高校人力資源崗位匹配問題研究論文

1、高校人力資源崗位匹配問題研究論文摘要 在知識經(jīng)濟時代，人才競爭形勢日益嚴峻，而我國的高校教育則是首當其沖會受到影響，作為國家培養(yǎng)人才的園地，人力資源管理在形勢下既有機遇也有挑戰(zhàn)，隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和深入，人力資源管理正在逐漸代替?zhèn)鹘y(tǒng)的人事管理，但相對于企業(yè)而言，高校進入市場經(jīng)濟較晚，人力資源開發(fā)與管理相對滯后，在現(xiàn)今高校人力資源管理中難免存在各種問題，而其中崗位匹配問題則是重中之重。合理的人崗匹配是指將合適的人安排到合適的崗位上去，分析工作崗位的特點和工作人員的特點及二者的匹配問題。通過對人崗匹配的重要性的分析，在人員招聘、人員選拔和培訓(xùn)中對個體與崗位進行合理匹配，從而提升高校的競爭力

2、。大學(xué)，作為整個社會系統(tǒng)的一個組成部分，自其誕生之日起就受到社會環(huán)境的影響，并為一定的社會環(huán)境所塑造。為發(fā)揮自身的功能，實現(xiàn)自身的價值，大學(xué)需要通過努力獲取所需要的資源，并在學(xué)校內(nèi)部進行合理配置。教師是高校人力資源中最重要的資源，而其中個人與崗位的匹配問題則是能否有效地進行高校人力資源配置，提高高等教育質(zhì)量，使我國高等教育大眾化能否順利推進進而成功的關(guān)鍵。本文將從其中存在的問題進行分析并且提出相應(yīng)的解決對策。關(guān)鍵詞高校 人力資源 崗位匹配 現(xiàn)狀 問題目 錄引言 1一、高校人力資源崗位匹配的重要作用及意義 1二、高校人力資源崗位匹配中存在的問題 3（一）人力資源崗位規(guī)劃與工作分析的缺失 3（二）

3、工作崗位與薪酬機制不匹配 4（三）人力資源崗位設(shè)置不合理 5（四）人力資源人員構(gòu)成不合理與人才流失嚴重 7（五）選拔與聘任制度不完善 8三、應(yīng)對高校人力資源崗位匹配問題的建議 9（一）制定周密的崗位匹配規(guī)劃和做好科學(xué)的工作分析 9（二）建立合理的薪酬獎勵機制 10（三）人崗逐一匹配形成人與崗位間的動態(tài)匹配 12（四）優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)幷引進有效地人才測評方法 13（五）實施競爭上崗和契約管理 15結(jié)束語 16注釋與引文 17參考文獻 18高校人力資源崗位匹配問題研究引言隨著經(jīng)濟日益全球化，競爭日趨激烈，并逐步轉(zhuǎn)向高科技的競爭。歸根到底，所有的競爭都是人才的競爭，特別是在知識經(jīng)濟時代 ，要保證高等教育

4、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必須對高校的人力資源進行科學(xué)管理。而人和崗位又是人力資源管理中的兩大要素。人力資源管理中的一個基本問題就是解決員工與崗位合理匹配的問題。只有合理地進行人崗匹配，才能實施其他關(guān)鍵的人力資源管理措施，實現(xiàn)人力資源管理的其他職能。人崗匹配正逐漸成為高校管理研究的新熱點，受到人們越來越多的關(guān)注。要說崗位匹配，相傳我國古代有個蓋房子的管工很懂得崗位匹配，他讓腰粗的上房梁，讓腿粗的人運磚，讓駝背的人挖土，讓獨眼龍看準繩這些人各自利用天生的便利條件，把與身體相適應(yīng)的工作做得有聲有色。如果一個人對自己所干的工作總是郁郁寡歡，終其一生不得志，這是一件很悲可嘆的事情。一位社會學(xué)家曾論述道：“很多

