分析樂(lè)百氏如何完善物流管理0001

1、樂(lè)百氏如何完善物流管理趙楊 北京物資學(xué)院樂(lè)百氏物流供給鏈的戰(zhàn)略樂(lè)百氏公司以傳統(tǒng)的牛奶品牌聞名于全國(guó)，酸奶、純潔 水后來(lái)居上，純潔水和礦泉水市場(chǎng)份額均居全國(guó)第二。樂(lè)百氏取得如此輝煌的成績(jī)，得益于供給鏈的建設(shè)，如 在深度分銷、直運(yùn)直匯、集中庫(kù)存、全國(guó)范圍建設(shè)工廠、采 購(gòu)管理體系等方面采取一系列的措施。 物流管理與這些方面 存在著天然的聯(lián)系， 成為樂(lè)百氏取得供給鏈綜合本錢優(yōu)勢(shì)和 創(chuàng)造客戶效勞價(jià)值的核心驅(qū)動(dòng)力。樂(lè)百氏物流供給鏈屬于功能性產(chǎn)品供給鏈， 供給鏈的設(shè) 計(jì)主要著眼于各環(huán)節(jié)綜合本錢最小化，以推動(dòng)策略、預(yù)測(cè)囤 貨型生產(chǎn)為主，通過(guò)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送的平穩(wěn)運(yùn)作來(lái)降低成 本。具體來(lái)說(shuō)，大體有以下幾點(diǎn)情況。

2、產(chǎn)品樂(lè)百氏以水、酸奶、牛奶為核心產(chǎn)品，屬于大銷量、高 周轉(zhuǎn)日用消費(fèi)品。 酸奶和牛奶的主流品種集中在 78 種以內(nèi)， 其他品種由于生產(chǎn)量小，頻繁換產(chǎn)，生產(chǎn)準(zhǔn)備本錢高；發(fā)貨 批量小，配載難度高，耗用配送中心 50% 左右的配送本錢。渠道關(guān)系比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈， 樂(lè)百氏渠道價(jià)值鏈培養(yǎng)起步 較晚，客戶平均規(guī)模較小，年銷售額上千萬(wàn)的只有 40 家， 占所有分銷商的 2 .5% ，年銷售額 150 萬(wàn)以下的客戶還很多， 訂貨批量小，地域分布散，關(guān)系不穩(wěn)定。銷售網(wǎng)絡(luò)樂(lè)百氏銷售網(wǎng)絡(luò)由西北、華北東北 、華中、華東、 華南和西南六個(gè)大區(qū)組成， 六個(gè)大區(qū)市場(chǎng)孕育成熟度各有不 同，銷售量差異較大，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)為北京、

3、 河北、 江蘇、 上海、 江西；潛力市場(chǎng)為河南、山東、湖南、湖北、安徽、遼寧； 弱勢(shì)市場(chǎng)為西北省份、內(nèi)蒙古、 云南、廣西、黑龍江、 吉林。樂(lè)百氏銷售網(wǎng)絡(luò)布局是隨著優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的開(kāi)拓而形成， 工 廠的設(shè)立局限于固定本錢投入的節(jié)約， 供給網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有綜合規(guī) 劃，產(chǎn)能與銷量極大不平衡，大局部市場(chǎng)的產(chǎn)品是由中山長(zhǎng) 途調(diào)撥過(guò)去的。 根據(jù)樂(lè)百氏的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示， 東北市場(chǎng) 70% 的水和 90% 的酸奶、華北市場(chǎng) 60% 的酸奶都是由中山基地 調(diào)撥過(guò)去，物流費(fèi)用與配送半徑近似成為正比。庫(kù)存策略 樂(lè)百氏的庫(kù)存現(xiàn)狀總體來(lái)說(shuō)，原材料庫(kù)存過(guò)高排除其 他因素，資金占?jí)簢?yán)重，成品庫(kù)存尤其是水庫(kù)存有所缺乏， 訂單滿足率低；樂(lè)百氏

