[人力資源管理]績效管理

1、富翔集團員工績效評估研究作者姓名：吳 丹指導(dǎo)教師：盧紀(jì)華單位名稱：繼續(xù)教育學(xué)院專業(yè)名稱：工商管理東北大學(xué)2012年3月任務(wù)書畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：富翔集團公司員工績效評估研究基本內(nèi)容：本文以富翔集團公司為研究對象，通過對績效評估的研究，結(jié)合富翔集團公司的自身情況，對該公司實施績效考核的現(xiàn)狀進行分析，力求找出實行績效考核過程中出現(xiàn)的問題，提出改進措施及對策，提升企業(yè)管理水平，加快企業(yè)發(fā)展。畢業(yè)設(shè)計（論文）專題部分：題目：基本內(nèi)容：學(xué)生接受畢業(yè)設(shè)計（論文）題目日期第周指導(dǎo)教師簽字：年月日中文摘要伴隨全球化競爭帶來的壓力和知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源成為企業(yè)的第一資源，是現(xiàn)代企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢最有力的

2、工具。作為人力資源管理和開發(fā)的核心環(huán)節(jié)，員工績效評估可以為獎懲、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、招聘等人力資源管理決策提供重要信息依據(jù)，是企業(yè)管理強有力的手段之一，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個重點和難點問題，其目的是通過評估提高每個員工的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并通過持續(xù)提高員工績效實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。進一步完善員工的績效評估方案，更好地滿足他們想要不斷發(fā)展自我的訴求，將可以更有效地持續(xù)提高員工的績效，從而更好地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的可持續(xù)發(fā)展。本文基于現(xiàn)代員工績效評估理論，針對員工績效評估的特點、現(xiàn)狀及存在的問題，提出了合乎現(xiàn)代員工績效評估特點、并適合公司具體情況的員工績效評估改進設(shè)計。

3、具體包括設(shè)計完整的員工績效評估流程，如單獨設(shè)立定期回顧環(huán)節(jié)、加設(shè)信息收集環(huán)節(jié)；將員工績效評估結(jié)果與其他人力資源管理制度有效銜接，如員工績效評估結(jié)果與薪酬分配制度有效銜接、加強員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的落實等。通過這些改善建議，期望可以幫助公司進一步完善員工績效評估體系，更有效地提高員工績效，以最終實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)及可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：績效評估；評估流程；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 abstractthe partys sixteenth plenary session of the goal of building a socialist harmonious society, which is a major p

4、olitical task of our party in the new era, both adapted to the objective requirements of chinas reform and development entered a critical period, but also reflects the fundamental interests and common aspiration of the masses. industrial and commercial administration authorities, as the circulation

5、of market regulation and administrative law enforcement departments, to promote the rule of law, promote social harmony and an important force in the process of building a socialist harmonious society, both duty-bound, but also promising. with economic development, peoples living standards continue

6、to improve, the quality has become a topic of common concern in modern society, people pay more attention to focus on product quality, while quality of service, especially after chinas accession to the wto, the quality of service has increasingly become affected enterprises an important factor of co

7、mpetition. the same time, the importance of quality public goods has drawn increasing attention of the government at all levels in china, quality has become the life of the governments work. the call of a harmonious society, to strengthen the public service accountable to the public the concept of c

8、ustomer-oriented goals to improve the work of the government. therefore, the total quality management is no longer effective management tool, and have become an important tool to improve the quality of government service. based on the specific circumstances of the industrial and commercial, on the b

9、asis of its existing quality management system, analysis of quality of service in specific practice management problems and their causes, use of service management, quality management and human resource management, basic theoretical knowledge, the proposed measures and specific method of perfect a b

10、usiness by the quality of service management, improve service quality, increase customer satisfaction, and promote industrial and commercial a forward to the service industry and commerce. key words: trade and industry; quality of service; total quality management; customer satisfaction; quality con

11、trol目 錄任務(wù)書中文摘要abstract第1章 引 言11.1研究背景11.2研究意義11.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀21.4研究方法和研究思路31.5論文基本框架4第2章 員工績效評估理論概述52.1績效的含義52.2員工績效評估定義52.3員工績效評估的重要性62.4員工績效評估指標(biāo)體系72.5員工績效評估方法82.6員工績效評估流程92.7員工績效評估結(jié)果運用10第3章 富翔集團公司概況123.1富翔集團公司概述123.2富翔集團公司員工績效管理現(xiàn)狀12第4章 富翔集團公司員工績效評估現(xiàn)狀和存在的問題154.1員工績效評估現(xiàn)狀154.1.1績效評估流程164.1.2績效評估等級164.1.3績

12、效評估結(jié)果應(yīng)用164.2員工績效評估存在的問題164.2.1員工績效評估流程不夠完整164.2.2員工績效評估結(jié)果與其他人力資源管理制度脫節(jié)17第5章完善富翔集團公司員工績效評估的對策195.1設(shè)計完整的員工績效評估流程195.1.1單獨設(shè)立定期回顧環(huán)節(jié)195.1.2加設(shè)信息收集環(huán)節(jié)195.2將員工績效評估結(jié)果與其他人力資源管理制度有效銜接225.2.1員工績效評估結(jié)果與薪酬分配制度有效銜接225.2.2加強員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的落實23第6章 結(jié)論25參考文獻(xiàn)26第1章 引 言1.1研究背景隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，企業(yè)必然將面臨全球市場大環(huán)境的新一輪挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中，人們逐漸認(rèn)識

