只是一份 工作。這是公司與其他企業(yè)的差異， 讓員工認同只有本企業(yè)能為 員工提供這樣的個人實現平臺，以此達到穩(wěn)定隊伍的目的。 5、調整公司管理層、后勤服務人員薪酬體系： 主要問題： 一是目前公司管理、 后勤人員的薪酬標準為保密制， 但從工 資表上反映，同職級崗位工資標準相差并不大，比如主管級有 3500 元 /月和 4000 元 /月的差異標準，該差異在合理的范圍內， 是否有必要向員工保密？ 二是

15、不公開的薪酬方案和標準， 讓進入公司的員工能看到的 只是眼前自己的崗位與收入，而無法明確自己在公司的上升通 道，不利于激勵員工在企業(yè)長期發(fā)展； 三是不同職務間的薪酬級差不合理， 使崗位層級混亂。 目前 公司員級、 主管級與經理級的薪酬標準與市場對比差異不大， 但 經理級、總監(jiān)級、副總級的標準與市場不符，同時上下級職務間 的級差不合理； 四是某些崗位年薪中月度與年終的比例不合適。 雖然年薪標 準與市場相差不大， 但是月薪標準不具有競爭力， 這樣導致的結 果：低薪招聘的員工不穩(wěn)定，而穩(wěn)定的不一定能滿足崗位要求。 因此對比市場， 經合理的薪資標準吸引人才會利于企業(yè)管理和發(fā) 展。同時，合理的薪資標準從

16、激勵的角度看，每月都會對員工產 生有效力的激勵， 這樣的薪資對企業(yè)來說是投資； 而低薪對企業(yè) 來說是成本。 相關建議： 一是對公司崗位按結果導向、職能導向與技術導向進行分 類； 二是制定公開透明的五級工資制度， 設置合理級差， 適用于 全公司的管理、后勤人員； 三是制定績效考核方案， 按不同人員分類設置考核比例和各 崗位關鍵考核指標，按月考核； 四是按公司崗位設置和分類設定員工上升通道， 給員工明確 的晉升空間； 五是在福利上對員工進行合理考慮，例如是否需要全員單 休；員工試用期的合理設置；管理、后勤員社會保險的購置； 五級工資模板： 崗 位 類 型 序 號 崗位名稱 職務 等級 年度總 收入 年底 獎金 年底 獎金 比例 月以總 收入 月薪 一級 二級 三級 四級 五級 固定 績效 比 結 6：4 果 6：4 型 6：4