5、人死去就如一把小提琴的老舊與風化，遺憾的是在這小提琴完好時從來沒有演奏過動人的旋律！”事實上，是沒有意識到人的極大潛能，更沒有將其加以科學(xué)的管理，這正是為什么有的部門績效不佳，效率低下，人的素質(zhì)總得不到提高，團隊領(lǐng)導(dǎo)心力憔悴卻又無可奈何的根本原因。一、高校人力資源崗位匹配的重要作用及意義在高校，人力資源涵蓋人才資源，而人才又是人力資源的主體。教師是大學(xué)主體的主體，教師是高校最寶貴的人力資源，但也是高校人力資源配置的難點和重點。其優(yōu)化配置的出發(fā)點是崗位，即以崗位為基礎(chǔ)的人力資源的優(yōu)化配置。而其中教師的崗位匹配問題則是人力資源配置的主要問題。因此，做好個人與崗位之間的匹配問題是能否有效地進行高校人

6、力資源配置，提高高等教育質(zhì)量，使我國高等教育大眾化能否順利推進進而成功的關(guān)鍵。工作崗位與個人的匹配處于人力資源管理的中心，其他人力資源管理的輔助性活動與功能性活動都是圍繞這個中心進行的，目的是希望通過人力資源管理的各種活動，達到合理配置。因此，能否發(fā)揮人才優(yōu)勢，關(guān)鍵在于如何將員工與工作崗位實現(xiàn)合理調(diào)配，做到事得其人，人盡其才。個人與工作崗位的匹配包含兩方面的內(nèi)容：其一是工作崗位的要求與員工個人的素質(zhì)要匹配，即每個工作崗位都有其特殊的要求，個人想要勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才干；反之，則會導(dǎo)致員工工作績效低下，甚至是員工失去信心最終離開。個人與工作崗位的匹配具有以下特征：其一，

7、個人與工作崗位匹配過程是一個互動的過程，每一工作崗位有相應(yīng)的要求，只有符合條件的人員才有從事這一崗位的資格；另一方面，應(yīng)聘著個人也在根據(jù)工作崗位的特性，報酬結(jié)合自己的特長、愛好及個人的發(fā)展機會進行選擇，在雙方合意的情況下，這一匹配才能達成；其二，個人與工作崗位的匹配是一個動態(tài)發(fā)展變化的過程，低匹配有可能隨著個人素質(zhì)的提高及崗位要求的變化逐步發(fā)展為高匹配。因此做好個人與工作崗位的匹配工作是人力資源管理中較富挑戰(zhàn)性的工作。二、高校人力資源崗位匹配中存在的問題（一）人力資源崗位規(guī)劃與工作分析的缺失人力資源計劃與工作分析的缺失在我國大多數(shù)高校中人力資源這一概念只是頭腦中的印象,在實際操作中并未引入人力

8、資源管理思想。同時,這些組織的人事部門,一直采用傳統(tǒng)的人事管理模式,并沒有理解人力資源管理的真實含義,故而缺少人力資源管理計劃與工作分析,造成對組織內(nèi)崗位的作用、職責、任務(wù)及崗位需求的人員素質(zhì)與能力的要求含糊不清,從而導(dǎo)致人員的選擇、培訓(xùn)、開發(fā)及薪酬體系缺乏必要的標準和依據(jù),致使人崗匹配缺乏必要的基礎(chǔ)。人力資源計劃與工作分析在高校人力資源崗位匹配中有著重要地位，人力資源計劃可以使組織保持人力資源供給需求動態(tài)平衡。通過人力資源合理配置，能夠優(yōu)化高校內(nèi)部人力資源組合結(jié)構(gòu)，有效提高職工工作效率。人力資源計劃可以提高人力使用效率，適人適位，組織內(nèi)部人力資源流動。工作分析則是人力資源崗位匹配問題的基礎(chǔ)，

9、其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果職務(wù)規(guī)范（也稱作工作說明書）。通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻。借助于工作分析，組織可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。所以人力資源計劃與工作分析的缺失對高校人力資源崗位匹配工作中有著嚴重的影響。（二）工作崗位與薪酬機制不匹配薪酬機制不合理直接導(dǎo)致了人員對所在工作崗位的不滿。對于薪酬機制的建立，