13、到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”的因素聯(lián)系得越發(fā)緊密。現(xiàn)代的競爭，主要是科學(xué)技術(shù)的競爭，智力的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業(yè)的員工才是企業(yè)真正的財富，吸引和留住企業(yè)所需要的人才及充分發(fā)揮現(xiàn)有人才的潛力成為現(xiàn)代企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。員工績效評估是績效管理的一個重要組成部分，是人力資源管理的核心，它既關(guān)系到員工個人利益，同時又涉及整個組織的績效。員工績效評估作為一項系統(tǒng)工程，受到企業(yè)及人力資源工作者的重視，在企業(yè)人力資源管理和生產(chǎn)經(jīng)營過程中的作用越來越重要。一個完善的員工績效評估體系是企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，可以有效提高個體與組織績效，極大地提高員工滿意度并調(diào)動個體積極性，順利地完成企業(yè)戰(zhàn)略使命。1

14、.2研究意義員工績效評估是人力資源管理的核心職能之一，是一種重要的管理手段，是企業(yè)對人員進行合理配置的基礎(chǔ)，是完成企業(yè)目標(biāo)的保證，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉，是企業(yè)增強市場競爭力、促進企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。而要使員工績效評估發(fā)揮它應(yīng)有的作用，建立科學(xué)的員工績效評估體系非常重要。本文研究的目的是根據(jù)員工績效評估理論，結(jié)合員工績效評估的現(xiàn)狀，對現(xiàn)行體系中存在的問題提出改善建議，以進一步完善公司員工績效評估體系，提高評估過程中的員工滿意度，調(diào)動員工積極性，指導(dǎo)員工不斷地改進工作，提高員工工作績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。本論文通過分析員工績效評估體系，試圖發(fā)現(xiàn)一些影響有效提高員工績效的問題，并結(jié)合現(xiàn)代員工績

15、效評估理念為企業(yè)提出員工績效評估體系的改進設(shè)計。員工績效評估是員工績效管理的重要組成部分，建立合理的員工績效評估體系有助于進一步完善員工績效管理體系，同時，也可以為管理者制定科學(xué)、合理、高效的員工績效評估制度提供參考和依據(jù)。雖然這些對策是針對本企業(yè)的情況而量身定制的，卻也可供其他制造企業(yè)借鑒并用于解決類似問題。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 員工績效評估在工業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，可追溯到19世紀(jì)初的羅伯特歐文（robert owen），他將員工績效評估引入蘇格蘭。被稱為“人事管理之父”的歐文，在擔(dān)任蘇格蘭一紡織廠廠主時，以記事簿的方式記錄員工每日的工作狀況，并用顏色來表示其工作成績2。這是企業(yè)組織中最早的員工績

16、效評估方法。20世紀(jì)后期，隨著經(jīng)濟全球化的影響，以及經(jīng)濟和管理水平的提高，世界各國企業(yè)都面臨著競爭越來越激烈的國內(nèi)外市場，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須通過不斷提高員工績效來提高企業(yè)整體績效。因此，在這一背景下，出現(xiàn)了多方面的研究成果，比如：（1）管理大師彼德德魯克（peter drucker）在1954年所著的管理實務(wù)中倡導(dǎo)自我控制觀念和目標(biāo)管理法(management by objectives，簡稱mbo)，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”；（2）20世紀(jì)80年代由美國edwards&ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成了360度績效考核法，又稱“360度反

17、饋”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾加以實施；（3）美國著名的管理大師卡普蘭（robertskaplan）和諾朗頓研究院（nolan norton institute）的執(zhí)行長david norton在1992年總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出了平衡計分卡(balanced score card，簡稱bsc)方法。 新世紀(jì)以來，員工績效評估方法越來越系統(tǒng)化，其有效性也在不斷增強，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、員工成長等被有機融入了進去，促進了員工績效工作的開展，對企業(yè)的健康發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。近十多年來，員工績效評估一直是世界各國學(xué)者研究的熱門領(lǐng)域

18、，推出了大量的研究著作和實驗報告。其特點主要是： 其一，更加注重評估的公平性和合理性，balkin&gomez-mejia研究提出，考核的公平性對員工的績效、組織行為、工作滿意度等起著積極的作用，面對其他一些負(fù)面行為則會起到抑制作用3。 其二，評估精度、評估結(jié)果的準(zhǔn)確度和可信度成為員工績效評估研究的重要課題，傳統(tǒng)的經(jīng)驗型、主觀性績效考核方法在向全面性、客觀性與公正性方面發(fā)展4。表現(xiàn)為技術(shù)性、定量化方法在績效評估中的應(yīng)用。其主要標(biāo)志是心理測量技術(shù)與方法的借鑒，統(tǒng)計方法的普遍使用以及計算機技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)。定量評估方法因為可以進行定量計算，可以進行多方面的比較，使得評估結(jié)果更具說服力和準(zhǔn)確性，其中以

19、層次分析、模糊綜合評價與灰色綜合評價理論最為代表。 其三，逐步開始重視組織背景下的員工績效評估研究56，實際的員工績效考核總是在一定的組織背景中進行的，因此，研究者強調(diào)將員工績效評估視為一個包含社會情景、情感和認(rèn)知因素的復(fù)雜過程。他們認(rèn)為，在大多數(shù)實際評估中，評估者和被評估者之間往往是上下級關(guān)系或同事關(guān)系，其在職務(wù)特征、性格、態(tài)度及價值觀方面的相似程度，相互間的空間距離和心理距離，都可能成為導(dǎo)致偏差的潛在變量。國內(nèi)的員工績效評估理論與實踐是在20世紀(jì)80年代以后開始發(fā)展的，尤其是改革開放以后，明確了社會主義市場經(jīng)濟體制以后，企業(yè)越來越需要對員工工作績效進行評估。國內(nèi)基本采用了國外的員工績效評估

