煉獄卓越經(jīng)營九項修煉節(jié)選危機就在我們身邊

1、根據(jù)哈佛商業(yè)評論的一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)，1980 年福布斯雜志全美百強公司榜的上榜公司中，到 2004 年為止，只有 1/4 的公司至今仍榜上有名，在 20 多年的時間里，有 74 家公 司已經(jīng)被后來者取代了。 1896 年入圍道 ?瓊斯工業(yè)指數(shù)的 12 家公司中，目前仍然留在榜上 的只剩下通用電氣了。在市場競爭中， 保持公司持久繁榮已變得非常困難。而且，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，這種趨勢還將繼續(xù)下去， 并且將得到進一步深化。 對于那些正叱咤風云的市場領導者來講，這無疑是一種巨大的挑戰(zhàn)；而對于那些掌握著新技術和新知識的 “新新人類 ”來說，卻是難得的機會。 后來居上的 “新新人類 ”已經(jīng)意識到， 而那些暫時

2、居于龍頭地位的領先公司更應該意識到， “老 大 ” 的 位 置 對 任 何 公 司 來 說 都 不 是 高 不 可 攀 。經(jīng)濟的全球化已經(jīng)打開了新的市場， 各種管理規(guī)定、 行業(yè)壁壘的撤銷也已打破了行業(yè)的界限， 風險資本的加入， 使得這些掌握了新技術的 “叛逆者 ”掀起聲勢浩大的 “造反 ”運動隨時成為可 能，他們已經(jīng)對那些老資格公司的掌權者構(gòu)成了實質(zhì)性威脅。除了這些 “叛逆者 ”的威脅外， 你的競爭對手或潛在競爭對手從來都沒有放棄取代你登上龍頭寶座的企圖， 并會不斷在你的 固有領地制造 “事端 ”。對于任何公司而言，從鼎盛到破產(chǎn)的距離并不遙遠，危機其實就在我們身邊。在談到公司危機與憂患時，沃爾

3、瑪?shù)囊晃桓呒壒芾砣藛T就曾說過： “我們是世界上最大的公司，帶有全世界最大的自卑情結(jié)。 ”沃爾瑪如此強烈的憂患意識貫穿于公司每時每刻的運營中，它使沃爾瑪時刻保持警惕， 一往無前地擴大與競爭對手的距離 (全球第二大零售商家樂 福( Carrefour)2004 年 900 億美元的銷售收入僅相當于它的一個零頭)，保持持續(xù)增長。英特爾常勝不衰的重要原因之一，是公司上下始終保持著強烈的危機感。英特爾前總裁安迪 葛羅夫?qū)θ藗冋f：英特爾一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，絲毫不敢懈怠?！蓖瑫r他有一句至理名言常常掛在嘴邊， 時時提 醒自己 也用以勉 勵員工 ： “惟具有憂患意識 ， 才能 永久長 存”。危機存在與否并不依賴于人們

4、是否能夠認識到它， 或是否有勇氣面對它， 危機是否發(fā)生也不 依賴于人們是否為此做好充分準備。 盡管如此， 但危機并不可怕， 可怕的是公司領導者和全 體員工無視危機的真切存在， 對危機缺乏足夠清醒的認識。 如果真是這樣， 那將是公司面臨 的最大的潛在危機。隨著全球范圍內(nèi)競爭日益廣泛和深化，越來越多的公司逐漸進入生命周期的維持和衰退階 段，有的甚至迅速破產(chǎn)（參見工具箱： “公司的生命周期 ”）。在這種形勢下，但也不乏正處 于青壯年的世界著名百年老店，如西門子、可口可樂、杜邦、福特、寶潔、通用電氣、摩托 羅拉、 飛利浦等，它們之所以能長盛不衰，與它們的危機意識及危機處理能力不無關系。一 百多年以來，

5、 這些公司曾經(jīng)面臨成千上萬次足以使之走上衰退之路的危機或潛在危機， 但均 在這些公司強烈的憂患意識及系統(tǒng)的策略措施下得到了有效地防范或解決。如今， 各國公司都開始重視推行 “危機式 ”運作管理， 將對危機的防范和管理貫穿于公司戰(zhàn)略及日常的經(jīng)營活 動中。在經(jīng)濟實力最為強大及擁有最多超級公司的美國， 更是掀起了所謂的 “末日管理 ”浪潮。比爾?蓋茨（ Bill Gates ）經(jīng)常把一句話掛在嘴邊：“微軟離破產(chǎn)永遠只有 18個月”。也正是因為比爾 ?蓋茨及其員工強烈的危機感促進了微軟不斷創(chuàng)新，不斷進取， 從而才得以遠離破產(chǎn)。無獨有偶，在 2000 至 2001年華為公司迎來井噴式增長的時候，公司總裁

