淺談分銷渠道的有效管理

1、呼倫貝爾學院本科生畢業(yè)論文（設計）題 目 淺談分銷渠道的有效管理 專 業(yè)2005級市場營銷二班 姓 名趙姝清學 號2005151420指導教師崔麗輝2009年5月15日第 7 頁 (共 7 頁)目 錄摘要1一、分銷渠道的概念及功能11、分銷渠道的概念12、分銷渠道的功能1二、我國分銷渠道管理中存在的問題21、分銷渠道缺乏效率22、企業(yè)過分依賴中間商23、渠道沖突嚴重2三、我國企業(yè)分銷渠道管理策略分析31、有效設計分銷渠道，提高渠道效率32、正確處理與中間商的關系43、提高企業(yè)銷售業(yè)務團隊的綜合能力44、有效激勵中間商45、渠道沖突管理4參考文獻5英文摘要7淺談分銷渠道的有效管理 作 者：趙姝清

2、 指導教師：崔麗輝摘要：隨著中國市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，企業(yè)間的競爭日益激烈。分銷渠道的重要性也變得越來越突出。本文分析了我國分銷渠道存在缺乏效率性、穩(wěn)定性，廠商關系緊張以及渠道沖突嚴重的現(xiàn)狀，提出了從建立一體化的營銷渠道、與中間商構建長期的合作關系、加強有效的渠道控制等方面一系列的解決對策，從而加強了企業(yè)對分銷渠道的管理。關鍵詞：分銷渠道 渠道沖突 有效管理分銷渠道是連接企業(yè)與市場，溝通產品與顧客的橋梁。企業(yè)生產出來的產品，通過這個橋梁，才能走進市場，進入消費領域，實現(xiàn)商品的價值轉移。分銷渠道是市場營銷組合的四個基本要素中最基本最重要的要素，它構成現(xiàn)代營銷理論的主干。分銷渠道不僅為企業(yè)和消費者提

3、供了便利，更重要的是加快了社會商品流通，節(jié)約了大量的社會勞動。作為企業(yè)重要資源之一的分銷渠道，它的正確選擇和成功管理在某種程度上決定著企業(yè)營銷目標的順利實現(xiàn)。一、分銷渠道的概念及功能1、分銷渠道的概念目前對分銷渠道的定義還沒有一個統(tǒng)一的說法。如美國營銷專家菲利普科特勒認為：“一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助其取得所有權的所有企業(yè)和個人”；美國市場營銷協(xié)會(AMA)定義委員會給分銷渠道下的定義是：“企業(yè)內部和外部代理商和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織機構，通過這些組織，商品(產品和勞務)才得以上市行銷”。很顯然，這些定義各有側重，但在本質上是一致的

4、。也就是說，分銷渠道是介于生產者和消費者之間的橋梁。分銷渠道的起點是生產者，終點是消費者。綜合以上概念，我們可以得到如下定義：所謂分銷渠道，是指產品或服務在其所有權轉移的過程中，從生產者手中到消費者手中的途徑，它包括生產者、中間商和用戶。企業(yè)生產出來的產品只有通過一定的分銷渠道才能在適當時間、地點，以適當?shù)膬r格供應給用戶，從而克服生產者和消費者之間的差異和矛盾，滿足市場需要，實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標。2、分銷渠道的功能分銷渠道的使命就是把生產商生產的產品轉移到消費者手上，滿足消費者需要。履行這一使命的難點在于產品供應與其消費需要之間存在差異，包括時間差異，所有權差異。分銷渠道必須致力于協(xié)調產品供應與

5、消費需要之間的關系，消除或縮小可能的差異。具體來說，分銷渠道在市場營銷中發(fā)揮以下作用：(1)為商品銷售提供人力、物力。進行商品分銷是人類的勞動力之一，客觀上需要付出人力、物力和財力。企業(yè)可以利用自身的人力、物力，充實企業(yè)的分銷部門；也可以通過與其他企業(yè)建立代銷或經(jīng)銷關系，利用對方的人力、物力，充實商品的銷售力量，不同選擇造成了不同企業(yè)分銷渠道的差異。(2)執(zhí)行和完成各種流程。分銷渠道是分銷過程中所有權流程、實物流程、貨款流程、信息流程和促銷流程的載體，每個渠道成員都承擔著組織或協(xié)調有關流程的相應職能。在以上流程中，分銷渠道發(fā)揮著這樣幾項功能：調研、促銷、接洽、匹配、實體分配、談判、財務、風險承