20、理論和實踐經(jīng)驗對本企業(yè)進行評估，在實踐過程中不斷地對員工績效評估理論和方法加以完善和補充，提出許多員工評估設(shè)計的方法與理論，比如：（1）二十一世紀(jì)初期，戴良鐵從考核模式方面提出了績效考核的目標(biāo)管理，即根據(jù)目標(biāo)設(shè)定值對員工績效進行考核7；（2）馮乃秋、王淑紅根據(jù)績效與激勵相結(jié)合的原則，提出了百分考核計獎核算的績效評估方法8，它是指根據(jù)企業(yè)特點和工作目標(biāo)，針對工作崗位與員工個人而制定出績效考核標(biāo)準(zhǔn)并與物質(zhì)激勵相結(jié)合的一種績效考核方法；（3）曾照英、劉云（2005）將平衡記分卡與作業(yè)成本法結(jié)合起來，既保留了平衡記分卡的特點，又致力于將平衡記分卡的目標(biāo)分解到更低的組織層面，有利于將企業(yè)績效評價與經(jīng)理人

21、員的薪酬激勵制度聯(lián)系起來9。1.4研究方法和研究思路 本論文在研究過程中主要采用的研究方法是：（1）文獻(xiàn)理論歸納法：把現(xiàn)有比較權(quán)威的關(guān)于員工績效評估理論進行收集，查閱權(quán)威期刊所登載的及公開發(fā)布的員工績效評估方面的專業(yè)性文獻(xiàn)，作為本文理論研究的基礎(chǔ)。（2）企業(yè)調(diào)研分析法：在了解該企業(yè)員工績效評估體系基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工績效評估過程進行調(diào)研、分析和歸納總結(jié)，提出當(dāng)前員工績效評估中所存在的主要問題，并對其進行分析和總結(jié)。 本文本著提出問題、分析問題和解決問題的邏輯展開研究： 提出問題：明確在市場競爭日趨激烈的背景下，公司員工績效評估體系存在哪些主要問題。 分析問題：結(jié)合相關(guān)員工績效評估理論及企業(yè)員工績

22、效評估的實際情況，分析問題的癥結(jié)所在。解決問題：給出解決問題的思路和改善建議。1.5論文基本框架 本文共有六章： 第一章是引言，主要介紹本論文選題的研究背景及意義，所運用的主要研究方法和研究思路，并提出了本文的基本框架，同時，對公司進行了介紹。第二章是員工績效評估理論概述，主要論述了績效的含義、員工績效評估定義、員工績效評估的重要性、員工績效評估指標(biāo)體系、員工績效評估方法、員工績效評估流程及員工績效評估結(jié)果運用。第三章是富翔集團公司概況。公司主要產(chǎn)品及發(fā)展前景。績效考核依據(jù)，考核形式分為自評和上級評定兩種形式，兩種形式在同一種表格上評定，考核者往往評完下屬評自己，這種形式在一定程度上增大了考核

23、的不準(zhǔn)確性。 第四章是員工績效評估現(xiàn)狀及存在的問題。通過調(diào)研企業(yè)員工績效評估過程中的實際情況，著重介紹了員工績效評估存在的問題。主要提出了員工績效評估工作的不完善之處。包括員工績效評估流程不夠完整，如：反饋溝通不及時，回顧周期過長，缺少員工績效信息收集步驟；員工績效評估結(jié)果沒有與其他人力資源管理制度有效銜接，如：沒有與薪酬分配制度有效銜接，對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃落實性差等問題。 第五章是完善富翔集團公司員工績效評估的對策。主要基于現(xiàn)代員工績效評估的理論，針對現(xiàn)有的員工績效評估特點提出了員工績效評估體系的改進設(shè)計。第六章為結(jié)論。歸納出本文的主要觀點和局限性，以及對未來的研究方向提出展望。第2章 員工

24、績效評估理論概述2.1績效的含義對于績效的含義，從不同的角度有各種不同的看法?？冃в械谋焕斫鉃榻M織（企業(yè)）績效、團隊績效和員工績效；從橫向來看，績效又被理解為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效。目前比較流行的觀點，一是結(jié)果說，一是行為說。英國學(xué)者bemardin(1995)吸取了kane(1986)早期的研究結(jié)果，提出績效的結(jié)果說，認(rèn)為績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)出的記錄。這個觀點將績效理解為任務(wù)的完成、目標(biāo)的實現(xiàn)以及結(jié)果和產(chǎn)出等指標(biāo)?？冃У男袨檎f認(rèn)為，那些與既定目標(biāo)有關(guān)的行為本身就是績效。對于許多工作來說，雇員的個人行為不是影響結(jié)果的唯一因素。因此，績效是雇員在完成工作過程中所表

25、現(xiàn)出來的一系列的行為特征。它包括各種與目標(biāo)相關(guān)的、個人可控制的行為，諸如工作能力、責(zé)任心、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。從管理實踐來看，人們對于績效的認(rèn)識是不斷發(fā)展的：從單純的強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量再到強調(diào)滿足顧客需要：從強調(diào)“即期績效”到強調(diào)“未來績效”。因此，我們需要以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效的概念。本文認(rèn)為，績效是人們同組織目標(biāo)相關(guān)的、可衡量的、具有可評價性要素的、對組織的效率和效益具有積極或消極作用的行為或結(jié)果。2.2員工績效評估定義 從已有的文獻(xiàn)看，對于績效評估的含義有很多表述。比較有代表性的表述有： （1）e.麥克納認(rèn)為，員工績效評估是經(jīng)理人員與其下屬對需要完成的工作達(dá)到共識，并通過經(jīng)