4、 2000 年前各銷地保有庫(kù)存，通過(guò)銷 地庫(kù)存滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求， 2000 年后取消銷地庫(kù)存， 在全國(guó) 設(shè)立了 7 大配送中心，采用高度集中的庫(kù)存供給各地銷售， 一定程度上整合倉(cāng)庫(kù)資源，提高了配送運(yùn)載能力，但遙遠(yuǎn)市 場(chǎng)和小規(guī)模客戶的配送極不經(jīng)濟(jì)， 目前這種高度集中的庫(kù)存 與配送在局部銷售市場(chǎng)已經(jīng)形成效益的背反。市場(chǎng)需求樂(lè)百氏產(chǎn)品發(fā)球同質(zhì)性產(chǎn)品， 產(chǎn)品本身差異化很難吸引 消費(fèi)者在不同的品牌中選擇， 品牌價(jià)值相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)使銷售成 功的要素在于高的可得性，當(dāng)你的產(chǎn)品隨處可見(jiàn)時(shí)，消費(fèi)者 選擇你的產(chǎn)品的概率就在，并可能成為忠實(shí)的品牌消費(fèi)者， 相反，當(dāng)消費(fèi)者在貨架上總找不到你的產(chǎn)品時(shí)，就開(kāi)始選擇 其他的品牌

5、，你的市場(chǎng)此時(shí)就開(kāi)始流失，因此可以說(shuō)物流創(chuàng) 造了核心客戶效勞價(jià)值。配送戰(zhàn)略 目前樂(lè)百氏對(duì)“直匯直運(yùn)客戶實(shí)行直接配送戰(zhàn)略，深 度分銷力度。直接配送縮短了交貨的提前期，客戶不用得以 運(yùn)輸環(huán)節(jié)的各種問(wèn)題； 中轉(zhuǎn)配送的實(shí)行解決了沒(méi)有工廠的銷 售問(wèn)題，配合市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)；分公司與分公司及客戶之間的轉(zhuǎn) 運(yùn)，緩解了不同實(shí)體之間的矛盾，減少了供給鏈上的風(fēng)險(xiǎn)和 損失。組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上， 矩陣式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐愿鳟a(chǎn)品事業(yè) 部和其他職能部門為中心，以各大區(qū)為單位，大區(qū)內(nèi)設(shè)置大 區(qū)物流主管，由其協(xié)調(diào)所有與工廠、配送中心、銷售分公司 之間的物流活動(dòng)，包括銷售方案、訂單、運(yùn)輸調(diào)度、生產(chǎn)與 采購(gòu)方案。大區(qū)物流經(jīng)理是一種非

6、正式的組織，是個(gè)目標(biāo)中 心，其作用不僅在于反映問(wèn)題傳送政策，更主要職責(zé)在于根 據(jù)區(qū)域情況制定整合方案工作。 樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖 1、圖圖1樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)圖總裁圖2物流部?jī)?nèi)部組織設(shè)計(jì)樂(lè)百氏物流體系現(xiàn)狀樂(lè)百氏方案體系目前樂(lè)百氏營(yíng)運(yùn)方案體系中存在著三類方案，年度計(jì) 劃、月方案、周方案，分別承當(dāng)銷售預(yù)測(cè)和預(yù)銷售如能。見(jiàn)圖3、圖4樂(lè)百氏物流配送中心對(duì)公司的送貨方式現(xiàn)階段，樂(lè)百氏公司各大區(qū)一般選擇兩種配送體系：方式一：市場(chǎng)部要貨，配送中心被除數(shù)動(dòng)送貨，首先， 分公司每日收集各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況以條形碼方式輸入；其次，各分公司綜合當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)，并向配送中心 發(fā)出要貨清單僅限補(bǔ)足網(wǎng)點(diǎn)的存貨；然后，配送中心

