人力資源管理師復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理師復(fù)習(xí)資料1 綜合題 民?？爝f消費(fèi)品生產(chǎn)集團(tuán)有限公司是集工、貿(mào)、科研一體化的國家大型集團(tuán)企業(yè)，是一家“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，民裕集團(tuán)依靠市場擴(kuò)張戰(zhàn)略獲得了快速發(fā)展，隨著獨(dú)資子公司的逐漸增多，尤其是近期子公司的建成投產(chǎn)，公司人力資源管理已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸。目前，公司的發(fā)展是以總部核心廠為模板，一個(gè)一個(gè)復(fù)制出去的，新開廠管理、技術(shù)骨干都是老廠輸送出去的。因此，新開廠的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于需求。公司員工除了正式工外，還有臨時(shí)工，正式工是企業(yè)老職工，工資是等級工資制，工資一共50級，級差16元，除工資外就是各種補(bǔ)貼以及獎(jiǎng)金，總體來

2、講，工資占收入的絕大部分。公司在考核方面只進(jìn)行了對各事業(yè)部總監(jiān)和子公司總經(jīng)理的考核，公司總部要求總部各個(gè)部門以及子公司要加大純凈考核工作力度，但對如何進(jìn)行下一級別員工的考核沒有統(tǒng)一規(guī)定，公司領(lǐng)導(dǎo)簡單地認(rèn)為純凈考核就是績效管理，不重視績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施輔導(dǎo)、績效結(jié)果反饋面談等環(huán)節(jié)工作；對各個(gè)總監(jiān)的考核指標(biāo)追求量化指標(biāo)，指標(biāo)有20多項(xiàng)，沒有重點(diǎn)；各個(gè)總監(jiān)的考核指標(biāo)是由各個(gè)總監(jiān)自己提出經(jīng)考核辦協(xié)商后確定的，公司高層基本不參加考核指標(biāo)確定，各個(gè)部門考核指標(biāo)缺少協(xié)同；公司對各個(gè)總監(jiān)實(shí)行直線上級、下屬、同事、考核辦公室以及被考核者本人的360度考核，公司對各個(gè)總監(jiān)進(jìn)行季度考核。因此各個(gè)總監(jiān)工作畏首畏尾

3、，放不開手腳。項(xiàng)目策劃：1、請指出該公司存在的主要問題。2、提出改進(jìn)人力資源管理建議。2 綜合題 普濟(jì)醫(yī)院是國家三級綜合性醫(yī)院，是一家著名大學(xué)的教學(xué)醫(yī)院，也是城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和商保的定點(diǎn)醫(yī)院，擁有床位750張，職工1000人，其中中高級職稱350人，醫(yī)院設(shè)有臨床醫(yī)技科室25個(gè)。近年來，普濟(jì)醫(yī)院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍認(rèn)為醫(yī)院管理方面的問題很多。一方面，多年以來事業(yè)單位的管理方式、思維模式、行為習(xí)慣等的影響根深蒂固，改變起來很難；另一方面，醫(yī)療改革、醫(yī)藥分離、事業(yè)單位工資改革等如一波大潮，正在推動(dòng)著醫(yī)院的改革步伐，面對于醫(yī)院來說，當(dāng)前急需解決組織和人力資源管理方面的問題。首先是醫(yī)務(wù)流程

4、，全院尚沒有統(tǒng)一的、科學(xué)的醫(yī)務(wù)流程體系，這就是導(dǎo)致部分工作流程不清晰。職責(zé)不明確，部門之間工作相互推諉，病人投訴的情況時(shí)有發(fā)生。其次是缺乏崗位編制的科學(xué)核定以及工作量的合同安排，導(dǎo)致醫(yī)生的忙閑不均，醫(yī)務(wù)力量的利用效率不高。第三是輔助部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)不清晰，其對業(yè)務(wù)科室的支持、服務(wù)力度不夠，業(yè)務(wù)科室怨氣很大。第四是績效獎(jiǎng)金和津貼、補(bǔ)貼的發(fā)放，大家都表示不滿意，覺得自己部門、崗位的分配不合理。從橫向?qū)Ρ葋砜矗撛鹤o(hù)士的薪酬水平與本地區(qū)其他醫(yī)院相比明顯偏低。 第五是當(dāng)?shù)孛駹I、合資醫(yī)院的進(jìn)入，對醫(yī)院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫(yī)院原有人才儲(chǔ)備不足，隨著有些醫(yī)療部門的高級醫(yī)師退休和離職，面臨

