組織行為學(xué)文檔

1、組織行為學(xué)1 性格可以分為哪幾類？；答：（1）機(jī)能類型說；機(jī)能類型說是根據(jù)理智、 情緒和意志三者各自在性格結(jié)；理智型：以理智來衡量一切，并以理智來支配 自己的；情緒型：情緒體驗(yàn)深刻，言談舉止受情緒所左右，處；意志型：有 較明確的活動(dòng)目的，行動(dòng)堅(jiān)定，具有主動(dòng)；除了上述標(biāo)準(zhǔn)的類型外，還有介于三 種類型之間的中間；（2）配行為向預(yù)定目標(biāo)努力的性格特征。如自覺性與盲目性、 紀(jì)律性與散漫性、獨(dú)立性與易受暗示性、自制力與沖動(dòng)性、主動(dòng)性與被動(dòng)性、鎮(zhèn) 定與驚慌、果斷與優(yōu)柔寡斷、勇敢與怯懦、堅(jiān)韌性與動(dòng)搖性等。（4）性格的理智特征。性格的理智特征指在感知、注意、記憶、思維、想象等認(rèn)識(shí)過程中表現(xiàn)出 來的性格特征。如

2、分析型與綜合型、快速型與精確型、保持持久型與迅速遺忘型、 深刻型和膚淺型、再造想象型與創(chuàng)造想象型等。21.性格可以分為哪幾類？答：（1）機(jī)能類型說機(jī)能類型說是根據(jù)理智、情緒和意志三者各自在性格結(jié)構(gòu)中所占優(yōu)勢(shì)的不同 來確定性格類型的學(xué)說。它是由英國心理學(xué)家 A培因（A . Bain，18181903） 和法國心理學(xué)家T李波（T. Ribot，18391916）提出來的。由于這種類型分類 的依據(jù)是何種心理機(jī)能占優(yōu)勢(shì)，所以被稱為機(jī)能類型學(xué)說。 理智型：以理智來衡量一切，并以理智來支配自己的行動(dòng)。 情緒型：情緒體驗(yàn)深刻，言談舉止受情緒所左右，處理問題喜歡感情用事。 意志型：有較明確的活動(dòng)目的，行動(dòng)堅(jiān)定

3、，具有主動(dòng)性、積極性和持續(xù)性。除了上述標(biāo)準(zhǔn)的類型外， 還有介于三種類型之間的中間型， 如情緒一理智型， 意志理智型等。(2) 向性說向性說是按照個(gè)體心理活動(dòng)酌傾向來劃分性格類型的學(xué)說。 它是瑞士心理學(xué)C.G.榮格(C. G. Jung, 18751961)最早以精神分析的觀點(diǎn)來劃分的性格類型學(xué)說， 主要是將人的性格分為外向型和內(nèi)向型兩種。 內(nèi)向型性格：沉靜謹(jǐn)慎，深思熟慮、顧慮多，反應(yīng)緩慢、適應(yīng)性差，情感 深沉，交往面窄、較孤僻。長(zhǎng)處是內(nèi)在體驗(yàn)深刻， 具有自我分析和自我批評(píng)精神。 外向型性格：主動(dòng)活潑，情感外露，喜歡交際，熱情開朗，不拘小節(jié)，獨(dú) 立性強(qiáng)，對(duì)外部事物比較關(guān)心。但比較輕率，缺乏自我分

4、析和自我批評(píng)精神。性格如何在測(cè)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人是介于二者之間的中間型。(3) 獨(dú)立一順從說獨(dú)立順從說是按照個(gè)體的獨(dú)立性程度來劃分性格類型的學(xué)說。 它是奧地利 心理學(xué)家A.阿德勒(A. Adler，18701937)根據(jù)精神分析的觀點(diǎn)來劃分性格類型的 學(xué)說，主要把人的性格分為獨(dú)立型和順從性兩種類型。獨(dú)立型：善于獨(dú)立思考，有個(gè)人堅(jiān)定的信念，療主見，能夠獨(dú)立發(fā)揮自己 的力量；但喜歡把自己的意志強(qiáng)加于人順從型：獨(dú)立性差、易受暗示，缺少獨(dú)立見解容易盲從、隨波逐流、屈從 權(quán)勢(shì)，遇到重大事件往往驚惶失措，逃避現(xiàn)實(shí)。此外還有特性分析說、社會(huì)文化類型說等分類法。22性格在組織活動(dòng)中的作用。答：性格對(duì)組織活動(dòng)的影