7、由專人對(duì)要貨單審核后開(kāi)出發(fā)貨單；再次，第二天一早配送中 心配貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車送達(dá)目的地市場(chǎng)部， 假設(shè)有需要，拉回不適銷的存外庫(kù)存 /退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于建立市場(chǎng)部存外監(jiān)控機(jī)制，以及提高市場(chǎng)部人員的要貨素質(zhì)。 他的優(yōu)點(diǎn)在于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部的 送貨要求可能更加接近實(shí)際，配送中心的管理較簡(jiǎn)單；但同 時(shí)市場(chǎng)部也有可能出現(xiàn)搶貨現(xiàn)象，可能導(dǎo)致在存外庫(kù)的升高等缺點(diǎn)。圖3樂(lè)百氏運(yùn)營(yíng)方案年方案季月方案周方案內(nèi)容年銷售計(jì) 劃年生產(chǎn)計(jì)劃年采購(gòu)計(jì)劃季月銷售方案 月生產(chǎn)方案 月采購(gòu)方案周要貨方案 周生產(chǎn)方案 周采購(gòu)方案性質(zhì)以預(yù)算為 導(dǎo)向，代表 集團(tuán)銷售 生產(chǎn)和采 購(gòu)的年度 方案。由客戶和分公司 的預(yù)測(cè)

8、，通過(guò)年計(jì) 劃修正，是銷售預(yù) 測(cè)和生產(chǎn)儲(chǔ)藏的 結(jié)合。周方案是銷售生產(chǎn) 和采購(gòu)的核心的運(yùn) 作指導(dǎo)，一種以預(yù) 測(cè)銷售為核心的訂 貨活動(dòng)，是集團(tuán)后 勤系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)平穩(wěn)的 關(guān)鍵。制訂部門營(yíng)銷總部 生產(chǎn)總部 米購(gòu)總部分公司；銷售方案 科；品類科；生產(chǎn)方案科；采購(gòu)方案科客戶分公司銷售方案科；生產(chǎn)方案 科采購(gòu)方案科提前期15天12周制訂方 法統(tǒng)計(jì)分析+ 預(yù)測(cè)年方案分解與分 公司提報(bào)相結(jié)合自下而上逐層上 報(bào)，逐層修正準(zhǔn)確率90%90%50%60%方式二：配送中心主動(dòng)送貨式，首先，分公司每日收集 各網(wǎng)點(diǎn)到規(guī)格的銷售情況以條形碼方式輸入；其次，各分公司將當(dāng)天各網(wǎng)點(diǎn)的銷售數(shù)據(jù)，傳輸至配送中心；然后， 配送中心由專人借助

9、分析軟件，制定針對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的送貨量， 同時(shí)向分公司開(kāi)出發(fā)貨清單；再次，第二天一早配送中心配 貨完畢，運(yùn)輸車隊(duì)發(fā)車；最后，貨車?yán)夭贿m銷的存外庫(kù)存 /退貨。這種送貨方式的關(guān)鍵在于要求配貨中心的配貨人員需 要具備非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力及實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。 他的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)存外的控制列強(qiáng)；但同時(shí)配送中心的配貨可能與實(shí)際要求有差距?？蛻魧?duì)樂(lè)百氏的物流要求根據(jù)樂(lè)百氏客戶的問(wèn)卷調(diào)查，34%網(wǎng)點(diǎn)答復(fù)者認(rèn)為不影響銷售情況下，可接受的平均到貨時(shí)間為2天，34%認(rèn)為是34天，20%認(rèn)為 一天。所以，配送體系應(yīng)當(dāng)滿足金額較大 的緊急訂單當(dāng)天到貨的要求，而對(duì)一般要貨，配送中心應(yīng)當(dāng) 有二天到貨的能力，但沒(méi)有必要當(dāng)天送到