6、擔。二、我國分銷渠道管理中存在的問題1、分銷渠道缺乏效率和穩(wěn)定性企業(yè)的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統(tǒng)銷售渠道模式是“廠家總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費者”的經(jīng)典層級模式。呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式渠道長，容易削弱企業(yè)對渠道的控制能力。各分銷商都是一個獨立的經(jīng)濟實體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡?，不惜犧牲廠家和分銷系統(tǒng)的整體利益。隨著銷售額的不斷增長，企業(yè)對渠道的控制難度進一步加大，多層級的渠道結構降低了效率，無法形成有利的競爭價格，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位以及資源浪費。在我國，市場經(jīng)濟的形成至今也不過20多年，無論是營銷渠道理論、渠道體系、渠道規(guī)模還是專業(yè)

7、化程度，都還缺乏整體性，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。2、企業(yè)過分依賴中間商在我國，企業(yè)與分銷商力量不均衡，企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規(guī)模迅速擴大，所謂得渠道者得天下，現(xiàn)代的企業(yè)競爭歸根結底是分銷渠道的競爭。不過，隨著分銷商力量的不斷增強，他們通過壓低采購價格，盤剝供應商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤率的降低。廠商關系緊張，突出的例子就是國美將格力的產品清除出賣場，不再銷售格力的產品。再如沃爾瑪和家樂福都有自己的自主品牌，企業(yè)為它們貼牌生產。企業(yè)為了擺脫經(jīng)銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一

8、定程度上增加了企業(yè)的營銷費用支出。另外，過分依賴經(jīng)銷商，導致企業(yè)自身對市場情況不能準確把握，缺乏了用于制定分銷戰(zhàn)略的市場資料，并降低了公司對渠道的控制力。3、渠道沖突嚴重渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。分銷渠道沖突有橫向沖突、縱向沖突與平行沖突之分，均會影響營銷渠道功能的正常發(fā)揮。(1)橫向沖突。橫向沖突有時產生于同級別分銷渠道成員之間的意見不統(tǒng)

9、一，有時產生于同類型的營銷中介之間的意見不統(tǒng)一。橫向沖突常常造成代理相同產品的不同營銷中介之間的摩擦。例如，零售雜貨店、折扣店、百貨店、便利店，以及郵購店都可能銷售來自同一個制造商的相同商品，從而產生沖突。(2)縱向沖突。分銷渠道中的縱向聯(lián)系也會引起經(jīng)常性的嚴重沖突。不同級別的分銷渠道成員常常遇到引發(fā)他們爭吵的情況，如當零售商開發(fā)自己的私有品牌商品同生產商的品牌進行競爭，或者當生產商建立起自己的零售店，或者是開辦郵購業(yè)務同零售商進行競爭。生產商可能會激怒批發(fā)商和零售商，因為它繞開這些營銷中介直接向消費者銷售產品。(3)平行沖突。平行沖突由灰色市場上的經(jīng)營行為所致。如某一制造商許可國外公司使用他

10、們的技術和品牌，結果發(fā)現(xiàn)自己的產品在國內市場上遭遇國外公司生產的同品牌產品的競爭。這些灰色商品是通過國外經(jīng)銷商的運作進入本國市場的。盡管生產許可協(xié)議會規(guī)定禁止使用該技術的外國生產商在國內銷售其產品，但無法規(guī)定國外經(jīng)銷商這樣做。即便當一些制造商對灰色市場提出抗議時，零售商仍然可以合法從灰色市場上購買貨物。三、我國企業(yè)分銷渠道管理策略分析1、有效設計分銷渠道，提高渠道效率(1)渠道長度方面。一是重點發(fā)展短渠道。消費個性化要求廠商與消費者直接聯(lián)系起來，流通技術的快速發(fā)展為這種直接聯(lián)系提供了條件。因此，我們要重點發(fā)展一些廠商與消費者直接聯(lián)系的渠道形式，具體包括：直接銷售，指上門推銷、辦公室推銷、家庭銷

11、售會等；直效營銷(又稱直復營銷)，指目錄營銷、電話營銷、電視營銷、報刊營銷、網(wǎng)絡營銷等；廠家自辦店，指廠家自辦連鎖專賣店和零售門市部等。二是在短渠道發(fā)展中重點創(chuàng)新新型零售業(yè)態(tài)。短渠道是指僅通過零售店鋪環(huán)節(jié)分銷產品的渠道。從整體說，我國百貨商店已進入成熟期，不再適合進行大規(guī)模擴張。而大型專業(yè)商店、折扣商店、購物廣場、購物中心、自動售貨機基本處于引入期或探索期，應穩(wěn)步發(fā)展。(2)渠道寬度方面。實行寬窄渠道結合，積極發(fā)展寬渠道的策略。一是寬窄渠道相結合。產品、市場、競爭力、企業(yè)目標不同，會有不同寬度的渠道。從一種產品來說，可以固定為某一種渠道寬度，但是從現(xiàn)實情況來看有寬通路有窄通路。二是積極發(fā)展寬渠