10、大部分高校都不能做到以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬。教職工的工資收入都與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻以及成果轉(zhuǎn)化中產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益等不相一致，許多優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位沒有受到足夠的重視，而有些工作崗位的人員他們并沒有明確的工作任務(wù)，也沒有什么貢獻的價值度，卻拿著與工作崗位不相匹配的薪酬，各類崗位間的報酬難以根據(jù)崗位的重要程度和工作復(fù)雜性予以確定，拉不開不同層次崗位間報酬的距離，這樣就造成了工作崗位與薪酬機制不匹配?？冃c報酬脫節(jié)現(xiàn)象讓然存在，難以反映員工對組織貢獻。每一個崗位都有相應(yīng)的報酬, 報酬是否科學(xué)、合理直接關(guān)系到崗位滿意度。崗位報酬不能僅僅理解為金錢,“按勞付錢” 按勞分配。報酬結(jié)

11、構(gòu)過于單一，主要強調(diào)經(jīng)濟報酬，忽視了非經(jīng)濟因素對員工心理需求滿足的重要性，從而也抑制了員工工作的積極性，降低了員工的工作效率，進一步就會影響高校的正常運作。工作崗位與薪酬管理方面存嚴重問題，績效薪酬與崗位薪酬不能很好配合。首先，對內(nèi)公平性不夠。眾所周知，高校教師的國家工資、津貼和地方津貼是國家和地方政府財政給予的，因此，當前高校薪酬制度改革的重心主要集中在校內(nèi)發(fā)放的部分。薪酬制度模式在教師當中覆蓋面最廣、應(yīng)用最廣泛的是以職位為中心的薪酬模式，其突出的功能是保障功能，但公平性最弱；但一方面由于當前許多高校并未真正建立以業(yè)績?yōu)橹行牡男匠昴Ｊ剑硪环矫嬗捎诳冃гu估機制不完善，即使建立了業(yè)績薪酬模式，

12、也不能很好地起到其應(yīng)有的激勵作用。其次，對個體激勵性不足?？冃匠甑暮诵氖墙處熜匠晁诫S個人、團隊績效的變化而變化。在這種制度下，高校據(jù)以付酬的是教師通過努力實現(xiàn)的對學(xué)校有價值的產(chǎn)出、在工作過程中表現(xiàn)出的與學(xué)校相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標的行為。因此，績效薪酬與崗位薪酬有著不同的側(cè)重點。相對而言，崗位薪酬提供基本保障，而績效薪酬則重在激勵。當教師績效能夠得到公正評價并獲得相應(yīng)報酬時，教師對于公平感和成就感的心理需求就可以同時得到滿足。然而，當前不少高校采取的仍然是“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過小，甚至根本沒有。不考慮工作績效的薪酬發(fā)放辦法非常不利于教

13、師工作積極性的調(diào)動。（三）人力資源崗位設(shè)置不合理崗位設(shè)置的不科學(xué)性，其中最重要的一方面是沒有明確設(shè)崗的依據(jù)因崗設(shè)人充分考慮崗位的需求。然而從當前的實際情況看，因人設(shè)崗的傾向還相當普遍。但一些高校在設(shè)置崗位時，主要依據(jù)現(xiàn)有教師隊伍的年齡、學(xué)歷、資歷等方面的情況，而不是依據(jù)工作崗位本身的要求和職責。僅僅是簡單的因人設(shè)崗，對設(shè)崗的依據(jù)不明確，不遵循因事設(shè)崗的原則，也不轉(zhuǎn)變思想觀念，這樣就會導(dǎo)致工作崗位的設(shè)置混亂、不合理，從而引起人與崗位的不匹配。人力資源崗位配置不當，影響高校各項功能的正常發(fā)揮。目前許多高校還存在行政領(lǐng)導(dǎo)人才缺乏而一般管理人員過多，高精尖人才缺乏而一般教師過剩，教研人員比例過小而非教