10、。配送體系的送貨頻率應(yīng)為旺季一周 34次，淡季一周1 次。網(wǎng)點(diǎn)客戶要貨頻率的調(diào)查，對(duì)于旺季，37%的答復(fù)為23天一次，25%的答復(fù)為4天5天一次；對(duì)于淡季，39% 以上的答復(fù)為7天一次，30%答復(fù)為67天一次。圖4樂(lè)百氏物流方案1765432765432165437客H劃 計(jì) 報(bào)到11貨到/丿 到.貨1丄公司劃 計(jì) 報(bào)運(yùn)直車一斑111直氣路、丫鐵直 車佢運(yùn)方案科周下 產(chǎn) 生卄貨一4生產(chǎn)科質(zhì)-期檢4 -儲(chǔ) 運(yùn)車裝車調(diào)配送中心A裝 儲(chǔ) 到樂(lè)百氏物流問(wèn)題表現(xiàn)及原因分析從現(xiàn)況分析，樂(lè)百氏目前物流運(yùn)作問(wèn)題總體表現(xiàn)在較高 的物流本錢和滿足率較低的效勞水平。樂(lè)百氏本錢問(wèn)題物流本錢是由運(yùn)輸本錢、倉(cāng)儲(chǔ)本錢和配送

11、中心管理本錢構(gòu)成，樂(lè)百氏的市場(chǎng)集中在大中城市，它通過(guò)這樣的方式來(lái) 組織它的物流活動(dòng)，在主要銷售區(qū)設(shè)廠來(lái)滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需 求，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力缺乏或所在區(qū)域沒(méi)有生產(chǎn)廠的市場(chǎng)主要由 中山通過(guò)鐵路長(zhǎng)途調(diào)撥直接發(fā)給客戶或?qū)⒇浳锇l(fā)至該地所 在大區(qū)的配送中心， 再由配送中心通過(guò)汽車運(yùn)輸將貨物送至 客戶手中。因此由于長(zhǎng)途調(diào)撥而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用在產(chǎn)品價(jià)值 中所占比例很大，例如從中山發(fā)往哈爾濱的水運(yùn)費(fèi)占產(chǎn)品價(jià) 值的比例超過(guò)25%。不通過(guò)長(zhǎng)途調(diào)撥的產(chǎn)品的配送費(fèi)用占產(chǎn) 品價(jià)值的比例低于 9%。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，樂(lè)百氏的物流成本偏高。物流本錢結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在：見(jiàn)圖5圖5樂(lè)百氏物流本錢分析表現(xiàn)本質(zhì)原因其他原因運(yùn)輸費(fèi)用 高產(chǎn)

12、能布局不合理，整體配送半徑過(guò) 大，大量的長(zhǎng)途調(diào)撥二次中轉(zhuǎn)甚至“串調(diào)，成為運(yùn)輸本錢高的本質(zhì)原 因銷售渠道結(jié)構(gòu)，客戶規(guī)模小，分布 散，訂貨批量小，導(dǎo)致的滿載率低影 響率在90%以上回程車 利用率操作失 誤引起的 空載現(xiàn)象淡季倉(cāng)儲(chǔ) 面積大季節(jié)性銷量，導(dǎo)致旺季爆倉(cāng)和淡季 空倉(cāng)影響率在90%以上倉(cāng)儲(chǔ)計(jì) 劃失敗營(yíng)運(yùn)費(fèi)率 低配送中心建設(shè)之初，初期費(fèi)用投入 大物流效勞水平問(wèn)題物流的高本錢并沒(méi)有對(duì)應(yīng)合理的物流效勞水平，相反物流卻不能對(duì)市場(chǎng)做出快速反響。物流在客戶效勞上的缺乏主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。見(jiàn)圖6綜合分析以上原因可以得出，目前導(dǎo)致物流效勞水平戰(zhàn)略性原因還在于供給網(wǎng)絡(luò)布局、預(yù)測(cè)與庫(kù)存和分銷政策，這 些戰(zhàn)略因

