煉獄卓越經(jīng)營(yíng)九項(xiàng)修煉節(jié)選危機(jī)就在我們身邊

1、根據(jù)哈佛商業(yè)評(píng)論的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，1980 年福布斯雜志全美百?gòu)?qiáng)公司榜的上榜公司中，到 2004 年為止，只有 1/4 的公司至今仍榜上有名，在 20 多年的時(shí)間里，有 74 家公 司已經(jīng)被后來(lái)者取代了。 1896 年入圍道 ?瓊斯工業(yè)指數(shù)的 12 家公司中，目前仍然留在榜上 的只剩下通用電氣了。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 保持公司持久繁榮已變得非常困難。而且，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種趨勢(shì)還將繼續(xù)下去， 并且將得到進(jìn)一步深化。 對(duì)于那些正叱咤風(fēng)云的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，這無(wú)疑是一種巨大的挑戰(zhàn)；而對(duì)于那些掌握著新技術(shù)和新知識(shí)的 “新新人類(lèi) ”來(lái)說(shuō)，卻是難得的機(jī)會(huì)。 后來(lái)居上的 “新新人類(lèi) ”已經(jīng)意識(shí)到， 而那些暫時(shí)

2、居于龍頭地位的領(lǐng)先公司更應(yīng)該意識(shí)到， “老 大 ” 的 位 置 對(duì) 任 何 公 司 來(lái) 說(shuō) 都 不 是 高 不 可 攀 。經(jīng)濟(jì)的全球化已經(jīng)打開(kāi)了新的市場(chǎng)， 各種管理規(guī)定、 行業(yè)壁壘的撤銷(xiāo)也已打破了行業(yè)的界限， 風(fēng)險(xiǎn)資本的加入， 使得這些掌握了新技術(shù)的 “叛逆者 ”掀起聲勢(shì)浩大的 “造反 ”運(yùn)動(dòng)隨時(shí)成為可 能，他們已經(jīng)對(duì)那些老資格公司的掌權(quán)者構(gòu)成了實(shí)質(zhì)性威脅。除了這些 “叛逆者 ”的威脅外， 你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)都沒(méi)有放棄取代你登上龍頭寶座的企圖， 并會(huì)不斷在你的 固有領(lǐng)地制造 “事端 ”。對(duì)于任何公司而言，從鼎盛到破產(chǎn)的距離并不遙遠(yuǎn)，危機(jī)其實(shí)就在我們身邊。在談到公司危機(jī)與憂患時(shí)，沃爾

3、瑪?shù)囊晃桓呒?jí)管理人員就曾說(shuō)過(guò)： “我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結(jié)。 ”沃爾瑪如此強(qiáng)烈的憂患意識(shí)貫穿于公司每時(shí)每刻的運(yùn)營(yíng)中，它使沃爾瑪時(shí)刻保持警惕， 一往無(wú)前地?cái)U(kuò)大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離 (全球第二大零售商家樂(lè) 福( Carrefour)2004 年 900 億美元的銷(xiāo)售收入僅相當(dāng)于它的一個(gè)零頭)，保持持續(xù)增長(zhǎng)。英特爾常勝不衰的重要原因之一，是公司上下始終保持著強(qiáng)烈的危機(jī)感。英特爾前總裁安迪 葛羅夫?qū)θ藗冋f(shuō)：英特爾一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，絲毫不敢懈怠?！蓖瑫r(shí)他有一句至理名言常常掛在嘴邊， 時(shí)時(shí)提 醒自己 也用以勉 勵(lì)員工 ： “惟具有憂患意識(shí) ， 才能 永久長(zhǎng) 存”。危機(jī)存在與否并不依賴于人們

4、是否能夠認(rèn)識(shí)到它， 或是否有勇氣面對(duì)它， 危機(jī)是否發(fā)生也不 依賴于人們是否為此做好充分準(zhǔn)備。 盡管如此， 但危機(jī)并不可怕， 可怕的是公司領(lǐng)導(dǎo)者和全 體員工無(wú)視危機(jī)的真切存在， 對(duì)危機(jī)缺乏足夠清醒的認(rèn)識(shí)。 如果真是這樣， 那將是公司面臨 的最大的潛在危機(jī)。隨著全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日益廣泛和深化，越來(lái)越多的公司逐漸進(jìn)入生命周期的維持和衰退階 段，有的甚至迅速破產(chǎn)（參見(jiàn)工具箱： “公司的生命周期 ”）。在這種形勢(shì)下，但也不乏正處 于青壯年的世界著名百年老店，如西門(mén)子、可口可樂(lè)、杜邦、福特、寶潔、通用電氣、摩托 羅拉、 飛利浦等，它們之所以能長(zhǎng)盛不衰，與它們的危機(jī)意識(shí)及危機(jī)處理能力不無(wú)關(guān)系。一 百多年以來(lái)，

5、 這些公司曾經(jīng)面臨成千上萬(wàn)次足以使之走上衰退之路的危機(jī)或潛在危機(jī)， 但均 在這些公司強(qiáng)烈的憂患意識(shí)及系統(tǒng)的策略措施下得到了有效地防范或解決。如今， 各國(guó)公司都開(kāi)始重視推行 “危機(jī)式 ”運(yùn)作管理， 將對(duì)危機(jī)的防范和管理貫穿于公司戰(zhàn)略及日常的經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)中。在經(jīng)濟(jì)實(shí)力最為強(qiáng)大及擁有最多超級(jí)公司的美國(guó)， 更是掀起了所謂的 “末日管理 ”浪潮。比爾?蓋茨（ Bill Gates ）經(jīng)常把一句話掛在嘴邊：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月”。也正是因?yàn)楸葼??蓋茨及其員工強(qiáng)烈的危機(jī)感促進(jìn)了微軟不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)取， 從而才得以遠(yuǎn)離破產(chǎn)。無(wú)獨(dú)有偶，在 2000 至 2001年華為公司迎來(lái)井噴式增長(zhǎng)的時(shí)候，公司總裁