14、研人員比例過大，資深教授閑置而年輕教師負擔過重，教學(xué)型教師過剩而科研型教師不足，一般性研究人員過多而應(yīng)用開發(fā)型研究人員奇缺的情況。另外，一些新設(shè)專業(yè)和公共基礎(chǔ)課的教職工人數(shù)不足，缺乏優(yōu)秀人才，教師超負荷運轉(zhuǎn)，形成師資力量與專業(yè)調(diào)整不相適應(yīng)等。與此同時，高校人才的自由流動度比較低，在很大程度上限制了人才資源優(yōu)勢的充分發(fā)揮。高校崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位和工勤技能崗位三種類別。高校應(yīng)根據(jù)其功能定位、職責任務(wù)、工作性質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)特點等因素，綜合確定崗位結(jié)構(gòu)比例。而現(xiàn)在許多高校的專業(yè)技術(shù)崗位一般都低于學(xué)校崗位總量的70%，其中教師崗位也低于學(xué)校崗位總量的55%；管理崗位超過學(xué)校崗位總量的20%。而

15、這些數(shù)據(jù)則不符合教育部規(guī)定的專業(yè)技術(shù)高級、中級、初級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例全國總體控制目標為136這個比例。實踐表明人崗匹配水平高的員工的離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，員工更愿意長久地留在組織中。此外，人崗匹配程度高能表現(xiàn)出較高的關(guān)聯(lián)績效，員工不僅自愿地承擔超出工作要求之外的任務(wù)，為完成任務(wù)付出更多的熱情和額外的努力，而且還會幫助和協(xié)助同事，遵守組織的規(guī)章制度，使組織氛圍提高，協(xié)調(diào)順暢。（四）人力資源人員構(gòu)成不合理與人才流失嚴重高校人力資源人員構(gòu)成不合理，這直接導(dǎo)致了高校教師的人才流失嚴重。在高校內(nèi)部人力資源管理上還沒有完全脫離計劃經(jīng)濟思想的束縛，在人力資源管理的手段、方式上還不能

16、完全適應(yīng)新時期對高校的要求。一些高校雖然意識到教職員工對高校發(fā)展壯大所起的作用，但對教職員工的培訓(xùn)還不能適應(yīng)學(xué)科發(fā)展和創(chuàng)新人才培養(yǎng)的需要。與此同時，高校人力資本的投資渠道單一，人力資源開發(fā)主要依賴于崗位培訓(xùn)和外地引入的做法，對大多數(shù)教職員工建立崗位工作目標的激勵機制不足。按照社會學(xué)的“百分之二十原理”,高校中的關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵性人員一般只占教職工總數(shù)的20%,對于這部分教職工要盡可能保持穩(wěn)定,其余的80%員工則可流動,要有進有出。 首先是內(nèi)部“流”,適才適用。其次是內(nèi)外“流”,調(diào)整結(jié)構(gòu)。另外要認識到,流動是不可避免的，人員有層次結(jié)構(gòu)性,某些層次比例提高了,不流動就結(jié)構(gòu)失調(diào),低能任高職可能造成損失

17、,高能任低職心態(tài)不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強強聯(lián)手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費人才，就會造成人才的流失。績效考評的不合理間接導(dǎo)致了人才的流失嚴重。由于高校的性質(zhì)與企業(yè)的性質(zhì)不同，考核的要求和標準也不一樣，因此，高校的績效考評存在著考核的標準難以確定、優(yōu)良的績效難以評估、德能勤績的內(nèi)容難以量化等問題。 同時，考核的指標體系中缺少關(guān)鍵業(yè)績指標，如缺少教師的教學(xué)質(zhì)量和管理人員的管理水平指標，且考核的內(nèi)容及要求每年都有變化。這種變化都是在年末才提出來，一部分教職員工無法適應(yīng)。這就給高校的績效考評增加了難度，在一定程度上挫傷了教職員工的積極性，不利于

18、高等學(xué)校的健康發(fā)展。這樣就使人才的流失越來越嚴重，就如以前的初、高中老師，原來的學(xué)校管理、激勵、獎懲晉升等方面的制度不夠完善不能完全滿足教職工的經(jīng)濟要求和精神要求，導(dǎo)致大量的有知識,有才能的老師紛紛離開學(xué)校去其他有吸引力的學(xué)校就職，使得學(xué)校的師資水平越來越低。面對著這些普通的學(xué)校人才流失已經(jīng)如此嚴重，更不用說現(xiàn)在大學(xué)內(nèi)的這些高校了, 現(xiàn)今高校，人力資源涵蓋人才資源，而人才又是人力資源的主體。所以人才流失嚴重對高校的發(fā)展有這很重要的影響，也是影響人崗有效匹配的制約因素之一。（五）選拔與聘任制度不完善目前我國大多數(shù)高校實行的是全體教師參加職稱評審，然后在聘任制度。這種聘任制度存在著諸多問題，主要表