26、理們嫻熟的管理和員工近期與遠(yuǎn)期個人發(fā)展，以最佳方式完成業(yè)績的過程。 （2）r.韋恩蒙迪等認(rèn)為，績效評估是定期考察和評價員工個人或小組（團隊）工作業(yè)績的一種正式制度。 （3）勞倫斯.s.克雷曼認(rèn)為，績效評估就是準(zhǔn)確地評估員工工作績效的質(zhì)量，以提高企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢的過程。 （4）斯蒂芬.p.羅賓斯認(rèn)為，績效評估是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。 綜合各觀點，本文認(rèn)為，績效評估是對員工的工作行為及結(jié)果運用各種科學(xué)的方法進行考核和評價的過程，即根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用制定的一定標(biāo)準(zhǔn)來比較和評價員工一段確定期限內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)的一個過程?？冃гu估是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企

27、業(yè)管理強有力的手段之一，其目的是通過評估提高每個員工的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。2.3員工績效評估的重要性 員工績效評估是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，是員工晉升職務(wù)、獲得與提高報酬、獎懲的基本依據(jù)，有利于企業(yè)全面了解員工的素質(zhì)水平、在實際工作中的真實績效與獲得這些績效的行為表現(xiàn)，從而深入挖掘員工潛質(zhì)，進行員工職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)等企業(yè)人力資源管理決策的重要依據(jù)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，在市場中保持競爭優(yōu)勢。員工績效評估的重要性主要體現(xiàn)在三個方面： （1）影響企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力 員工的表現(xiàn)對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力的影響是非常重要的，它可以通過各種績效指標(biāo)來衡量。工作績效對員工工作質(zhì)量、數(shù)量、時效、行為

28、標(biāo)準(zhǔn)等的衡量，是對員工在其工作崗位上干得怎么樣，是否完成或超過預(yù)定目標(biāo)的說明。不斷的企業(yè)實踐，越來越多的企業(yè)加強了對員工績效的評估，以此來增強企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力。 （2）作為人力資源管理決策的有效前提 員工績效評估是企業(yè)制定、執(zhí)行人力資源管理決策時的重要的參考指標(biāo)，是建立有效的激勵機制、報酬體系的有效前提，為綜合評價、正確激勵員工提供真實、客觀的依據(jù)。員工績效評估和評估結(jié)果及其分析，將有助于企業(yè)及各級主管人員對員工在諸如晉升、任免、調(diào)任、加薪等人力資源管理進行判斷、選擇和決策。在晉升和加薪之前，如果不進行員工績效評估，就失去了選擇的標(biāo)準(zhǔn)。有了員工績效評估，選擇標(biāo)準(zhǔn)的透明度增強了，使得晉升和加

29、薪成為一次公正的選拔，將對員工有積極的、正面的引導(dǎo)作用，使他們明確自己的努力方向。同時，員工績效評估所反饋的信息也可以指出員工的優(yōu)勢、弱點，從而為企業(yè)的管理者指明人力資源開發(fā)的著力點，選擇相適應(yīng)的開發(fā)方法。 （3）更好地促進員工管理 員工評價主要包括：員工績效評估對員工績效進行合理科學(xué)的衡量并反映了員工對企業(yè)所作貢獻(xiàn)的大小；依據(jù)工作績效評估的結(jié)果管理者確定員工的薪水和獎金是對員工勞動的相應(yīng)肯定；一定條件下，員工績效評估產(chǎn)生不同程度的物質(zhì)和精神利益回報，對員工自然會產(chǎn)生激勵的效果。 幫助員工發(fā)展是員工績效評估的伴生物。首先，由于員工績效評估給員工強化了明確的工作要求，使員工責(zé)任心增強，明確自己應(yīng)

30、該怎樣做才能符合期望，無形中能加強員工的自我管理。其次，員工績效評估結(jié)果及其分析可以發(fā)掘員工的潛能并用于指導(dǎo)員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計。再次，員工績效評估提供了上下級之間交流的一個契機。一次座談、討論、分析都能有助于雙方之間的了解和信任，這樣的溝通可以促使上下級之間更加目標(biāo)一致、配合默契。最后，通過員工績效評估，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以使他在以后的工作中發(fā)揮長處，努力改善不足，提高自身工作績效，使得公司整體績效進一步提高。同時，為了有效的進行員工績效評估，員工績效評估需要遵循客觀公平、透明公開、可行性和實用性、嚴(yán)格性、定性和定量相結(jié)合、與獎懲結(jié)合、積極反饋等原則。2.4員

31、工績效評估指標(biāo)體系 員工績效評估體系指標(biāo)設(shè)計，除了要考慮員工績效評估指標(biāo)的可操作性、全面性、獨立性、普遍性等特點，還要根據(jù)本企業(yè)的實際情況，不能僅局限于解決企業(yè)眼前的問題，還要有長遠(yuǎn)的觀點，進行戰(zhàn)略的思考。在設(shè)計員工績效評估指標(biāo)體系時，需要使員工績效評估體系設(shè)計能夠促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、能夠強化企業(yè)的核心價值觀、能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略實施、能夠有利于培育企業(yè)的核心能力。 目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展所要達(dá)到的結(jié)果，它對企業(yè)的發(fā)展起決定性的作用。系統(tǒng)目標(biāo)一旦確定，系統(tǒng)就朝著既定的目標(biāo)方向發(fā)展。員工績效評估系統(tǒng)是由人參與的系統(tǒng)，所以應(yīng)從分析系統(tǒng)目標(biāo)開始進行指標(biāo)體系的設(shè)計。評估要點即評估因素的內(nèi)涵，是評估人進行評價判