5、響不可忽視。研究性格對(duì)管理理論和實(shí)踐的影響， 是組織行為學(xué)的應(yīng)有之義。(1) 注重培養(yǎng)良好的職業(yè)性格。職業(yè)性格是各行各業(yè)的人們做好本職工作、 勝任本職工 作的心理動(dòng)力。 要用個(gè)體心理特征的性格規(guī)律性， 培養(yǎng)教師的熱情、 外傾、理智、獨(dú)立的性 格；培養(yǎng)律師的客觀、公正、正直的性格；培養(yǎng)工程技 術(shù)人員的認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、探索的性格； 培養(yǎng)運(yùn)動(dòng)員的頑強(qiáng)、自制、勇敢、果斷的 性格。結(jié)合各行各業(yè)的管理，研究與各行各業(yè)的管 理有關(guān)的職業(yè)性格，培養(yǎng)人 們良好的職業(yè)性格以推動(dòng)組織效能的提高。(2) 人事管理中的選人、用人要注意性格適應(yīng)的合理性，把性格獨(dú)立性過強(qiáng) 的人，從協(xié) 作要求高、 配合要求嚴(yán)的崗位調(diào)離開； 也要

6、注意性格互補(bǔ)的合理性， 對(duì)于具有不同的良好性 格的人，發(fā)揮他們各自的性格特長(zhǎng)，克服他們各自性格 中的消極方面，使他們互相促進(jìn)、互相鞭策、互相彌補(bǔ)以推動(dòng)管理工作。(3) 做人的思想工作時(shí)，要針對(duì)不同性格的人，運(yùn)用不同的方式以期奏效。 對(duì)于理智型的人，可以主動(dòng)向其提供信息， 讓其自己通過判斷思考改變思想認(rèn)識(shí)； 對(duì)于情緒型的人， 應(yīng)在?曉之以理 ?的基礎(chǔ)上， 更注意用典型的事例， ?動(dòng)之以情 ? 地感化他，使其改變態(tài)度；對(duì)于獨(dú)立型的人，要允許他獨(dú)立思考，勿急勿躁， ? 以柔克剛 ?，切忌施以壓力，強(qiáng)制其接受什么觀點(diǎn)主張。、論述題1主要的人格特質(zhì)對(duì)組織行為的影響。答： (1) 控制點(diǎn)，指?jìng)€(gè)體對(duì)于自己命

7、運(yùn)根源的認(rèn)知。內(nèi)控型的人認(rèn)為自己可以控制命運(yùn)； 外控型的人議為自己被外界所左右。 與 內(nèi)控得分高的個(gè)體相比， 外控得分高的個(gè)體對(duì)工作更不滿意； 缺勤率更高； 對(duì)工 作環(huán)境更為疏遠(yuǎn)； 對(duì)工作的投入程度更低。 另外， 外控型人采取主動(dòng)行動(dòng)的可能 性更低。內(nèi)控者在決策之前積極搜尋信息， 對(duì)獲得成功有更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)， 更傾向于控 制自己的環(huán) 境；而外控者則更為順從，更樂于遵循別人的指導(dǎo)。因此，內(nèi)控者 在復(fù)雜的工作中做得很 好，包括絕大多數(shù)管理和專業(yè)技能的工作，因?yàn)檫@些工 作需要進(jìn)行復(fù)雜的信息加工和學(xué)習(xí)活動(dòng)。 另外，內(nèi)控者也適于要求創(chuàng)造性和獨(dú)立 性的工作活動(dòng)。 與此相對(duì)照，外控者對(duì)于結(jié)構(gòu)分明和條例清楚且只

8、有嚴(yán)格遵從指 示才會(huì)成功的工作來說，會(huì)做得很好。(2) 馬基雅維里主義馬基雅維里主義人格特點(diǎn)以尼科洛馬基雅維里的名字命名。 高馬基雅維里 主義的個(gè)體講求實(shí)效，保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護(hù)。 ?只要行得 通，就采用它 ?這是高馬基雅維里主義者一貫的思想準(zhǔn)則。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得利益更 多，更難被別人說服，卻更多地說服別人。當(dāng)然，這些結(jié)果也受到情境因素的調(diào) 節(jié)。研究發(fā)現(xiàn)，高馬基雅維里主義者在以下幾方面工作更有成效： (1) 當(dāng)他們與 別人直接面對(duì)面交往，而不是間接地相互作用時(shí)； (2) 當(dāng)情境中要求的規(guī)則與限制最少，并有即興發(fā)揮的自由時(shí)； (3) 對(duì)