19、現(xiàn)在：首先，將職稱評審與職務(wù)聘任等同起來，在相當長的一段時期，由于職稱評審制度的推行，在人們腦中形成了“職務(wù)即職稱”的觀念，認為教師職務(wù)即為職稱，二者沒有區(qū)別，教師取得什么樣的職稱即享受相應(yīng)的待遇?！奥毞Q”評審過程即被視為職務(wù)聘任過程，或者說是把教師職稱認定過程當成了教師履行職責的過程，造成了評聘不分。其次，崗位意識淡薄，聘任制是以崗位需要、崗位職責和任職條件為聘任前提的，職稱評定僅僅是為聘任制服務(wù)的，不是目的。然而在教師職務(wù)聘任實施過程中重評審輕聘任，偏離了教師聘任制的方向和目標。這造成了教師崗位意識淡薄，把職稱當成指揮棒和唯一的奮斗目標。不少學(xué)校的聘任工作，仍然是院系向?qū)W校爭名額，學(xué)校根據(jù)

20、申請人數(shù)下達名額，崗位聘任形同虛設(shè)，以致有的崗位滿員或超員，卻還在繼續(xù)評；而有的崗位需要高層次職稱，評上的卻是別的專業(yè)學(xué)科的教授，實際上是因人設(shè)崗。再次，考核機制不健全、程序不嚴格。一般來說，職稱評聘以后，教師履行崗位職責是否稱職，是否敬業(yè)，只有通過考核，才能決定是否續(xù)聘。目前大多數(shù)高校対職稱評聘的任職條件考核比較嚴格，但在聘后教師是否履行了崗位職責，卻較少問津，有的甚至以年終考核代替崗位考核，崗位考核的機制不健全、程序不嚴格，多流于形式，致使部分教師在未取得高級職稱前，工作兢兢業(yè)業(yè)，盡職盡責，一旦擁有了高級職稱，便得過且過。最后，相應(yīng)的政策配套。教師職務(wù)聘任制實施的前提和急基礎(chǔ)，應(yīng)具備完善的

21、社會人才流動機制和社會保障機制。但至今為止，國家缺乏新形勢下的相應(yīng)政策法規(guī)，尚未形成一個完善的勞動力市場和多層次的社會保障制度體系，因而人才流通渠道難以暢通。目前，我國高校依然是一個基本的社會單元，發(fā)揮著無所不包的社會功能。教師所有的福利、待遇和生存保障都是以學(xué)校為依托的。所以建立和完善選拔與聘任制度是高校進行工作的基礎(chǔ)，也是人崗合理匹配的又一重要的條件。三、應(yīng)對高校人力資源崗位匹配問題的建議（一）制定周密的崗位匹配規(guī)劃和做好科學(xué)的工作分析制定周密的人力資源規(guī)劃。要做到使合適的人做合適的事,就要分類預(yù)測在一定時期內(nèi)組織所需的各層次的人員,預(yù)測要準確且符合組織的實際情況,并根據(jù)預(yù)測結(jié)果制定企業(yè)短

22、期、中期和長期的人員規(guī)劃予以落實。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。做好科學(xué)的工作分析。通過工作分析，我們可以了解崗位的職責、任務(wù)、工作環(huán)境，以及該崗位對人員在知識、技能、能力、個性上的要求等內(nèi)容。這些結(jié)果可以為下一步的人才測評提供指標,為使合適的人配備到合適的崗位上提供可能。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責任、權(quán)