12、道。這里并非指每種產品都通過寬渠道進行分銷，而是指社會配備盡可能多的渠道供廠家選擇。隨著人民生活水平的提高和休閑意識的增強，逐漸放棄了把購物視為享受的概念，購物時越來越看重便利化，便利化的基礎是商業(yè)網(wǎng)點靠近居民。一方面要鼓勵社區(qū)商業(yè)、服務業(yè)的發(fā)展；另一方面，城鄉(xiāng)交界的新區(qū)籌劃發(fā)展中小規(guī)模的購物中心。(3)渠道廣度方面。實行廣狹渠道互補，努力發(fā)展廣渠道的策略。廣渠道是指多條流通渠道，狹渠道是指單一渠道。應進一步擴大完全由市場調節(jié)的產品種類，使其納入到多條流通渠道的選擇之中。(4)渠道系統(tǒng)方面。實行垂直水平系統(tǒng)交織，重點發(fā)展并完善垂直系統(tǒng)的策略。一是弱化傳統(tǒng)型系統(tǒng)。傳統(tǒng)分銷渠道是指一個分銷渠道由生

13、產商、批發(fā)商、零售商組成，每個企業(yè)為尋求實現(xiàn)自己最大利潤，甚至可以損失整個渠道。在市場化進程中，渠道成員之間的聯(lián)系越來越緊密。因此，傳統(tǒng)型分銷系統(tǒng)必須弱化。二是發(fā)展垂直型系統(tǒng)。垂直分銷系統(tǒng)是指一個分銷渠道中的生產商、批發(fā)商、零售商作為一個渠道成員，大家實力共享，合作共贏。我們應重點發(fā)展這種垂直分銷系統(tǒng)，進一步提高連鎖經(jīng)營的規(guī)?；c規(guī)范化水平，大力發(fā)展特許經(jīng)營，鼓勵自愿連鎖和零售合作社形式的啟動與發(fā)展。三是培植水平系統(tǒng)。水平分銷系統(tǒng)是指同一層次的兩家或多家公司在分銷渠道中組織起來構成新的營銷機會，可以短期合作也可以長期合作，還可以組建一家新的公司。2、正確處理與中間商的關系(1)考察中間商的能力

14、和聲譽。其中，中間商的能力指要考察中間商在人力、財力、經(jīng)營管理能力、儲運能力、銷售能力及售后服務能力等諸方面的實力。中間商的聲譽要求中間商在經(jīng)營狀況、顧客反映、合同履約、財務支付及結算等方面情況良好。(2)增加新的分銷渠道或重新構造現(xiàn)有的分銷渠道以擴大市場占有率時，應明確界定分銷渠道的作用、對象、所供商品和履行的職能。不能為了激勵中間商而一味的退讓，過分的損失企業(yè)的利益。企業(yè)應與中間商戰(zhàn)略協(xié)調一致，努力實現(xiàn)共贏。(3)改變中間商的自滿自足狀態(tài)，公司可以重新調整激勵辦法。最直接的方法是促進實現(xiàn)業(yè)績目標，增加銷售額和消費者滿意程度。但企業(yè)必須清楚希望分銷渠道到底做些什么。3、提高企業(yè)銷售業(yè)務團隊的

15、綜合能力業(yè)務人員是企業(yè)對分銷渠道的直接管理者。在組建時遵循尊重人性，起點平等，按勞取酬的原則，初期對每個個體投入相等的基礎資源，以后則按能力和貢獻來配給資源。按照市場區(qū)域的大小來決定需要配置的業(yè)務人員數(shù)量。業(yè)務人員有其工作流動的特性，所以一方面需要培養(yǎng)自我約束、自我管理的意識；另一方面需要不斷增強營銷知識、提高營銷水平。4、有效激勵中間商企業(yè)為了鼓勵中間商積極營銷，可采取下列激勵措施：(1)當市場形勢急劇變化且競爭加劇時，通過下調價格或增大返利對中間商的損失給予合理補償以提高其競爭力，使中間商無后顧之憂。(2)為中間商提供優(yōu)勢產品和優(yōu)先提供新產品，激勵中間商經(jīng)營激情。(3)給予中間商獨家經(jīng)營權