9、箕體問題的情感卷入與能否成功無關(guān)時(shí)。(3) 自尊人們喜愛或不喜愛自己的程度各有不同， 這一特質(zhì)稱為自尊。 自尊心弱的人 比自尊心強(qiáng)的人更容易受外界影響， 他們需要從別人那里獲得積極的評(píng)估。 為此， 他們更可能尋求他人的認(rèn)同， 更傾向于按照自己尊敬的人的信念和行為從事。 從 管理的角度來看，自尊心弱的人更注重取悅他人，他們很少站在不受歡迎的立場(chǎng)上。(4) 自我監(jiān)控它指的是個(gè)體根據(jù)外部情境因素調(diào)整自己行為的能力。高自我監(jiān)控者在根據(jù)外部環(huán)境因素調(diào)整行為方面表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性， 他們 對(duì)環(huán)境線索十分敏感， 能根據(jù)不同情境采取不同行為， 并能夠使公開的角色與私 人的自我之間表現(xiàn)出極大差異； 而低自我監(jiān)控

10、者則不能以這種方式偽裝自己， 他 們傾向于在各種情境下都表現(xiàn)出自己的真實(shí)性情和態(tài)度， 因而在他們是誰以及他 們做什么之間存在著高度的行為一致性。(5) 冒險(xiǎn)性這種接受或回避風(fēng)險(xiǎn)的傾向性對(duì)管理者做決策所用的時(shí)間以及做決策之前 需要信息量都有影響。2氣質(zhì)在組織活動(dòng)中的作用答：氣質(zhì)對(duì)人的行為、 對(duì)人的活動(dòng)效率都有很大影響， 因此對(duì)組織管理工作 有重要的意義。(1) 根據(jù)人的氣質(zhì)特征來調(diào)動(dòng)人的積極性，合理用人。管理工作紛繁復(fù)雜， 每項(xiàng)工作都有自己的特點(diǎn)， 每個(gè)人也都有自己的氣質(zhì)特征。 所以， 要盡量使人的 氣質(zhì)特點(diǎn)與工作的特點(diǎn)相互協(xié)調(diào)配合，才能各盡所能、各得其所、有利于工作。 在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)中，普遍存

11、在著人一機(jī)關(guān)系，操縱精密機(jī)器、控制現(xiàn)代化設(shè)備、 監(jiān)控大型儀表， 都要求人們能迅速地對(duì)各種信息變化做出反應(yīng)， 并能相應(yīng)采取正 確的措施。如果不選擇多血質(zhì)氣質(zhì)的工人而是選擇粘液質(zhì)或抑郁質(zhì)的工人從事上 述工作就會(huì)影響工作質(zhì)量和工作效率。 一般情況下， 多血質(zhì)的人應(yīng)該安排他們做 一些社交工作 (如采購員等 ) ，膽汁質(zhì)的人可以委以突擊性開拓性的工作， 粘液質(zhì) 的人可以做一些具有核算和監(jiān)督職能 (如會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)等)的管理工作， 抑郁質(zhì)的人 可以做一些研究工作。 一些特殊職業(yè)對(duì)人某一方面的氣質(zhì)特征有特殊要求， 如飛 行員、運(yùn)動(dòng)員、駕駛員、 宇航員等工作責(zé)任重大， 要求極靈敏的反應(yīng)、 敢于冒險(xiǎn)、 機(jī)制果斷、

12、能經(jīng)受高度的身心緊張等， 這種情況下氣質(zhì)特征決定著一個(gè)人是否適 合這一職業(yè)。這應(yīng)該通過心理測(cè)定來作為選拔依據(jù)。(2) 根據(jù)人的氣質(zhì)特征來合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)團(tuán)體戰(zhàn)斗力。人的氣質(zhì)特 征有積極的一面， 也有消極的一面， 合理調(diào)整不同氣質(zhì)的人員， 組成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班 子，組成一個(gè)生產(chǎn)班組，組成一個(gè)集體，形成氣質(zhì) ?互補(bǔ) ?的組合，就可以做到相 互克服氣質(zhì)的消極影響， 發(fā)揮氣質(zhì)的積極作用， 從而達(dá)到以增強(qiáng)凝聚力、 戰(zhàn)斗力 的目的。例如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，做出一個(gè)重大決策，需要有果斷、機(jī)智、冷靜、 細(xì)心、創(chuàng)新、激情等不同氣質(zhì)類型的心理品質(zhì)， 但是很少有人同時(shí)具備上述品質(zhì)， 這就要求氣質(zhì)互補(bǔ)的團(tuán)體組合(3) 根