5、人才青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業(yè)地位將逐步下降。上述問題積累已久，醫(yī)院希望借助此次事業(yè)單位績效工資改革的東風(fēng)，進(jìn)行組織及人力資源管理體系的優(yōu)化工作。因此，普濟(jì)醫(yī)院高薪聘任了一位人力資源部總監(jiān)，要求他針對目前存在的人力資源管理方面的問題提出改革方案。項(xiàng)目策劃：1、請你指出普濟(jì)醫(yī)院存在的主要問題。2、針對存在的問題提出人力資源管理的改革思路案例：白天鵝公司是一家產(chǎn)銷洗滌用品的民營上市公司，在中國的各主要城市都有自己的銷售公司?，F(xiàn)華北大區(qū)的銷售總監(jiān)來找HR總監(jiān)商量，要招聘一名負(fù)責(zé)沈陽市區(qū)域銷售的銷售經(jīng)理。他們倆商議后，決定進(jìn)行內(nèi)部招聘，并把這個(gè)職位的要求定為兩年業(yè)績達(dá)到良好或以上，

6、已經(jīng)是高級銷售代表，在公司服務(wù)了至少三年，并且應(yīng)聘者最好有兩年以上的管理經(jīng)驗(yàn)。內(nèi)部招聘一登出來，很多人都躍躍欲試。過了一周的報(bào)名公示期，HR總監(jiān)認(rèn)為有五個(gè)人符合條件。于是，她拿著這些人的簡歷去找銷售總監(jiān)，告訴他有五個(gè)人選都是高級銷售代表，資歷和業(yè)績也都符合要求。他們對五人作了比較，馬上否決了其中的三個(gè)人，剩下二人分別是：張華（上年度華中區(qū)金牌銷售）； 李平（上年度全國金牌銷售）。對于這兩人，他們一致認(rèn)為張華的影響力不錯(cuò)，她在團(tuán)隊(duì)的威望比較高，親和力跟號召力強(qiáng)，弱點(diǎn)是不夠開放，未能將經(jīng)驗(yàn)與同事共同分享。而李平能主動(dòng)總結(jié)銷售的經(jīng)驗(yàn)并與同事分享，自我驅(qū)動(dòng)力非常好，結(jié)果導(dǎo)向的意識很強(qiáng)，他的弱點(diǎn)是不夠大

7、氣，有點(diǎn)過于固執(zhí)，會(huì)在細(xì)節(jié)上糾纏不清，抓重點(diǎn)的能力不如張華，在團(tuán)隊(duì)里缺乏威望。HR總監(jiān)對銷售總監(jiān)說：“反正你要的是結(jié)果，李平業(yè)績最好，就選他吧。”經(jīng)過考慮，他們最后考慮選擇李平作為銷售經(jīng)理。 問題： 1、請分析白天鵝公司招聘銷售經(jīng)理中存在的問題？ 2、請?zhí)岢稣衅父倪M(jìn)方案。案例2：人力資源經(jīng)理李莉在周一進(jìn)入辦公室，剛剛打開電腦，就收到了兩份e-mail。一份來自于張民，2個(gè)月前加入公司的市場部高級產(chǎn)品經(jīng)理，要求辭職，理由是無法適應(yīng)公司環(huán)境；另一份來自于市場部經(jīng)理，要求與今年作為管理培訓(xùn)生招募入職的徐芳解除勞動(dòng)合同，理由是徐芳工作積極度不夠，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)。兩份來自于市場部的e-mail，讓李莉非常