13、素之間又存在著交叉影響，供給網(wǎng)絡(luò)的粗暴布局必然導(dǎo)致長(zhǎng)途鐵路運(yùn)輸、中轉(zhuǎn)配送，提前期是正常汽車運(yùn)輸短 駁的好幾倍，方案和預(yù)測(cè)的提前期也必然相應(yīng)地增大，預(yù)測(cè) 的準(zhǔn)確率也就降低，同時(shí)更改和調(diào)整的同期也同樣增大，靈 活性降低。訂貨提前期變長(zhǎng)意味著要應(yīng)付更大的市場(chǎng)需求變 動(dòng)，使得其中的所有后勤環(huán)節(jié)都變得復(fù)雜和不可控，導(dǎo)致較 低的客戶效勞水平。樂(lè)百氏如何完善物流管理一一優(yōu)化現(xiàn)行架構(gòu)的周方案 體系2002年中期，法國(guó)達(dá)能集團(tuán)入主樂(lè)百氏后， 對(duì)樂(lè)百氏的 物流管理進(jìn)行優(yōu)化， 將物流部門由原有的本錢中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔?潤(rùn)中心。主要的變動(dòng)是將周方案體系優(yōu)化一一現(xiàn)行的行架構(gòu) 的周方案體系改為雙周方案滾動(dòng)。周方案為什么不準(zhǔn)確?

14、圖6樂(lè)百氏物流效勞水平分析訂單的 處理時(shí) 間和貨 款確實(shí) 定時(shí)間 長(zhǎng)一張周 訂單實(shí) 際平均 交貨周 期為15 左右-運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)，其實(shí)是生產(chǎn)布局不合理變相流程不 合理和缺之信息系統(tǒng)支持-分銷的周期貨源方案在報(bào)給分公司后，分公司匯總各地訂單再報(bào)給總部，總部對(duì)訂單進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝 通直至形成確定的生產(chǎn)方案的時(shí)間在3天左右，在方案不修改的情況下生產(chǎn)周期為4天質(zhì)檢為3天，從生產(chǎn)廠成品倉(cāng)庫(kù)到配送中心之間用鐵路來(lái)調(diào)撥， 申報(bào)車皮方案和貨物在途時(shí)間長(zhǎng)約一周，非直送的訂單，產(chǎn)品從配送中心執(zhí)行到客戶的手中也在4天以上，因此一張周訂單的實(shí)際交貨周期為15天左右。庫(kù)存策略。樂(lè)百氏根據(jù)客戶規(guī)模和付款方式將客 戶分為直運(yùn)直匯

15、和非直運(yùn)直匯客戶，在物流上都是從客戶所在的配送中心發(fā)貨， 訂單滿足率低的直接 原因是配送中心的存貨水平無(wú)法保障較高的存貨 可得性。影響率在 40%。生產(chǎn)能力缺乏。4個(gè)月間，由于生產(chǎn)能力缺乏導(dǎo) 致的銷售方案的調(diào)整達(dá) 27次，同時(shí)對(duì)于分銷商追 加的訂單生產(chǎn)廠難以在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整方案，也使一局部訂單無(wú)法完成。影響率在40%-物流本錢約束。對(duì)于分銷商較小的要貨批量，由于物流本錢過(guò)咼放棄該訂單，影響率在20%咬貨不 及時(shí)，交 貨不及 時(shí)成為 客戶投 訴的首 要問(wèn)題。訂單的處理時(shí)間和貨款確實(shí)認(rèn)時(shí)間長(zhǎng)。 成為導(dǎo)致 父貨過(guò)程中的諸多不可控因素。影響率為 30%左 右-生產(chǎn)延遲。產(chǎn)能缺乏經(jīng)常導(dǎo)致整個(gè)訂單或一張訂