13、據(jù)人的氣質(zhì)特征來做好思想工作。不同氣質(zhì)的人，對(duì)挫折、壓力、批 評(píng)、懲罰的容忍接受程度不同，對(duì)思想感情的接受程度也不同。所以，做思想教 育、做人的轉(zhuǎn)化培養(yǎng)工作的重點(diǎn)就要有所不同。 多血質(zhì)的人豁達(dá)大度、 反應(yīng)靈活、 接受能力強(qiáng)， 對(duì)他們的培養(yǎng)教育可采用批評(píng)和勸導(dǎo)相結(jié)合的方式； 膽汁質(zhì)的人積 極主動(dòng)生氣勃勃、容忍力也強(qiáng)，培養(yǎng)教育他們，既要開展有說服力的嚴(yán)厲批評(píng)， 提高他們的自制力，又不能激怒他們，激化矛盾。粘液質(zhì)的人沉著堅(jiān)毅冷靜，情 緒反應(yīng)較慢，對(duì)待他們要耐心說服開導(dǎo)， 多用事實(shí)說話。 抑郁質(zhì)的人，情感深刻、 脆弱、孤僻、冷淡，對(duì)待這樣的人，不可在公開場(chǎng)合批評(píng)、訓(xùn)斥他們，而應(yīng)在關(guān)懷中激勵(lì)， 在照顧中

14、促進(jìn)， 在情感中引導(dǎo)， 使他們自覺接受別人正確的 批評(píng)或主張建議。 氣質(zhì)在組織活動(dòng)中的作用，尤其在管理人、培養(yǎng)人、使用人 方面的作用，絕不僅限于上述三個(gè)方面，許多內(nèi)容有待組織行為學(xué)的深入研究。2、在人力資源管理的過程中如何根據(jù)有關(guān)個(gè)體差異的理論做到 “揚(yáng)長(zhǎng)避短”、 “知人善任”。個(gè)體差異， 是指?jìng)€(gè)人在人事、 情感、意志等心理活動(dòng)過程中表現(xiàn)出來的相對(duì) 穩(wěn)定而又不同于他人的心理、 生理特點(diǎn)。 它表現(xiàn)在質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面， 質(zhì)的差異指 心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同， 量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水 平的高低。由于先天素質(zhì)的不同， 個(gè)體對(duì)相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在差異； 由于個(gè)體的成長(zhǎng)環(huán)境、

15、 主觀努力等因素的不同， 每個(gè)人的心理活動(dòng)過程表現(xiàn)出個(gè) 別的、獨(dú)特的風(fēng)格，即表現(xiàn)出個(gè)體差異性。處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不同的影 響。同一個(gè)個(gè)體存在于不同的組織中， 所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不 同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對(duì)個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用。 如何 看待組織中的個(gè)體差異， 如何減少由個(gè)體差異帶來的沖突， 并充分利用個(gè)體差異 帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，做到“揚(yáng)長(zhǎng)避短”、“知人善任”，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配 置，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)， 是人力資源管理中必須面對(duì)的問題。 正因?yàn)槿?此，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持

16、方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力 保持最佳比例，使組織中每個(gè)個(gè)體都能充分自身優(yōu)勢(shì)和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的 績(jī)效。差異化人力資源管理是對(duì)不同的人實(shí)施不同的管理， 它是現(xiàn)代人力資源管 理的必由之路。 在極其重視組織成員個(gè)體差異的今天， 一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以 下幾個(gè)方面：（1）正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突在對(duì)待組織內(nèi)部沖突的問題上， 過去的管理者通常是將組織成員對(duì)組織的異 議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量， 但事實(shí)上這些因素也是組織 不可缺少的活力因素。 那些被人們認(rèn)為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的 人，而他們可能是組織中最有價(jià)值的人。 如果組織過分追求和諧與同質(zhì)性，