8、頭疼。因?yàn)樽鳛橐患铱焖傧M(fèi)品公司，李莉知道市場部的人員非常難招，一方面人才市場人才供應(yīng)不足，另一方面公司的工作壓力比較大。李莉與市場部經(jīng)理討論，覺得一方面從市場上招募成熟人才，同時(shí)也招募一些管理培訓(xùn)生加入，公司自己培養(yǎng)。 對于市場經(jīng)理周良，李莉（HR)也有些看法。周良是一個(gè)有豐富市場經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，從事快速消費(fèi)品多年，加入公司前，有著良好的專業(yè)工作經(jīng)歷，唯一不足的是沒有帶過像目前這樣超過10人的團(tuán)隊(duì)。周良的個(gè)性非常雷厲風(fēng)行，遇到事情時(shí)像狼一樣，目標(biāo)明確，不達(dá)目的誓不罷休，日常工作不容下屬拖拉，為此很多人受不了他的性格。張民是獵頭公司推薦的，從其簡歷上看，他曾服務(wù)的公司與本公司業(yè)務(wù)模式非常相似，

9、工作業(yè)績也比較好，初試的時(shí)候，李莉（HR）主要驗(yàn)證了他的專業(yè)背景，就認(rèn)為他非常符合公司的要求，所以極力向他描述公司的業(yè)務(wù)前景，吸引他加入，但是同時(shí)他也發(fā)覺張民的性格有些倔強(qiáng)，擔(dān)心與市場經(jīng)理周良風(fēng)格不合拍。由于公司急需專業(yè)人員，在復(fù)試前，李莉（HR)曾專門提醒張民在面試時(shí)注意這方面。面試結(jié)束，周良也決定聘用張民的時(shí)候，李莉(HR)才放下心來。在招募管理培訓(xùn)生徐芳的過程中，李莉也是經(jīng)過仔細(xì)考慮的，他認(rèn)為徐芳個(gè)性溫和，不太愛表現(xiàn)自己，可以協(xié)助市場部其他人工作，面談過程中，徐芳反復(fù)表示非常想加入公司，相比其他候選人，穩(wěn)定性較高，可能不會(huì)輕易辭職，能提高管理培訓(xùn)生的存活率。可是，面對這兩封e-mail，

10、李莉知道，自己的判斷一定出了問題。問題： 1、請分析李莉在這兩名員工招募過程中，存在什么樣的問題？ 2、你認(rèn)為個(gè)性、溝通風(fēng)格是否應(yīng)該作為選拔人的標(biāo)準(zhǔn)？如果你是人事經(jīng)理李莉，會(huì)如何改進(jìn)？案例三：聯(lián)華公司的招聘程序在工業(yè)園區(qū)人盡皆知。有關(guān)應(yīng)聘者熬過十幾輪面試以及一位有多年工作經(jīng)驗(yàn)的求職者因大學(xué)成績平平而被公司棄用的傳聞舉不勝舉。這樣的結(jié)果往往是導(dǎo)致公司所錄用的是能力超過其應(yīng)聘職位所要求的人。聯(lián)華公司目前正試圖對它的員工招聘方式進(jìn)行調(diào)整。除了減輕招聘過程的痛苦程度外，公司還希望能避免因人員招聘方面的高門檻而阻礙該公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。2012年3月，在聯(lián)華公司人力資源總監(jiān)李毅的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)華公司對現(xiàn)有員工進(jìn)