32、斷的依據(jù)，每個評估因素都不但要有明確的內(nèi)涵，而且要有很強的針對性。員工績效評估標(biāo)準(zhǔn)實際上是評估對象在評估要點上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃分。評估對象在每個標(biāo)志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)都是無限多的，但是這些無限多的狀態(tài)中有實質(zhì)差異的卻是有限的幾種，作為評估人實際可以辨別和把握的也只能是少數(shù)幾種。員工績效評估標(biāo)準(zhǔn)在表示上可以是數(shù)量的或語言的，也可以是精確的或模糊的，可以采用的評估指標(biāo)體系的設(shè)計方法有等級劃分法、數(shù)值區(qū)間劃分法、指標(biāo)歸類合并篩選等方法。 員工績效評估指標(biāo)權(quán)重可以采用專家會議法(或集體經(jīng)驗判斷法)、德爾斐法（或?qū)＜易稍兎ǎ⒛嫦蚍ɑ驅(qū)哟畏治龇ǖ确椒▉泶_定。2.5員工績效評估方法根據(jù)員工

33、績效評估實際操作過程中所選擇的評估內(nèi)容和指標(biāo)的不同，可以將員工績效評估方法分為三種基本類型：(1) 針對員工個性特征的評估方法 針對員工個性特征的評估方法主要用于評估員工的個性或個人能力、特征等，所選的評估內(nèi)容主要是那些較抽象的、難以量化評價的個人基本品質(zhì)，如決策能力、對公司的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等。這種類型的評估有效性相對較差，評估的內(nèi)容與其工作行為和結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系。但用于對管理者的績效評估時，又發(fā)揮了其不能替代的作用，因為管理工作的特點對管理者的品質(zhì)、能力及素質(zhì)要求都提出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。(2) 針對員工行為的評估方法 針對員工行為的評估方法，其重點

34、是評估員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。這類的評估方法較適合于那些績效難以量化考核或需要以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的員工，如企業(yè)中職能部門的員工等等。該類型評估方法面臨的主要問題是在實際操作中難以設(shè)計與制定出能完全表現(xiàn)員工所有工作內(nèi)容及工作重點的指標(biāo)。而且在實際工作中，工作行為方式不同的員工都有取得良好工作績效的可能，而這時如果按既有的行為標(biāo)準(zhǔn)進行評估，那么就有可能使員工受到不公正的評價。(3) 針對工作結(jié)果的考核方法 針對工作結(jié)果的評估方法著眼于最終結(jié)果而不是行為，其考核的重點在于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。這類評估對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標(biāo)的員工是非

35、常適合的，如計件工人、企業(yè)的市場銷售人員等等。但由于這種類型的評估方法只看結(jié)果，不問過程，有可能會助長員工“不擇手段達(dá)到預(yù)期效果”的觀念，引發(fā)員工的短期行為，從而很可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。另外，針對工作結(jié)果的評估方法只能獲得員工工作結(jié)果的信息，而無法提供有助于員工提高績效的信息，因此績效評估結(jié)果的反饋對員工提高自己的能力、改善自己的工作績效影響不大。 總之，以上三種基本類型各有其適用的對象，也都存在相應(yīng)的問題。因此，在員工績效評估的實際操作中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況進行選擇。一般來說，將三種基本類型進行有效的組合，設(shè)計出真正適合該企業(yè)本身的員工績效評估方法是最可取的。2.6員工績效評估流程 一般來

36、說，企業(yè)員工績效評估操作流程由四個環(huán)節(jié)組成：第一個環(huán)節(jié)是培訓(xùn)(training)，具體又分為操作前導(dǎo)入培訓(xùn)、操作期間教練指導(dǎo)培訓(xùn)和操作后總結(jié)提高培訓(xùn)；第二個環(huán)節(jié)是崗位、部門或流程的需求分析(demand analysis)，確定評估目標(biāo)和控制點，形成績效評估方案；第三個環(huán)節(jié)是操作準(zhǔn)備(prepare)，包括形成績效評估操作管理細(xì)則，并進行相應(yīng)的演練、預(yù)評估或試評估，以及操作正式評估；第四個環(huán)節(jié)是總結(jié)(summary)，即對績效評估結(jié)論、總體結(jié)果、方法和模式，績效評估制度進行總結(jié)，并提出改進或完善建議及相關(guān)措施。通常將這種績效評估流程的設(shè)計模式稱為tdps方法，詳見圖2.1。理念與方法培訓(xùn)被評估

37、者績效評估培訓(xùn)評估者演練與再培訓(xùn)企業(yè)需求分析形成績效評估操作管理辦法預(yù)評估和試評估再培訓(xùn)研究、制定、完善績效評估方案評估者績效評估培訓(xùn)操作評估總結(jié)培訓(xùn)總結(jié)提高圖 2.1 績效評估流程的設(shè)計模式tdps方法 企業(yè)引入員工績效評估制度或操作新的員工績效評估制度的流程如下： 第一步，引入理念與方法培訓(xùn)課程。 第二步，對崗位或部門的評估目的及相應(yīng)的指標(biāo)進行需求分析，形成和制定員工績效評估方案。 第三步，對評估者進行培訓(xùn)，根據(jù)評估者的企業(yè)價值觀制定初步的員工績效評估操作管理細(xì)則，根據(jù)該細(xì)則對被評估者進行培訓(xùn)；再根據(jù)與被評估者溝通形成的修正后的操作管理細(xì)則對評估者進行再培訓(xùn)，同時操作演練評估流程。 第四步

38、，進入操作。先進行預(yù)評估，如果評估對象復(fù)雜，可以考慮引入試評估；根據(jù)預(yù)評估或試評估操作中出現(xiàn)的具體問題或理念進行再培訓(xùn)，然后進入正式評估。第五步，總結(jié)。包括兩項內(nèi)容：一是進行總結(jié)培訓(xùn)；二是再次進入需求分析環(huán)節(jié)，改進和完善現(xiàn)有的績效評估方案。如果企業(yè)已經(jīng)操作過一輪員工績效評估方案，則可以直接進入操作評估環(huán)節(jié)，或者在操作評估環(huán)節(jié)前增加一個預(yù)評估或試評估環(huán)節(jié)，以再次對企業(yè)價值觀進行協(xié)調(diào)和融合。員工績效評估操作完畢后，總結(jié)環(huán)節(jié)是必不可少的。2.7員工績效評估結(jié)果運用 （1）薪酬調(diào)整 員工績效評估結(jié)果的運用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工的長期激勵，這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是評估結(jié)果用于年度工資的調(diào)整，即對