17、必然 壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者， 那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽， 卻永 遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)組織內(nèi)部應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（2）實(shí)施“適才適崗”的選拔程序霍蘭德的職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、 學(xué)習(xí)興趣和將來的職業(yè)準(zhǔn)備密 切相關(guān)，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、 發(fā)展興趣的職業(yè)， 即與自己相適合的 職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合 適的人才。對(duì)人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開始。對(duì)空缺職位進(jìn)行分析， 即將該職位所包含的任務(wù)、 責(zé)任等特征用正式的文件明確下來。 因?yàn)檎衅浮?錄用 過程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的工作人員的過程， 要求候選人不僅要和組織文化有一

18、定 的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、心理、 學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個(gè)體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的人才選拔工作做得非常好， 也無法確信新員工能夠完全適合具體 的工作崗位。 通過一段時(shí)間的培訓(xùn)、 自我調(diào)整等社會(huì)性學(xué)習(xí)過程， 有些員工能夠 適應(yīng)的很好， 甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力， 有些員工在個(gè)性上不能夠適應(yīng)某一工 作而在另一崗位上能夠表現(xiàn)的很優(yōu)秀。 因此，在工作實(shí)踐中應(yīng)該進(jìn)行人職匹配調(diào) 整，調(diào)整的依據(jù)除了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)考慮員工的個(gè)性特點(diǎn)是否與環(huán)境相適應(yīng)。 不僅在縱向職位調(diào)整上考慮員工個(gè)性心理因素有重要意義， 而且在橫向職位調(diào)整 上員工的個(gè)性差異也不容忽

19、視。 輪崗能夠促使員工在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)適合自己的 職位，同時(shí)豐富了員工的工作內(nèi)容， 有利于組織培養(yǎng)多面手， 應(yīng)對(duì)由于環(huán)境變化 而帶來的裁員需要。（3）對(duì)組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要和職工氣質(zhì)、 性格、能力類型等的不同差異進(jìn)行不同層 次，不同需要的培訓(xùn)， 進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和特殊能力的培訓(xùn)， 從而有助于又快又 好地完成既定的工作任務(wù)，充分發(fā)揮出各種能力的作用。人力資源開發(fā)的主要手段是教育和培訓(xùn)即引導(dǎo)員工把個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)、 崗位 技能的提高同組織目標(biāo)統(tǒng)一起來， 使組織和成員形成一個(gè)責(zé)、 權(quán)、利統(tǒng)一的命運(yùn) 共同體，且在其中都有一種危機(jī)感、責(zé)任感、主體感和成就感，從而促進(jìn)個(gè)人和 組織

20、共同發(fā)展。 差異化人力資源管理模式根據(jù)組織成員的個(gè)體差異， 進(jìn)行差異化 教育和培訓(xùn)。這樣做的目的不僅可以使個(gè)體對(duì)組織的目標(biāo)任務(wù)有著明確的了解并 為之努力， 更能使組織中的成員對(duì)自己及他人有更深入的認(rèn)識(shí)， 從而使個(gè)體在組 織中的自我定位更加準(zhǔn)確， 成員間相處更為融洽和諧， 組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢(shì)。針對(duì)員工更加關(guān)注個(gè)人的整體職業(yè)生涯的趨勢(shì)， 對(duì)不同個(gè)性特征的員工， 在 其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導(dǎo)、 設(shè)計(jì)，既能發(fā)揮員工的潛力， 留住優(yōu)秀的人 才，又優(yōu)化了組織資源的配置。 可以根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征為員工提供專 業(yè)技術(shù)人員、 管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。 根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技能和 貢獻(xiàn)，

21、提高他們的地位和待遇， 而不是迫使適合研究設(shè)計(jì)的人員為了晉升而承擔(dān) 自己不適合的管理工作崗位。 這一做法充分考慮組織成員的個(gè)體差異特征， 使每 項(xiàng)工作都由適合的人來承擔(dān)， 實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。 企業(yè)人力資源管理應(yīng) 該由過去的管理控制變成管理引導(dǎo)，為員工營造一個(gè)適宜每個(gè)人發(fā)展的優(yōu)越環(huán) 境，幫助員工一起來通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)提升價(jià)值。（4）創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組織文化組織文化是組織成員共享的由管理理念假設(shè)、 核心價(jià)值觀、 行為準(zhǔn)則和行為 模式構(gòu)成的體系。 管理理念假設(shè)屬于深層次的文化成分， 用以指導(dǎo)價(jià)值觀導(dǎo)向和 工作行為；核心價(jià)值觀是一種較深層次的文化要素，直接影響員工的各種行為；而行為模式則是組織文