6、任正非于 2001 年 2 月發(fā)表了著名的華為冬天一文（曾是當年許多電信系統(tǒng)領導必讀的文章），向華為員 工展示了成長與繁榮背后的危機。任正非還這樣告誡自己的員工： “十年來我每天都在思考 失敗，而對成功視而不 見，也沒有什么榮譽感、自豪感 ，有的只是危機感 ”。美國技術公司(American Techno logy Corporati on )前總裁威廉 韋斯敏銳地看到，全球電信 業(yè)正在發(fā)生深刻的變革， 對于行業(yè)中的公司來講， 既面臨著更多的風險， 也意味著難得的機 會，美國技術公司應該在這場變革中發(fā)揮重要作用。因此，他果斷地在公司內(nèi)推行“末日管理”計劃， 并首先從公司高層開始。 他啟用了兩名

7、積極推進改革的高級管理人員為副董事長， 免去了另外四名循序漸進改革者的高級職務。 他在員工中廣泛宣傳由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、 成本 上升從而失去用戶的危機， 他要讓全體員工知道， 如果不在產(chǎn)品質(zhì)量、 生產(chǎn)成本上取得領先， 并 時 刻 把 用 戶 放 在 突 出 的 位 置， 技 術 公 司 的 末 日就 會 來 臨 。國外的管理思想認為： 如果公司的領導者和管理者不能向員工表明危機確實存在，那么公司及領導者本人就會很快失去信譽， 從而也就會失去管理效率和公司效益。 而在中國公司則是 完全不同的另外一種情形： 領導者和管理者根本不愿意和員工分享信息， 對于那些不利于公 司的所謂壞消息， 更是要對知情者

8、下達封口令， 即使是到了非說不可的時候， 也是輕描淡寫 一筆帶過， 或者對信息予以加工、淡化； 至于日常管理中憂患意識的灌輸就更缺乏了， 往往 是領導急得團團轉(zhuǎn)，而員工卻閑得慌。并非員工不關心公司命運，而的確是有勁使不上。滿足現(xiàn)狀、不思進取是缺乏危機與憂患意識的根源。 由于已經(jīng)取得了不錯的成就和市場地位， 于是有些公司的領導者就認為該輕松一下了， 便會躺在過往的成績里睡大覺， 意識不到危機 的存在； 或者在危機到來之時認為不會對公司構(gòu)成多大威脅， 不愿采取應對措施。 不思進取 的思想是從影響領導人而逐步影響公司的， 而對公司領導者的影響往往是最致命的。 一旦公 司的領導者和管理者患上了不思進取

9、這種疾病， 那么它便會迅速傳染給公司各個階層的所有 員工， 進而影響到員工及整個組織的行為， 從而很快就會使公司招致滅頂之災。上世紀80年代初，羅杰 史密斯(Roger Smith )接任通用汽車公司 CEO。當時正是通用汽 車公司突破困境之后蓬勃發(fā)展的大好時期， 訂單如雪片般飛來， 保險柜也已經(jīng)裝不下源源不斷流入公司的鈔票。面對這樣好的形勢，按理說公司的領導們應該舒口氣，好好輕松一下，過上幾天安穩(wěn)日子了但是， 史密斯卻不敢有絲毫的懈怠。他清醒地認識到， 即使像通用汽車這樣歷史悠久的大公 司，一旦滿足于現(xiàn)狀，不思進取，也會立刻被競爭對手、市場和社會所淘汰。要保持現(xiàn)有的位置，就必須不斷改革，不斷進取。為此，他勵精圖治，在通用汽車公司內(nèi)部刮起一陣又一 陣的改革之風。 除了整頓組織， 加強經(jīng)營管理外， 史密斯還大膽開展兼并和收購， 使通用汽 車 公 司 的 業(yè) 務 更 加 多 元 化 ， 大 大 增 強 了 抗 風 險 能 力 。當時， 日本汽車公司正處于迅速崛起階段， 其質(zhì)量和成本優(yōu)勢得到了全世界的認同。 為了增 強通用