11、行了一次大規(guī)模調(diào)查，以期找出與該公司獲得成功有關(guān)的各種因素。聯(lián)華公司的人力資源部根據(jù)3040項(xiàng)影響工作表現(xiàn)的因素對每位參加調(diào)查者的答卷進(jìn)行分析，從而找出聯(lián)華公司在招聘過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的方面。聯(lián)華公司首先采取的一項(xiàng)改革措施就是減少面試次數(shù)。李毅說，每位被聯(lián)華公司錄用的員工評價(jià)面試次數(shù)已從年初時(shí)的6.2次下降到5.1次。聯(lián)華公司還在考慮要求公司的面試考官在面試結(jié)束一周內(nèi)提交他們的評估報(bào)告，被面試人的知識水平、技能和能力分別打分并寫出評語。隨著聯(lián)華公司業(yè)務(wù)快速的擴(kuò)張，截至今年第三季度末，公司現(xiàn)在平均每周新吸納16名員工，高于第二季度時(shí)的13名。在聯(lián)華公司創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)創(chuàng)始人陳海幾乎面試過所有被公司錄

12、用的人，即使是現(xiàn)在，陳海每周逐一審核公司人力資源部報(bào)上來的擬錄用名單，并且有時(shí)他會(huì)因?qū)δ硞€(gè)人的資質(zhì)有疑問而要求人力資源部重新予以考慮。但最近聯(lián)華公司應(yīng)聘的人說該公司的招聘程序仍嫌冗長。今年24歲的沈斌最近曾應(yīng)聘過聯(lián)華公司的一個(gè)職位。在5月份他接受了兩輪電話測試后，期間曾被邀請到聯(lián)華公司的食堂就餐，并得到了一只裝著聯(lián)華公司標(biāo)志的T恤衫以及筆記本和鋼筆的禮品袋。他還被布置了家庭作業(yè)，其中包括撰寫一份個(gè)人陳述并為聯(lián)華公司未來將推出的一項(xiàng)產(chǎn)品制定營銷計(jì)劃。等到今年8月，聯(lián)華公司通知沈斌參加公司接受第二輪面試，他說這一輪包括四到五次單獨(dú)面試。而在此之前沈斌已決定有要去一家初創(chuàng)企業(yè)工作。李毅目前正領(lǐng)導(dǎo)著人

13、力資源部進(jìn)行進(jìn)一步的改善招聘的項(xiàng)目。 問題： 1、根據(jù)案例，聯(lián)華公司過去在招聘上所出現(xiàn)的問題有哪些？ 2、根據(jù)案例，你對聯(lián)華公司進(jìn)一步改善招聘有何好的建議？ 3、結(jié)合你自己的工作經(jīng)驗(yàn)，闡述在企業(yè)快速擴(kuò)張期，應(yīng)如何招聘以保證其效率和效果？案例四： 徐穎去YY軟件公司工作已經(jīng)3個(gè)月了，職位是項(xiàng)目部助理。這是一家中型公司，屬于高新技術(shù)企業(yè)，有自己的大廈。由于職場新人，徐穎入職以來也就是人家讓做什么就做什么。公司也沒有明確的工作說明，而徐穎以為公司是想讓她什么都熟悉一下，就也沒有說什么。到后來上級部門的經(jīng)理提出，讓徐穎和另外一個(gè)助理的工作要有區(qū)別。徐穎的主管就讓他們自己協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)以后她也只是隨便看了一

14、下，沒有提出什么意見。日常工作中主管會(huì)給一點(diǎn)指示，但感覺只是隨他一時(shí)隨意的想法在安排工作。徐穎感到有些迷茫。在徐穎快要轉(zhuǎn)正的時(shí)候，主管與她進(jìn)行了談話，說還需要對徐穎考察一段時(shí)間，暫緩轉(zhuǎn)正。徐穎當(dāng)時(shí)很詫異，就說“我早出晚歸，主動(dòng)加班，而且交給我的工作，我都做得很出色，為什么還要考察？！”而主管的答復(fù)讓徐穎非常氣憤，他說“我不知道你都干了什么”。在談話的結(jié)尾，主管問徐穎還有什么困難。徐穎就很直白的告訴主管，她需要主管明確告訴她工作職責(zé)，對暫緩轉(zhuǎn)正的結(jié)果不能接受。 問題： 1、本案例中YY軟件公司在對員工的管理上存在哪些問題？ 2、如何改進(jìn)？案例五：新海軟件開發(fā)公司成立于2003年8月，總部在北京。