22、化在員工身上的具體體 現(xiàn)。個(gè)性差異管理上升為組織文化層面是在軟性制度上保證其得到更廣泛地認(rèn)可 和深刻地理解，并成為實(shí)踐中指導(dǎo)員工行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。根據(jù)組織文化創(chuàng)建的方法， 結(jié)合個(gè)性心理的特點(diǎn)， 在創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的組 織文化時(shí)以下幾點(diǎn)值得借鑒： 管理者對(duì)員工培訓(xùn)的項(xiàng)目中應(yīng)包含個(gè)性心理的理論 知識(shí)，并提供相關(guān)的測(cè)量工具和方法，幫助員工更好地了解自我、了解他人，樹 立個(gè)性差異管理意識(shí)； 在組織內(nèi)開展關(guān)注個(gè)性心理的活動(dòng)， 促進(jìn)組織建立積極應(yīng) 對(duì)差異的價(jià)值觀； 建立完備的員工個(gè)性心理檔案； 高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與個(gè)性差異管 理政策的制定和執(zhí)行， 并能在行為上做出表率； 讓員工參與招聘， 在招聘實(shí)踐中 理解和應(yīng)

23、用差異， 建立相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。 結(jié)合組織自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)， 創(chuàng)建尊重 個(gè)性差異文化，并考慮該文化特征與組織的核心價(jià)值觀相融合的程度。先天素質(zhì)的不同以及個(gè)體的成長(zhǎng)環(huán)境、 主觀努力等因素的不同導(dǎo)致組織成員 的個(gè)體差異性。 由于組織對(duì)個(gè)體差異性的不同認(rèn)識(shí)和利用， 組織成員的差異性會(huì) 對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理充分考慮組織成員的個(gè)體差 異，積極看到組織中的個(gè)體差異所帶來的沖突， 根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征實(shí) 施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整，對(duì)組織成員進(jìn)行 差異化的教育與培訓(xùn)， 為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯， 并創(chuàng)建尊重個(gè)性差異的 組織文化，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)

24、化配置，塑造高效組織。總之，只有認(rèn)識(shí)并有 效地利用組織成員的個(gè)體差異才能使組織既能保持和諧與穩(wěn)定， 又能富有生機(jī)與 活力，這樣才能最終建立起一個(gè)具有現(xiàn)代精神的高效型組織。3、試論述影響群體內(nèi)聚力的因素。群體內(nèi)聚力也稱群體凝聚力， 是指群體成員之間的相互吸引及對(duì)群體本身的 認(rèn)同程度。它是群體動(dòng)力的重要來源。在日常生活中，我們時(shí)?？吹剑械娜后w 成員之間互相抵制、 戒備，關(guān)系緊張， 力量聚集不在一起， 不能很好地完成任務(wù)； 有的群體，成員之間的意見比較一致，關(guān)系也比較融洽，相互配合，工作進(jìn)行順 利。也有的群體，成員之間親密無間，配合默契，視群體的榮辱為自己的榮辱， 群體有著強(qiáng)大的活動(dòng)動(dòng)力。 可見，

25、 群體在內(nèi)聚力上存在明顯差異。 影響群體內(nèi)聚 力的因素主要包括：（1）群體成員的交往。凝聚力是在交往中產(chǎn)生的，一些從來不在一起交往 的人很難相互吸引。 人們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間長(zhǎng)短， 影響人們之間的凝聚力。 如果在一 起的時(shí)間比較多， 他們會(huì)自然而然地相互交談， 作出反應(yīng)，并進(jìn)行其他交往活動(dòng)。 而這些相互作用通常又會(huì)使他們發(fā)現(xiàn)大家共同的興趣，增強(qiáng)相互之間的吸引力。群體成員在一起時(shí)信息的溝通也影響群體凝聚力。 信息越暢通的群體， 凝聚力越 大。（2）加入群體的難度。研究表明，加入群體的難度越高，雖然會(huì)因?yàn)殚T檻 的提高而減少符合群體要求的人加入， 但是對(duì)經(jīng)過層層篩選而加入群體的人， 會(huì) 更珍惜自己的成員身