16、及一些特許權利，并從費用上給予相應支持，加深相互之間的協(xié)作感情。(4)與中間商共同做產品宣傳廣告，委托中間商主持召開一定范圍內的訂貨會和展銷會，既提高了企業(yè)產品的知名度，擴大銷售，同時也有助于中間商拓展業(yè)務，增加收入。5、渠道沖突管理(1)嚴格挑選渠道成員。企業(yè)在挑選渠道成員時，應根據(jù)渠道成員以往的銷售狀況、規(guī)模、人員等方面的信息對渠道成員的目標、經(jīng)營能力、發(fā)展?jié)摿?、信譽等方面對渠道成員進行嚴格考查，并制定出選擇渠道成員的標準，按標準挑選出與自己企業(yè)未來發(fā)展目標相一致、與本企業(yè)資源狀況相匹配、符合企業(yè)要求的渠道成員。(2)積極發(fā)展渠道成員間的合作伙伴關系，培養(yǎng)并提高渠道成員的忠誠度，把實現(xiàn)雙贏

17、為目標的關系型渠道策略作為預防和化解渠道沖突的最佳選項。企業(yè)應以協(xié)作、雙贏、溝通為基點加強對分銷渠道的控制力，努力將渠道成員的交易關系向伙伴關系推進。其具體措施有：一是構建共同的戰(zhàn)略遠景目標。共同的戰(zhàn)略遠景目標是聯(lián)接各利益主體的紐帶，也是發(fā)展渠道成員長期伙伴關系的基石。企業(yè)在構造伙伴關系共同遠景目標的過程中，要遵循一個基本原則，就是要把目標與價值觀結合起來，應重點選擇那些有共同價值觀的中間商并與其探求共同目標的確立，共同遠景目標的構建可以通過企業(yè)間的有效溝通和利益共享機制來培養(yǎng)雙方的共同語言，強化雙方目標的一致性，進而在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，市場前景等方面達成共識，形成雙方的共同長遠目標；二是加強渠道

18、成員間的溝通。有效的溝通可以加強感情，消除分歧，企業(yè)可以通過聯(lián)誼會、座談會、登門拜訪、互相交換人員、電郵聯(lián)系等方式，加強自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享，從而增進相互了解和信任，達到弱化和降低渠道沖突的目的；三是增進渠道成員間的合作。合作中重要的是共同認可，共同參與，企業(yè)應進行關系營銷，積極開展有助于渠道系統(tǒng)合作的活動，如組織渠道成員共商共議、邀請渠道成員參加企業(yè)的咨詢會議或董事會、向渠道成員提供優(yōu)質的培訓和服務支持、幫助渠道成員提升銷售業(yè)績等。從而建立起互惠協(xié)作關系，增強雙方的信賴，實現(xiàn)雙贏。(3)掌握渠道控制權。渠道控制權的獲得有利于制造商對整個價值鏈條進行宏觀調控，有

19、利于營銷政策的實施和企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。渠道權利包括五種，獎勵權利、強迫權利、法定權利、認同權利和專家權利。企業(yè)應該培養(yǎng)認同權利、專家權利、法定權利和獎勵權利，并使用這些權利與渠道成員建立全面合作伙伴關系，而對于強迫權利則應盡可能減少使用。總之，盡管渠道沖突在分銷渠道管理中是不可避免的，但只要渠道成員在經(jīng)營中正確認識其危害，認真分析其發(fā)生的動因，制定出相應的對策，便可以盡量減少其發(fā)生，從而減少各渠道成員的損失。綜上所述，對分銷渠道的管理在整個銷售管理過程中具有舉足輕重的作用。企業(yè)應通過最佳的分銷途徑，通過最少的環(huán)節(jié)，以最少的費用和最快的速度，將商品交到消費者手中，完成商品價值和使用價值的順利轉

20、移，以期在滿足社會需要的同時取得較好的經(jīng)濟效益。參考文獻1 馬勇. 淺談分銷渠道的有效管理J. 大眾科技 , 2005(12)2 李麗靜、趙秀榮. 論企業(yè)分銷渠道沖突管理J. 商場現(xiàn)代化, 2007(20)3 李慎恒. 分銷渠道沖突管理技巧J. 經(jīng)濟問題探索 , 2006(02)4 朱歡. 淺談企業(yè)分銷渠道的管理J. 科技創(chuàng)業(yè)月刊, 2007(01)5 張宏巖. 渠道沖突的原因及對策J. 理論界, 2007(06)The tray talks about effective management of distribution channelsAuthor: Zhao ShuqingInstructor: Cui lihuiAbstract: With Chinas rapid developme