39、績效評估結(jié)果較差的員工，下調(diào)其年度的工資，如下調(diào)本人崗位工資等級、調(diào)換工作崗位等；二是對于績效評估結(jié)果好的員工進行工資定期調(diào)整，即依據(jù)年度的綜合評估結(jié)果，決定工資和崗位是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。 （2）獎金分配 工資的調(diào)整是從長期的出發(fā)點去激勵員工，而獎金的發(fā)放就是體現(xiàn)了對員工的短期的激勵。公司的獎金的發(fā)放對象主要是那些為公司的發(fā)展提出很好的建議的員工以及那些績效成績?yōu)閮?yōu)良的員工。獎金主要在年中和年終召開的兩次大的總結(jié)大會上進行發(fā)放。獎勤罰懶，表彰優(yōu)秀，讓優(yōu)秀員工的價值得到公司上下認(rèn)同。 （3）職位或崗位的變動 通過累積績效結(jié)果的記錄，如果發(fā)現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)與其職位不相適應(yīng)性的問題，要查找原因并

40、及時進行職位置換，做到人適其事，事得其人。職位變動一般包含有三層含義：晉升、降級、平調(diào)。職位變動還包括公司有計劃地將一批批優(yōu)秀的人才在各種職位之間轉(zhuǎn)換、交流，以培養(yǎng)其全面的人才。 （4）績效結(jié)果用于培訓(xùn) 通過績效評估發(fā)現(xiàn)員工的工作方面存在的問題，然后有針對性的進行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果說薪酬分配是為了充分地發(fā)揮員工的工作能力，那么培訓(xùn)就是為了充分地挖掘員工的工作潛力，只有把兩者有效的起來，公司才能真正稱得上充分利用了員工的價值，公司才能不斷煥發(fā)出活力，具有很強的競爭力，這很符合現(xiàn)代的人力資源的管理理念。 （5）員工職業(yè)生涯發(fā)展 每位員工在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也在實現(xiàn)自己的個人的職業(yè)目標(biāo)。現(xiàn)代人力資源

41、管理非常注重個人職業(yè)生涯的設(shè)計，試圖將其納入組織目標(biāo)體系，使兩者之間達(dá)成方向上一致。把員工績效考核結(jié)果反饋給個人，同時考核者還要指出其工作的優(yōu)缺點，使員工的工作改進有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指引下，員工不斷提高其工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這不但實現(xiàn)了組織目標(biāo)，也有助于實現(xiàn)了個人的職業(yè)生涯的發(fā)展。 （6）招聘決策 通過累積績效結(jié)果的記錄，對于績效結(jié)果很差的員工進行分析，就采取相應(yīng)的措施去幫助他，比如進行職位置換或者培訓(xùn)，但是如果通過職位置換或者培訓(xùn)都不能改善其工作績效，那么就可以考慮辭退。公司可以通過分析那些績效差的員工身上存在的特點來指導(dǎo)下次招聘應(yīng)該注意的問題，同時根據(jù)公司

42、目前員工的工作績效狀態(tài)擬定招聘計劃。第3章 富翔集團公司概況3.1富翔集團公司概述遼寧富翔建筑機械制造有限公司，成立于2007年，是集建筑設(shè)備生產(chǎn)加工、租賃的一家綜合性現(xiàn)代化企業(yè)。法定代表人由麗，注冊資本1500萬元，占地66畝，擁有員工370人，高級管理人員21人，工程技術(shù)人員282人。公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品有：qtz4207、qtz4508、qtz4709、qtz5013、qtz5510、qtz5613、qtz7030等型號塔式起重機及s200/200型號施工升降機。公司具有國家質(zhì)監(jiān)總局頒發(fā)的“特種設(shè)備生產(chǎn)許可證”，產(chǎn)品競爭能力強，供不應(yīng)求，主要銷往北京、天津、河北、遼寧、吉林、內(nèi)蒙古等北方市

43、場并出口到蒙古、中東等國際市場，主要固定客戶有北京福成房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、中建六局、京建等十幾家大型建筑開發(fā)企業(yè)，并在北京、天津、唐山等租賃市場相繼投入317臺套塔式起重機和升降機，市場前景廣闊。公司依托中國建研院建筑機械化研究院為技術(shù)支撐平臺，每年都有新型建筑機械研發(fā)成果出現(xiàn)并投入市場，產(chǎn)品技術(shù)比較先進、質(zhì)量可靠，售后和租后服務(wù)及時，信譽度好。公司遵循“錘煉高素質(zhì)隊伍、制造高品質(zhì)塔機，依托高技術(shù)發(fā)展，開拓高端大市場”為企業(yè)經(jīng)營理念，形成了以“團結(jié)實干、開拓創(chuàng)新”的企業(yè)精神。為進一步促進“東北崛起”整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出我們企業(yè)應(yīng)有的貢獻(xiàn)。3.2富翔集團公司員工績效管理現(xiàn)狀調(diào)查此次為了提高富翔公司