15、2005年公司將總部遷移到上海，2010年又在蘇州開了分部，公司專門為太陽能行業(yè)提供軟件設(shè)計(jì)。 該類人才在我國現(xiàn)有高校培養(yǎng)的專業(yè)中較少，為此，總經(jīng)理與相關(guān)高校電子信息等專業(yè)建立了長期合作關(guān)系，接受相關(guān)專業(yè)的研究生、博士生在畢業(yè)前來公司實(shí)習(xí)。對新進(jìn)公司的技術(shù)人員總經(jīng)理親自為他們設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，安排資深設(shè)計(jì)師帶教，工作滿一年后輸送到國外進(jìn)修。公司不僅給設(shè)計(jì)人員足夠的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，就連在公共環(huán)境上也是動(dòng)足腦筋，縮小會(huì)議室面積，盡量安排員工有舒適的工作環(huán)境和寬敞的工作區(qū)域。如果部門經(jīng)理對不勝任崗位的員工提出解除勞動(dòng)合同要求時(shí)，總經(jīng)理對他的下屬常說：再給他一次機(jī)會(huì)。實(shí)施證明這樣被留下的員工很多成為部門的骨

16、干。研發(fā)人員從細(xì)微處感受到公司對科技人員的關(guān)懷與尊重，工作非常投入，人員流動(dòng)率非常低。公司總經(jīng)理雖然已與高校建立了緊密的合作關(guān)系，但在招聘新人時(shí)，面試環(huán)節(jié)依然非常謹(jǐn)慎，不僅考察應(yīng)聘人員學(xué)習(xí)能力，更重視應(yīng)聘人員的品格個(gè)人特質(zhì)。 同時(shí)，總經(jīng)理要求人力資源部熟悉公司業(yè)務(wù)，熟悉本行業(yè)其他公司發(fā)展?fàn)顩r，與獵頭公司保持長期合作的關(guān)系，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)、吸納符合公司技術(shù)要求的人才，以增強(qiáng)公司在行業(yè)中的競爭力。當(dāng)前太陽能產(chǎn)業(yè)受到國外反傾銷的影響，很多企業(yè)采取減薪、裁員以渡“寒冬”。軟件開發(fā)企業(yè)也深受影響。公司總經(jīng)理對人力資源部說，你們正好利用此時(shí)機(jī)吸納我們平時(shí)想招聘的人才，提升公司的技術(shù)能力，加強(qiáng)公司的核心競爭力。人

17、力資源部對行業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)給予更多關(guān)注。 問題： 1、該公司在人力招聘和培養(yǎng)上給予我們哪些啟示？ 2、結(jié)合你的人力資源管理實(shí)踐，談?wù)務(wù)衅革L(fēng)險(xiǎn)有哪些類型，應(yīng)如何控制？（績效）案例六： Z是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交給人力資源部。 績效考評表格標(biāo)明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特征，都分為五等:優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。 考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優(yōu)秀” C曾經(jīng)對Z做出的一個(gè)決定表示過不同意見，

18、在“合作態(tài)度”一欄，被記為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，所以Z沒有在表格的評價(jià)欄上記錄。另外，D家庭比較困難，Z就有意識地提高了對他的評價(jià)，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實(shí)處。此外，E的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，Z把他的評價(jià)提到“一般”這樣，員工的評價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。 Z覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而產(chǎn)生不滿;同時(shí)，上級考評時(shí)，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：1、案例中暴露出來有哪些問題？2、對Z主管以及績效評估方法提出改進(jìn)建議。案例七：加拿大CP鐵路

19、公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型誤差。CP鐵路公司常采用兩種形式完成一次評估工作：一是常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識及個(gè)人因素等；二是績效評定形式，評估者詳細(xì)說明被評估者的工作績效、發(fā)展計(jì)劃及上級對評估者的義務(wù)。另一家人壽保險(xiǎn)公司通常每年對員工進(jìn)行一次績效評估，遇到特殊情況在進(jìn)行臨時(shí)性考察。每位評估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于“績效評估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管