16、單內(nèi)某種型號(hào)的生產(chǎn)延遲， 造成了裝運(yùn)等待。影響 率在30%左右-配送能力。由于配送方案的失誤和對(duì)承運(yùn)商管理 不嚴(yán)，因配送的延遲導(dǎo)致交貨不及時(shí)。影響率在20%左右倉(cāng)庫(kù)分布。內(nèi)外倉(cāng)的分置造成一個(gè)訂單多點(diǎn)裝運(yùn)， 造成裝運(yùn)時(shí)間延長(zhǎng)。影響率為10%裝卸作業(yè)瓶頸。銷售巔峰時(shí)刻裝卸力嚴(yán)重缺乏。 影響率為5%左右多點(diǎn)卸貨中的客戶因素。由于客戶不及時(shí)協(xié)助缺 貨，導(dǎo)致后續(xù)配送的延遲， 甚至后續(xù)運(yùn)力調(diào)度的緊 張。影響率在5%由于采購(gòu)缺貨、生產(chǎn)能力導(dǎo)致的訂單某些型號(hào)的 不致影響率為90%左右配送中心錯(cuò)發(fā)。銷售巔峰時(shí)裝卸力嚴(yán)重缺乏。影響率為10%左右物流過(guò) 程產(chǎn)品 批號(hào)陳 舊導(dǎo)致產(chǎn)品批號(hào)陳舊的主要原因是交貨周期長(zhǎng)，實(shí)際

17、上也是目前物流配送網(wǎng)絡(luò)不可防止的原因每個(gè)結(jié)算期末，月銷售考核引起訂單激增的運(yùn)作 瓶頸每個(gè)促銷期末，短期價(jià)格博弈引起訂單激增的運(yùn) 作瓶頸咬貨時(shí) 間不合 理配送方案排程交通管制司機(jī)服 務(wù)態(tài)度 差承運(yùn)商自身素質(zhì)承運(yùn)商培訓(xùn)缺乏貨損率 高承運(yùn)商運(yùn)輸品質(zhì)樂(lè)百氏目前方案運(yùn)行不暢，問(wèn)題主要存在于周方案中。 原因分析如下：假設(shè)分公司的期初庫(kù)存為零，客戶周一向公司提報(bào)下周貨源方案，絕大局部貨物實(shí)際在下周五甚至下下周一才能到 貨，因此分公司方案員往往提前兩周預(yù)測(cè)客戶貨源方案，提 前備貨，周一客戶向公司報(bào)下周貨源方案是該批貨實(shí)際上已 經(jīng)在路上。因此，周方案是否準(zhǔn)確關(guān)鍵在于方案員的預(yù)測(cè)， 生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性、采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)性和長(zhǎng)途

18、發(fā)貨的一致性，但這幾個(gè) 因素都是后勤體系中最無(wú)法確定的因素，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、生 產(chǎn)不準(zhǔn)時(shí)更為經(jīng)常的是一個(gè)方案中某一種類的延遲，導(dǎo)致 整批貨無(wú)法裝運(yùn)、長(zhǎng)途發(fā)運(yùn)延遲，即使客戶所報(bào)的周方案 修改概率為零，周方案的準(zhǔn)確率，更應(yīng)該說(shuō)是執(zhí)行率，也很 難保證有70%。在2000年12月到2001年4月，周方案調(diào)整65次，因?yàn)殇N售主動(dòng)調(diào)整 29次，因?yàn)樯a(chǎn)能力限制而導(dǎo) 致的調(diào)整有27次，采購(gòu)斷貨導(dǎo)致的方案調(diào)整有9次，客戶的周方案修改概率為零嗎？顯然也是不可能的。首先，客戶周一報(bào)下周方案時(shí)，下周六、周日的貨源需 求提前了 12天進(jìn)行預(yù)測(cè)，即使經(jīng)驗(yàn)老到的經(jīng)銷商也很難預(yù) 測(cè)十幾天以后的銷售情況；其次，受到月銷售任務(wù)考