26、份，忠誠度會(huì)較高，群體的內(nèi)聚力也會(huì)較高。（3）群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，群體成員之間進(jìn)行相互作用就越難，群體 凝聚力就越小。 隨著群體規(guī)模的增大， 群體成員之間的互動(dòng)變得更困難， 群體保 持共同目標(biāo)的能力也相應(yīng)減弱。 因此，隨著群體規(guī)模的增大， 群體內(nèi)部產(chǎn)生小集 團(tuán)的可能性相應(yīng)增大。群體內(nèi)部再產(chǎn)生小集團(tuán)通常會(huì)降低群體的整體凝聚力。（4）群體成員的性別構(gòu)成。一般而言，由于男女性別存在各自的優(yōu)劣勢(shì)。 所以若在群體中能做到男女比例均衡， 有利于雙方取長(zhǎng)補(bǔ)短， 從而增進(jìn)群體內(nèi)聚 力，提高生產(chǎn)效率。（5）外部威脅。外部威脅能促進(jìn)群體的內(nèi)聚力。盡管沖突增加了群體之間 的敵對(duì)，但外界的威脅容易促使群體成員團(tuán)結(jié)

27、起來成為一個(gè)整體。 群體間的沖突 提高了個(gè)體對(duì)自己所屬群體的認(rèn)同感， 增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)一致的感覺， 消除了群體內(nèi)部 的差異和憤怒。 當(dāng)然， 對(duì)沖突要有一定的控制和把握能力， 否則沖突造成的破壞 性對(duì)群體還是有一定傷害的。（6）以前的成功經(jīng)驗(yàn)。如果群體一貫有成功的表現(xiàn)，它就容易建立起群體 合作精神來吸引和團(tuán)結(jié)群體成員。一般來說，成功的企業(yè)與不成功的企業(yè)相比， 更容易吸引和招聘到新員工。 另外由過去的成功帶來的群體的地位也影響群體凝 聚力。比如有光榮稱號(hào)、有較高技術(shù)水平、有富于挑戰(zhàn)性工作、有較多經(jīng)濟(jì)報(bào)酬 或晉升機(jī)會(huì)、有較多自由而不受太嚴(yán)厲監(jiān)督的群體， 凝聚力一般較大。 成功的經(jīng) 驗(yàn)?zāi)茏屓后w成員們更熱愛自

28、己的群體，對(duì)未來的成功有更強(qiáng)的信心。4、結(jié)合你的工作實(shí)際談?wù)剬W(xué)習(xí)組織行為學(xué)的收獲與體會(huì)。組織行為學(xué)是一門十分實(shí)用的課程。它是行為科學(xué)在管理領(lǐng)域的應(yīng)用， 以組織系統(tǒng)及其群體、 個(gè)體的心理與行為規(guī)律為研究對(duì)象， 是建立在多學(xué)科基礎(chǔ) 之上的學(xué)科。學(xué)習(xí)組織行為學(xué)后， 對(duì)于管理者加強(qiáng)以人為中心的管理， 充分調(diào)動(dòng)人的積極 性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才， 改善人際關(guān)系， 增強(qiáng)群體的合理的凝聚力和向心力； 提高管理者領(lǐng)導(dǎo)水平， 改善 領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； 有助于組織變革和組織發(fā)展。 下面筆者結(jié)合自已的工 作，就其中的人際關(guān)系在群體中的重要作用談幾點(diǎn)自己的體會(huì)：生活在

29、社會(huì)中的每一個(gè)人都要同他人發(fā)生各種各樣的關(guān)系， 這種關(guān)系經(jīng)常受 到各自的職務(wù)、 心理特征的制約， 并伴隨一定的心理體驗(yàn)和反應(yīng)。 這種群體成員 之間相互交往和聯(lián)系的狀態(tài)， 稱為人際關(guān)系。 世界上只要有人就會(huì)有人際關(guān)系的 存在。人際關(guān)系是任何組織和群體存在的基本特征。 美國卡耐基工業(yè)大學(xué)的學(xué)者 曾對(duì)一萬個(gè)人的個(gè)案記錄進(jìn)行分析， 發(fā)現(xiàn)智慧、專門技術(shù)、 經(jīng)驗(yàn)只占成功因素的 15%，其余 85%的因素取決于良好的人際關(guān)系。人際關(guān)系對(duì)于群體凝聚力、工作 效率，對(duì)于組織的決策、目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于個(gè)體身心健康、事業(yè)的成敗等諸方面 均具有不可忽視的影響。人際關(guān)系在組織中的重要作用表現(xiàn)為：1、人際關(guān)系影響組織氛圍和凝