20、理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來。對于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：特別低，80%-100%，大于100%。另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進(jìn)行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項(xiàng)進(jìn)行自我評定；之后再由評估者對每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評估；最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。問題：績效評估過程中，考評者經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生哪些誤差？結(jié)合案例談?wù)勅绾伪苊膺@些誤差。（14分）績效評估的程序是怎樣的？（6分）案例八：方興公司是家高科技企業(yè)，該公司新推行的績效考核是根據(jù)每位員工當(dāng)月工作的時(shí)間和工作完成度進(jìn)行的考核，考核

21、結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤。該公司有著良好的信息化基礎(chǔ)，工作時(shí)間根據(jù)員工在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排時(shí)間的核定來累計(jì)，員工工作完成度也是上級領(lǐng)導(dǎo)對員工當(dāng)月任務(wù)完成情況的客觀反映。 許林是方興公司的客戶經(jīng)理，工作能力較強(qiáng)、業(yè)績在部門中名列前茅，但其個(gè)性明顯，客戶部部長因其業(yè)績突出對其管理也比較寬松。上月末，公司業(yè)績考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)許林上月在信息化系統(tǒng)中多日未填寫工作安排，因此離標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間有較大差距、工作完成度偏低，因此許林這個(gè)月被扣了相應(yīng)的崗位工資和績效工資。拿到工資后的許林非常激動(dòng)，提出了質(zhì)疑： 1、工作安排不寫不僅是他的錯(cuò)，因?yàn)榭蛻舨?/p>

22、部長沒有及時(shí)下達(dá)任務(wù)； 2、沒有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān)，因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān)； 3、和他同一崗位的同事相比，他認(rèn)為自己的業(yè)績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低，不公平；為此，在許林與其直接上級客戶部部長溝通，客戶部部長表示對考核結(jié)果也很無奈時(shí)，他怒氣沖沖的沖進(jìn)了分管副總經(jīng)理辦公室。 問題： 1、該公司業(yè)績考核中出現(xiàn)沖突的原因是什么？ 2、該公司的績效管理該如何改進(jìn)？案例九：德慶公司是一家從事機(jī)械零部件制造和營銷的國營企業(yè)轉(zhuǎn)制為合資企業(yè)的公司。產(chǎn)品不僅產(chǎn)銷國內(nèi)，而且出口國外市場。為了在行業(yè)競爭中保持領(lǐng)先的地位，該企業(yè)由粗放型管理邁向現(xiàn)代化的管理，公司總經(jīng)理陳曉青請咨

23、詢公司設(shè)計(jì)了一套績效考核制度，在公司內(nèi)推行了一年，陳總親自檢查執(zhí)行情況，驚訝地發(fā)現(xiàn)了以下一些問題：一、干得最好的卻是績效最差的；二、考評工作效率低下，而且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒；三、由于績效考核引發(fā)的問題，導(dǎo)致銷售額首次出現(xiàn)下滑，還經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時(shí)完成，引發(fā)客戶索賠。陳總果斷地聘用了同行業(yè)中擅長績效考核方面的人力資源經(jīng)理宋進(jìn)。宋進(jìn)經(jīng)過調(diào)查研究分析下列情況：（一）考評制度只是將各部門統(tǒng)一考評，將行政、生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品設(shè)計(jì)這四個(gè)不同職能部門按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考評，于是出現(xiàn)了設(shè)計(jì)人員比生產(chǎn)人員績效差的情況；（二）考評內(nèi)容太復(fù)雜，而且不切合實(shí)際，比如將銷售人員與行政人員比考勤率，顯然銷售人員也