23、利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標準，進行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。工作分析是一個過程，并非一成不變的標準，需要不斷依據(jù)高校教育目標來修訂，從而達到人力資源的優(yōu)化管理。有人認為，工作分析就是描述出每一職位目前實際承擔的職責、工作權(quán)限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。事實上，工作流程、組織架構(gòu)的分析依據(jù)是高校的發(fā)展戰(zhàn)略，如果工作分析只注重對高?，F(xiàn)狀的描述而忽略對高校未來發(fā)展的前瞻性調(diào)整，則會陷入“重現(xiàn)狀，輕戰(zhàn)略”的誤區(qū)，很可能剛剛寫就的工作說明書很快就不能

24、適應(yīng)高校發(fā)展的需要了。（二）建立合理的薪酬獎勵機制健全薪酬激勵。薪酬對于教職工來說不僅是報酬，更重要的是它還反映出學(xué)校如何看待他們的貢獻，而且一定成就的獎金較之于固定薪酬，是滿足個人成就需要的組成部分，更能鼓勵教職工熱情積極地工作。因此，在薪酬管理中必須充分體現(xiàn)“按勞分配、績效掛鉤、優(yōu)績優(yōu)酬、兼雇公平”的薪酬分配原則，把薪酬分配作為吸引、留住、穩(wěn)定、發(fā)揮人才作用的凝聚力工程。 提高績效薪酬在整體薪酬中所占比重，建立科學(xué)的績效考核體系。當前，相當一部分高校尚未建立績效薪酬制度，部分高校則處在制度起步階段，即使有績效薪酬的部分高校，其所占比例也相當小?？冃匠昃唧w比重為多少，還要根據(jù)各個學(xué)校的發(fā)展

25、戰(zhàn)略、財力水平等方面具體規(guī)劃，不好做一個統(tǒng)一規(guī)定，但其所占份額原則上應(yīng)能起到激勵作用，起到“按勞分配”、激發(fā)潛力、促進競爭的作用，否則就是無效的。 直接薪酬與間接薪酬相結(jié)合。工作崗位的內(nèi)在因素，比如對工作崗位本身是否滿意、工作中個人是否有成就、是否得到重用和提升及個人發(fā)展的可能性等則是真正強有力的激勵因素。因此，工作崗位與薪酬機制的匹配度是提高高校人力資源合理使用率的重要方面，高校人才對所在的工作崗位的薪酬要求得到充分滿足，就會提高人崗的匹配度，從而更好的為高校工作。引進寬帶薪酬。寬帶薪酬是指把在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中分為幾個甚至十幾個級別的層次劃分到同一級別中，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的

26、范圍，與傳統(tǒng)的基于資歷或職位的薪酬體制相比，寬帶薪酬使得工作者在較長一段時間內(nèi)處于同一薪酬級別里，但在同一級別里，因工作者對單位貢獻的大小，收入會有很大不同，高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。從組織環(huán)境要求來看，寬帶薪酬匹配于扁平化的管理機構(gòu)。為了充分調(diào)動教師努力工作的積極性，形成良好的激勵機制，引進寬帶薪酬是非常必要的。健全考評制度。考核是晉升、獎懲的基礎(chǔ)，是工資進檔的依據(jù)，是公正評價的手段。實施崗位管理，必須重視考核工作。制定科學(xué)合理的考核辦法，對于加強崗位管理，充分調(diào)動教職工積級性，形成激勵競爭機制，有著十分重要的意義。在人事考核中要注意以下方面:一要結(jié)合高校工作性

27、質(zhì)和特點，根據(jù)各類人員的工作方式、內(nèi)容進行分類制定考核辦法，體現(xiàn)不同層次的人員要求;二要結(jié)合崗位管理，根據(jù)崗位職責，按照不同的考核標準，嚴格考核;三要兌現(xiàn)考核結(jié)果，把考核結(jié)果同職稱評定、工資晉升、津貼發(fā)放相結(jié)合，提高考核的功效。在教師聘后考核上，采取“全面考核，多指標結(jié)合;教學(xué)與科研結(jié)合;職務(wù)與職責結(jié)合;定性方法與定量方法結(jié)合”的原則，在定性和定量方面制訂可操作的考核辦法。 （三）人崗逐一匹配形成人與崗位間的動態(tài)匹配對人崗匹配的基本思想把握是人力資源管理者必備的一項技能，要真正認識到人崗匹配的基礎(chǔ)是事得其才，而關(guān)鍵要才盡其力，才盡其力的必要條件是酬適其需。另一方面，有效的人崗匹配能在動態(tài)的人力