44、的管理水平，充分了解員工對實施績效管理的認(rèn)識，特編制了富翔集團公司員工績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷，本次共訪談員工25位。其中，職能部門15人、其他管理部門10人。富翔集團公司員工績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷見附表3.1。表3.1 問卷調(diào)查第四部門結(jié)果1、請您評價對富翔集團公司績效管理各環(huán)節(jié)的滿意程度a.非常不滿意%b.不滿意%c.一般%d.滿意%e.非常滿意%（1）績效計劃的制定/目標(biāo)設(shè)定8245684（2）績效考核的過程42052204（3）績效考核的方法42052240（4）績效考核的周期440201612（5）績效考核結(jié)果的運用45224128（6）績效考核的實施效果4404084（7）績效輔導(dǎo)/反饋

45、4562448（8）培養(yǎng)發(fā)展計劃的制定84428128（9）對整個績效管理體系總體情況84440442、您覺得富翔集團公司績效管理在如下方面的作用a.作用很大b.作用比較大c.一般d.作用不是很大e.沒有什么作用（1）傳遞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)8404840（2）員工薪酬調(diào)整決策812442020（3）員工晉升/降職決策43640164（4）推動員工工作業(yè)務(wù)的提升81240364（5）推動員工工作能力的提升4836448（6）獎金發(fā)放122440168（7）提高管理員工的管理水平44324416（8）提升公司整體素質(zhì)4164820123.您覺得富翔集團公司績效管理評估存在的最主要的問題是（排名前五位）

46、：ebcaf601612844.您覺得富翔集團公司績效考核中最主要的問題是（排名前五位）：aehcg483612124這些調(diào)查問卷結(jié)論對完善管理中心的績效管理系統(tǒng)提供了重要參考依據(jù)，此次參與問卷調(diào)查的人員分布中高層管理占8%，中層管理占32%，普通員工占60%。且五年工作經(jīng)驗以上的占72%，兩年工作經(jīng)驗以上占16%。參與問卷調(diào)查的員工對富翔集團公司員工績效管理的情況十分了解。由此可以得出此次調(diào)查問卷是具有較高的信度和效度的。由于問卷調(diào)查結(jié)果過于繁鎖，所以在此僅列出第四部分的結(jié)果，見表3.1。整理總結(jié)調(diào)查問卷結(jié)果后，得出了以下有關(guān)富翔集團公司績效管理現(xiàn)狀的結(jié)論。公司從管理層到員工，對績效管理的作

47、用和意義有一定的認(rèn)識，但是不夠。一提到績效管理，大家首先想到的就是考核獎懲問題。沒有意識到績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。對績效管理中的計劃、溝通和反饋環(huán)節(jié)認(rèn)識淡薄。就績效考核制度來說，富翔集團公司沿用了傳統(tǒng)事業(yè)單位考核制度，主要從德、能、勤、績四方面對員工的素質(zhì)、能力和工作態(tài)度進行考核，以此作為員工崗位和薪資調(diào)整的依據(jù)。富翔集團公司考核體系中，考核的內(nèi)容包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作業(yè)績。德，主要考核政治、思想表現(xiàn)和職業(yè)道德表現(xiàn)；能，主要考核業(yè)務(wù)技術(shù)水平、管理能力的運用發(fā)揮，業(yè)務(wù)技術(shù)提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態(tài)度、勤奮敬業(yè)精神和遵守勞動紀(jì)律情況；績，主要考核履行職責(zé)情況、

48、完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得成果水平以及社會效益和經(jīng)濟效益。這樣的考核制度在一定程度上促進了員工的工作業(yè)績的提高和工作態(tài)度的改善。但績效考核形式化比較嚴(yán)重，舊有平均主義根植人心?？己酥芷跒榘肽?，但實質(zhì)上為一年一考核。由于沒有強制分布，每年的考核結(jié)果中，沒有員工被評為不及格等級?？己诵问椒譃樽栽u和上級評定兩種形式，兩種形式在同一種表格上評定，考核者往往評完下屬評自己，這種形式在一定程度上增大了考核的不準(zhǔn)確性。第4章 富翔集團公司員工績效評估現(xiàn)狀和存在的問題4.1富翔集團員工績效評估現(xiàn)狀4.1.1富翔集團員工績效評估流程 富翔集團員工績效評估流程如圖4.1所示：反饋談話確立目標(biāo)/ 定期回顧

49、集體評議評估前談話/反饋意見業(yè)務(wù)伙伴的個人目標(biāo)回顧圖 4.1富翔集團員工績效評估流程4.1.2富翔集團員工績效評估等級富翔集團員工績效評估等級為5分制，其中，1分表示員工的工作績效遠(yuǎn)低于崗位要求；2分代表員工的工作績效部分滿足崗位要求；3分表示員工的工作績效完全滿足崗位要求；4分代表員工的工作績效超出崗位要求；5分表示員工的工作績效遠(yuǎn)超出崗位要求。4.1.3富翔集團員工績效評估結(jié)果應(yīng)用 （1）職能/崗位變動 被評估員工在未來12個月內(nèi)有崗位變動意向，那么需要從保留現(xiàn)職位、相同職位級別的崗位轉(zhuǎn)換、轉(zhuǎn)換到更高的職位級別、轉(zhuǎn)換到降低的職位級別中選擇一項作為變動提議。 （2）職業(yè)發(fā)展機會 對于有進一步

50、發(fā)展機會的員工，則需要區(qū)分出橫向及縱向發(fā)展的可能性。此外，針對進一步發(fā)展的職能及潛能級別。 （3）薪酬調(diào)整 評估分?jǐn)?shù)以及個人薪酬水平等其它因素，都與年度薪酬調(diào)整計劃相關(guān)，但與薪酬調(diào)整計劃之間沒有直接的公式計算以及對應(yīng)關(guān)系。（4）獎金分配績效結(jié)果的評分會顯著影響個人獎金。（5）培訓(xùn)計劃在績效反饋談話中，直線經(jīng)理與員工之間可以根據(jù)員工績效評估結(jié)果及新一年的工作目標(biāo)討論確定新一年的培訓(xùn)需求，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，以幫助員工不斷地提高自身工作績效水平。4.2富翔集團員工績效評估存在的問題4.2.1員工績效評估流程不夠完整 （1）反饋溝通不及時，回顧周期過長從圖4.1中可以看出，在員工績效評估流程中，確