24、納入考勤制度是不切實(shí)際的。（三）考評工作主要由人事部負(fù)責(zé)，僅由企業(yè)內(nèi)臨時(shí)組織的3個(gè)人組成考評組作680多人的公司績效考評，很難做到位。 問題： 1、請你分析德慶公司在績效考核中存在的問題。 2、你認(rèn)為德慶公司績效考核管理應(yīng)如何改進(jìn)？案例10：2001年，華豐城市商業(yè)銀行（華豐行）在華東某城市成立，目前下設(shè)有六家支行和十九個(gè)網(wǎng)店，總部設(shè)有辦公室、黨群人事部、戰(zhàn)略發(fā)展部、市場營銷部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、稽核監(jiān)控辦公室和資產(chǎn)報(bào)全部等七個(gè)部門，職工人數(shù)260多人。作為新興的地方性股份制商業(yè)銀行，其前身是城市信用社，雖然機(jī)制比較靈活、服務(wù)態(tài)度較好，但由于總體規(guī)模較小、資產(chǎn)質(zhì)量欠佳、員工素質(zhì)參差不齊、管理手段落后

25、等不足，競爭能力亟待提高。隨著競爭的加劇，華豐行的領(lǐng)導(dǎo)逐漸認(rèn)識到人力資源對于銀行發(fā)展的重要性。為了迅速擴(kuò)大銀行規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績，華豐行決定首先從加強(qiáng)績效管理入手。黨群人事部由于經(jīng)驗(yàn)不足，制定的績效管理體系借鑒了其他同類銀行的方案，稍作修改后就直接推行了，期間出現(xiàn)了很多的問題。如在考核周期的確定上，不同的領(lǐng)導(dǎo)對日?？己瞬捎迷驴己诉€是季度考核、業(yè)務(wù)部門和職能部門是否采用同樣的考核周期等方面發(fā)生了很大的爭議：在考核主體上，關(guān)于主管領(lǐng)導(dǎo)考核還是360度考核哪些相關(guān)指標(biāo)也有不同意見。黨群人事部主要是把制度、檔案和表單下發(fā)到各個(gè)部門和單位，然后就是回收數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)，對于執(zhí)行和操作過程中出現(xiàn)的各種問題，受到

26、理解程度、人手和精力的限制，基本上是采取 被動(dòng)等待的方式來解答問題，導(dǎo)致很多部門和員工意見很大?？傊猩舷峦度肓舜罅繒r(shí)間和精力進(jìn)行平時(shí)和年終績效考核工作，但是實(shí)施結(jié)果卻并不如人意：高層管理者覺得結(jié)果沒有很好地區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣，不能為員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù)中層管理人員覺得考核指標(biāo)量化不夠，不容易操作；員工覺得考核結(jié)果不能真實(shí)全面反映個(gè)人工作實(shí)績，不夠公平，影響了工作態(tài)度和情緒。 問題： 1、請分析華豐行績效管理存在的問題 2、提出改進(jìn)思路。案例11：每年的12月，是森海公司人力資源部最繁忙的時(shí)候。在這一時(shí)期，人力資源部會(huì)同部門經(jīng)理對于員工當(dāng)年的表現(xiàn)展開評估。同時(shí)每年的6月份是“年中評估”的時(shí)候，期間下屬員工就績效表現(xiàn)展開廣泛溝通。森海公司的績效評估的依據(jù)是七個(gè)關(guān)鍵要素 ，即：對公司總利潤的貢獻(xiàn)、對客戶的效率、個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟練程度、執(zhí)行力程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對外關(guān)系、社會(huì)責(zé)任。全面考查員工的工作表現(xiàn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)分為三個(gè)等級，分別為“優(yōu)秀”、“稱職”、“待改進(jìn)”?！皟?yōu)秀”，定義為持續(xù)性地超出操作上、技術(shù)上、專業(yè)上的績效要求；表現(xiàn)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在各方面包括與同事建立和維持建設(shè)性工作關(guān)系方面取得成功等?！胺Q職”，定義為持續(xù)性地達(dá)到，有時(shí)超出在操作上、技術(shù)