28、資源環(huán)境中發(fā)揮中心和基礎(chǔ)作用，作為人力資源開發(fā)和管理的一種重要手段和工具人崗匹配，我們要把它放在人力資源管理實踐系統(tǒng)中來把握，使人員崗位組織匹配成為高校獲取競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵途徑。高校的人力資源實踐是用來管理人力資源集合的人力資源工具，是由一套相互補充和相互依賴的實踐構(gòu)成。本文探討的只是人力資源管理實踐中的一部分人崗匹配，實踐表明人崗匹配水平高的員工的離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，員工更愿意長久地留在組織中，此外，人崗匹配程度高能表現(xiàn)出較高的關(guān)聯(lián)績效，員工不僅自愿地承擔超出工作要求之外的任務(wù)，為完成任務(wù)付出更多的熱情和額外的努力，而且還會幫助和協(xié)助同事，遵守組織的規(guī)章制度，組織

29、氛圍、士氣較高，協(xié)調(diào)順暢。人崗匹配是動態(tài)變化的,人崗匹配之初可能是一種低匹配,隨著個人素質(zhì)及技能的不斷發(fā)展,逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N高匹配。員工隨著能力的提高,進一步尋求更合適的崗位;又或是在本崗位上固步自封不求上進,不再適合崗位要求,崗位需要尋求更適合的人選,因而人崗匹配是人力資源管理中極富挑戰(zhàn)性的工作。對個人與崗位進行動態(tài)匹配。隨著高校自身狀況和外部環(huán)境的變化,崗位要求、工作環(huán)境、職責等都在變化。同時,一個人的知識、技術(shù)、能力等也在不斷變化,這些變化都極有可能導(dǎo)致人崗不匹配。因此必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置。動態(tài)的人崗匹配的另一個內(nèi)涵是,即使在現(xiàn)有崗位上工作的人

30、和該崗位能夠很好匹配,但如果其在同一崗位上工作時間太長,也要考慮有計劃地為員工調(diào)換工作崗位。（四）優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)幷引進有效地人才測評方法科學(xué)、合理地使用人才資源，以保持高校穩(wěn)定，形成高級人才資源的節(jié)約。對高校人才，既要“引進”，更要“用活用好”。在這方面，以人事分配制度改革為重點的校內(nèi)管理體制改革應(yīng)首先體現(xiàn)高校人力資源高度開放的思想。一要樹立正確的人才價值觀和知人善任的用才觀和不拘一格的選才觀，按照公開、公平、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，努力形成一套適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展需要，有利于人才成長和使用、有利于人才脫穎而出的用人機制；其次，按照人力資源的價值量和轉(zhuǎn)化的資本量建立人力資源的使用制度，以改變高校以往“要

31、用的人留不住、多余的人出不去”的現(xiàn)象。 優(yōu)化配置教師隊伍。教師是高校最寶貴的人力資源，但也是高校人力資源配置的難點和重點。其優(yōu)化配置的出發(fā)點是崗位，即以崗位為基礎(chǔ)的人力資源的優(yōu)化配置，而高校人事管理部門從某個角度來說，是教師的決策主體。因此必須實現(xiàn)從“人事管理”向“人才資源管理”的轉(zhuǎn)變，應(yīng)根據(jù)可持續(xù)發(fā)展理論，注重教師的綜合管理、合理配置、優(yōu)化組合及平衡發(fā)展；其次，在教師和工作崗位之間優(yōu)化配置的基礎(chǔ)上，還應(yīng)注意教師與教師之間的優(yōu)化配置，努力實現(xiàn)“能崗配置”。應(yīng)以落實各類人才工程計劃為重點，選拔和培養(yǎng)一批在國內(nèi)外學(xué)術(shù)界有一定影響、能擔當跨世紀重任的學(xué)科帶頭人，但絕不能忽視面上教師的培養(yǎng)培訓(xùn)工作，力