6、任正非于 2001 年 2 月發(fā)表了著名的華為冬天一文（曾是當(dāng)年許多電信系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)必讀的文章），向華為員 工展示了成長(zhǎng)與繁榮背后的危機(jī)。任正非還這樣告誡自己的員工： “十年來(lái)我每天都在思考 失敗，而對(duì)成功視而不 見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感 ，有的只是危機(jī)感 ”。美國(guó)技術(shù)公司(American Techno logy Corporati on )前總裁威廉 韋斯敏銳地看到，全球電信 業(yè)正在發(fā)生深刻的變革， 對(duì)于行業(yè)中的公司來(lái)講， 既面臨著更多的風(fēng)險(xiǎn)， 也意味著難得的機(jī) 會(huì)，美國(guó)技術(shù)公司應(yīng)該在這場(chǎng)變革中發(fā)揮重要作用。因此，他果斷地在公司內(nèi)推行“末日管理”計(jì)劃， 并首先從公司高層開(kāi)始。 他啟用了兩名

7、積極推進(jìn)改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)， 免去了另外四名循序漸進(jìn)改革者的高級(jí)職務(wù)。 他在員工中廣泛宣傳由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、 成本 上升從而失去用戶的危機(jī)， 他要讓全體員工知道， 如果不在產(chǎn)品質(zhì)量、 生產(chǎn)成本上取得領(lǐng)先， 并 時(shí) 刻 把 用 戶 放 在 突 出 的 位 置， 技 術(shù) 公 司 的 末 日就 會(huì) 來(lái) 臨 。國(guó)外的管理思想認(rèn)為： 如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不能向員工表明危機(jī)確實(shí)存在，那么公司及領(lǐng)導(dǎo)者本人就會(huì)很快失去信譽(yù)， 從而也就會(huì)失去管理效率和公司效益。 而在中國(guó)公司則是 完全不同的另外一種情形： 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者根本不愿意和員工分享信息， 對(duì)于那些不利于公 司的所謂壞消息， 更是要對(duì)知情者

8、下達(dá)封口令， 即使是到了非說(shuō)不可的時(shí)候， 也是輕描淡寫(xiě) 一筆帶過(guò)， 或者對(duì)信息予以加工、淡化； 至于日常管理中憂患意識(shí)的灌輸就更缺乏了， 往往 是領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而員工卻閑得慌。并非員工不關(guān)心公司命運(yùn)，而的確是有勁使不上。滿足現(xiàn)狀、不思進(jìn)取是缺乏危機(jī)與憂患意識(shí)的根源。 由于已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成就和市場(chǎng)地位， 于是有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者就認(rèn)為該輕松一下了， 便會(huì)躺在過(guò)往的成績(jī)里睡大覺(jué)， 意識(shí)不到危機(jī) 的存在； 或者在危機(jī)到來(lái)之時(shí)認(rèn)為不會(huì)對(duì)公司構(gòu)成多大威脅， 不愿采取應(yīng)對(duì)措施。 不思進(jìn)取 的思想是從影響領(lǐng)導(dǎo)人而逐步影響公司的， 而對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)者的影響往往是最致命的。 一旦公 司的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者患上了不思進(jìn)取

9、這種疾病， 那么它便會(huì)迅速傳染給公司各個(gè)階層的所有 員工， 進(jìn)而影響到員工及整個(gè)組織的行為， 從而很快就會(huì)使公司招致滅頂之災(zāi)。上世紀(jì)80年代初，羅杰 史密斯(Roger Smith )接任通用汽車(chē)公司 CEO。當(dāng)時(shí)正是通用汽 車(chē)公司突破困境之后蓬勃發(fā)展的大好時(shí)期， 訂單如雪片般飛來(lái)， 保險(xiǎn)柜也已經(jīng)裝不下源源不斷流入公司的鈔票。面對(duì)這樣好的形勢(shì)，按理說(shuō)公司的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該舒口氣，好好輕松一下，過(guò)上幾天安穩(wěn)日子了但是， 史密斯卻不敢有絲毫的懈怠。他清醒地認(rèn)識(shí)到， 即使像通用汽車(chē)這樣歷史悠久的大公 司，一旦滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，也會(huì)立刻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)和社會(huì)所淘汰。要保持現(xiàn)有的位置，就必須不斷改革，不斷進(jìn)取。為此，他勵(lì)精圖治，在通用汽車(chē)公司內(nèi)部刮起一陣又一 陣的改革之風(fēng)。 除了整頓組織， 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理外， 史密斯還大膽開(kāi)展兼并和收購(gòu)， 使通用汽 車(chē) 公 司 的 業(yè) 務(wù) 更 加 多 元 化 ， 大 大 增 強(qiáng) 了 抗 風(fēng) 險(xiǎn) 能 力 。當(dāng)時(shí)， 日本汽車(chē)公司正處于迅速崛起階段， 其質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)得到了全世界的認(rèn)同。 為了增 強(qiáng)通用