19、核的壓 力，銷售主管、分公司方案員方案的調(diào)整，掩蓋實(shí)際需求， 方案員在提前預(yù)測(cè)時(shí)也只是將月方案分解到周，然后再做一些簡(jiǎn)單的調(diào)整，形成周方案；再次，水旺季時(shí)，由于產(chǎn)能不 足，經(jīng)銷商和銷售主管把方案做大，人為的放大需求，而且 這種放大在銷售方案與采購(gòu)方案上，有逐級(jí)放大的趨勢(shì)，即 需求放大效應(yīng)，嚴(yán)重影響企業(yè)正常的營(yíng)運(yùn)，而目前樂(lè)百氏對(duì) 周方案行政考核、對(duì)經(jīng)銷商方案準(zhǔn)確率約束力不強(qiáng)，無(wú)法調(diào) 動(dòng)一線方案人員和經(jīng)銷商提高銷售方案準(zhǔn)確度的積極性。銷售方案科在調(diào)整分公司銷售方案時(shí)，又缺乏市場(chǎng)感覺(jué)，很難 把握銷售是時(shí)點(diǎn)和品種平衡。當(dāng)客戶由于預(yù)測(cè)的失誤要修改周方案，或生產(chǎn)因停機(jī)、 缺料等原因無(wú)法執(zhí)行周方案時(shí)，這種變

20、化將會(huì)引起周方案與下周方案的連鎖反響，這種變化在銷售生產(chǎn)、生產(chǎn)和采購(gòu)各 個(gè)環(huán)節(jié)上影響呈現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)(見(jiàn)圖7)，尤其是末端的采購(gòu)，當(dāng)銷售方案在某個(gè)品種稍作調(diào)整后的采購(gòu)方案可能全部 打亂，因此采購(gòu)必須加大庫(kù)存，滿足銷售方案引起的物料需 求的變動(dòng)。從周方案的制定過(guò)程和執(zhí)行效果來(lái)看，這種自下而上式(bottom-up )方案的實(shí)際上對(duì)于配送方式為鐵路發(fā)送或調(diào) 撥后二次分發(fā)的方案來(lái)說(shuō)，是空方案，指導(dǎo)意義不大。結(jié)果 周方案不僅浪費(fèi)大量的人力物力去做方案，反而影響了生產(chǎn)方案和采購(gòu)方案正常執(zhí)行，造成能耗、物耗、設(shè)備等方面的 損失，采購(gòu)的高庫(kù)存或原料的短缺。更為關(guān)鍵的是采用這種 嚴(yán)格的方案體系，影響了客戶效勞水

21、平，客戶的貨源需要提 前10天預(yù)訂，訂單的提前期需要 3天，引起經(jīng)銷商反感。基于現(xiàn)行架構(gòu)的周方案體系優(yōu)化 加強(qiáng)庫(kù)存調(diào)節(jié)并不是否認(rèn)方案， 方案是一種精細(xì)的生產(chǎn) 運(yùn)作方式，方案的目的是更為了準(zhǔn)確。樂(lè)百氏所面對(duì)的市場(chǎng) 是典型的多變市場(chǎng)，季節(jié)氣溫、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略、促銷因素很 大程度上影響著市場(chǎng)需求，周方案在制定結(jié)束的一剎那起， 實(shí)際需求已經(jīng)發(fā)生了變化， 因此很難依靠方案來(lái)指導(dǎo)采購(gòu)和 生產(chǎn)供給。所以， “新樂(lè)百氏對(duì)各地季節(jié)和氣溫進(jìn)行研究， 建立獨(dú)立的庫(kù)存模型，設(shè)置平安庫(kù)存，通過(guò)庫(kù)存調(diào)節(jié)不可預(yù) 見(jiàn)的變化和長(zhǎng)的運(yùn)輸期。周方案改為雙周方案滾動(dòng)， 可以起到指導(dǎo)訂單生產(chǎn)和庫(kù) 存生產(chǎn)兩個(gè)作用， 客戶在每周三報(bào)第二周和第三周的貨源計(jì) 劃，到下周時(shí)報(bào)第三周和第四周的貨源方案，并調(diào)整上周所 報(bào)的第三周方案，