32、爭每一個“人力”都上升到“人才”的境界；再次，建立嚴格的聘任及考核制度，構(gòu)建行之有效的教師考核評價體系，從而建立起一支結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)精良、團結(jié)協(xié)作、樂于奉獻的教師隊伍。引進有效的人才測評方法。在對招聘崗位進行深入分析之后,人才測評可以對應(yīng)聘者的能力、個性進行深入了解,對與招聘崗位之間的匹配程度做出評價,并提出將來的使用和調(diào)配建議,以達到員工與崗位的動態(tài)匹配,不僅大大提高招聘成功率,還使日后對其管理變得有規(guī)律可循。做好績效評價與反饋。結(jié)合人才測評和工作績效評價的手段,我們便可知道人崗不匹配的原因。之后便可做出相應(yīng)的使用建議:如果是能力問題,則分析是否可以通過培訓(xùn)加以提高,否則就只有將其匹配到較低

33、層次的崗位;如果是態(tài)度問題而又不愿改變,企業(yè)將不得不作出解雇的決定。在績效評估做完后,要以合適的方式將評估的效果反饋給雇員,針對員工的不足之處,主要是與目前崗位不匹配的方面提出培訓(xùn)和改進建議。（五）實施競爭上崗和契約管理實施競爭上崗。聘任制是事業(yè)單位一項基本用人制度，是事業(yè)單位人力資源管理的方向。高校人力資源管理的核心在于實現(xiàn)徹底的聘任制，實現(xiàn)徹底的聘任制的關(guān)鍵在于以崗位需求作為聘任的依據(jù)，采取競爭上崗的方式。我國高校實施教師聘任制就是高校與具有教師資格的公民在平等、自愿和基礎(chǔ)上，通過公開的招聘程序并簽訂勞動合同以明確雙方權(quán)利和義務(wù)的一種用人制度，其聘任制的方向和原則可以概括為20個字:“按需

34、設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、契約管理?！痹诰唧w實施過程中，根據(jù)崗位職責，擬定崗位條件，提出任職要求。高校契約管理中，建立嚴格的聘任及考核制度，構(gòu)建行之有效的教師考核評價體系，從而建立起一支結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)精良、團結(jié)協(xié)作、樂于奉獻的教師隊伍。適應(yīng)社會需要，多渠道、多形式提高教職工的綜合素質(zhì)。首先應(yīng)注重教職工的思想政治教育，培養(yǎng)其正確的人生觀和價值觀，使員工找準自身的位置，與組織形成一個責、權(quán)、利統(tǒng)一的共同體，從而最大限度的發(fā)揮個人價值，實現(xiàn)員工和組織一同發(fā)展；二是不同能級的人力相互配置，力圖形成一種最佳能力結(jié)構(gòu)或能力場，即將不同的“位”、“崗”、“資”、“責”、“權(quán)”、“利”分配在具有不同

35、能級的人身上實行培養(yǎng)能力且運用能力的開發(fā)，做到各盡其潛、各盡其能、各盡其才、各盡其長、各盡其用，避免人力資源配置不合理而造成浪費；三是改變計劃經(jīng)濟體制下的人事管理體制，建立新形勢下符合不同人力資源性質(zhì)和特點的工資分配制度和一套人員能進能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低的競爭機制，即“能者有其崗”，又使“庸人混不過”。 契約管理又分為心理契約和經(jīng)濟契約。相比經(jīng)濟契約來說,心理契約的內(nèi)容雖然大多以模糊性和隱含性為特點,但它同樣是影響員工對組織的態(tài)度、工作行為及工作績效的決定因素,因而是人力資源管理和組織行為領(lǐng)域的重要研究課題之一。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,知識型員工成為能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。如何把握他們的特點和需求,提高他們的工作滿意度,激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感,實現(xiàn)組織和個人的“雙贏”發(fā)展目標,已成為人力資源管理研究中的一個主要任務(wù)。研究表明,要激發(fā)起知識型員工全力以赴的工作態(tài)度和創(chuàng)造力,僅僅依靠經(jīng)濟契約(勞動合同)及其隱含的外在激勵是難以達到目的的。因此,心理契約的研究有可能成為知識型員工激勵手段和管理方法的突破。所以高效在進行契約管理時