51、立目標(biāo)與定期回顧是并列在同一個步驟內(nèi)的，因此，定期回顧并沒有得到足夠的重視，在實際的工作中，除經(jīng)理及其以上級別與直線經(jīng)理基本上每季度會做一次績效反饋談話之外，經(jīng)理以下級別員工與直線經(jīng)理之間很少做定期績效對話溝通，情況大多是員工和直線經(jīng)理之間只有年終才進行一次績效反饋回顧，評估周期過長，一方面，日常工作中出現(xiàn)的問題無法得到及時反饋和解決，直線經(jīng)理平時并沒有及時對下屬工作表現(xiàn)進行反饋，這樣上級也就無法將下屬工作進展、完成情況是否符合要求及時反饋給下屬，更無法對其進行及時指導(dǎo)，無法起到教練的作用；另一方面，直線經(jīng)理可能也沒有相對正式的機會對于員工所取得工作成績給予認(rèn)可，這樣，員工渴望工作成績被認(rèn)可的

52、心理訴求無法得到滿足。另外，由于上下級之間沒有及時進行績效溝通，反饋回顧，下屬并不了解自己所做的工作是否符合要求，可能下屬本人認(rèn)為自己所做的工作是符合要求的，可在上級看來卻并不符合要求，所以，年終績效反饋談話時，會出現(xiàn)下屬對于評估結(jié)果感到很意外的情況。因此，需要加強績效反饋回顧力度，增強評估者對績效反饋的重視程度，加強上級對下屬工作的指導(dǎo)，起到領(lǐng)導(dǎo)者作為教練的作用，同時，一定程度上也滿足了員工的心理訴求。但是，在增加績效回顧頻率，加強績效反饋力度的同時，也要考慮到評估反饋的復(fù)雜程度，不過多增加評估者的工作量。 （2）缺少員工績效信息收集步驟對員工的績效沒有日常評估，加之員工平時的工作表現(xiàn)也沒有

53、被及時地記錄，所以，很難對員工的績效做出合理、全面的評估。員工績效評估流程中又缺乏信息收集的環(huán)節(jié)，沒有對員工平時工作中的關(guān)鍵事件進行記錄，缺乏客觀的考核依據(jù)，無法給不了解被評估者的評估者一些客觀的參考信息，所以嚴(yán)重影響了員工績效評估結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性和公平性，讓員工績效評估工作不能達(dá)到理想效果。4.2.2員工績效評估結(jié)果與其他人力資源管理制度脫節(jié) （1）員工績效評估結(jié)果沒有與薪酬分配制度有效銜接 績效評估分?jǐn)?shù)以及個人薪酬水平等其它因素，都將與年度薪酬計劃相關(guān)，但與薪酬計劃之間不存在直接的公式計算以及對應(yīng)關(guān)系?？冃ЫY(jié)果的評分會顯著影響個人獎金，但并不是唯一標(biāo)準(zhǔn)。由此可以看出員工的績效評估結(jié)果與

54、個人獎金及加薪之間有一定關(guān)系，但是并沒有直接的公式計算以及對應(yīng)關(guān)系，這樣，員工就無法清楚知道績效評估的結(jié)果如何影響了自己的薪酬，而且如果不同員工之間不同的績效評估結(jié)果并沒有對薪酬變化產(chǎn)生太大的影響的話，那么績效評估的獎懲作用就被明顯削弱了，也會降低員工對績效評估工作的重視程度，會影響績效評估作用的發(fā)揮。 （2）對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃落實性差員工績效評估結(jié)果中，對個人發(fā)展與職業(yè)發(fā)展有所體現(xiàn)，但是過于粗略，并沒有相對細(xì)致的計劃，很多直線經(jīng)理并沒有與員工進行過深入的溝通，對直接下屬的職業(yè)興趣、自身優(yōu)勢/長處及職業(yè)發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)生涯目標(biāo)并不了解，所以，也不可能制定出有針對性的、適合員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。而且

55、，在下一年的實際工作中，員工與直線經(jīng)理之間并沒有定期地進行溝通討論，在職業(yè)發(fā)展方面沒有給予員工相應(yīng)的幫助與指導(dǎo)，這樣，員工在職業(yè)上不斷發(fā)展的需求無法得到滿足，員工就可能會看不清自己職業(yè)發(fā)展的方向，感到挫敗和困惑，會嚴(yán)重挫傷員工的積極性。另外，對某些已經(jīng)制定了一定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的員工，由于沒有定期的回顧，年初制定的計劃也基本沒有貫徹落實，這樣，同樣也會使員工的積極性嚴(yán)重受損，甚至有些員工選擇離開公司就是由于在職業(yè)發(fā)展方面沒能得到及時的指導(dǎo)或是職業(yè)發(fā)展計劃沒有得到很好的貫徹落實。第5章 完善富翔集團公司員工績效評估的對策5.1富翔集團設(shè)計完整的員工績效評估流程5.1.1單獨設(shè)立定期回顧環(huán)節(jié)富翔集團員工希望參與到績效評估的過程中，也非常重視自身職業(yè)發(fā)展情況，所以，在設(shè)計員工績效評估流程時，需要單獨設(shè)置定期回顧環(huán)節(jié)，以示對定期回顧的重視，切實加強員工與直線經(jīng)理之間溝通和談話的頻率，建議每季度進行一次較正式的績效溝通回顧，加強直線經(jīng)理對員工的指