績(jī)效計(jì)劃案例

1、案例分析：A公司研發(fā)績(jī)效計(jì)劃制定中的問(wèn)題分析研發(fā)績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過(guò)程的重要環(huán)節(jié)，但在實(shí)踐中，很多企業(yè)往 往忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)的重要性，將這個(gè)重要工作交給企管辦或 人力資源部來(lái)主導(dǎo)，從而導(dǎo)致很多后續(xù)問(wèn)題的產(chǎn)生，比如各個(gè)部門(mén)均 達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)公司目標(biāo)卻沒(méi)有達(dá)到。 本文通過(guò)案例分析的方式說(shuō)明 產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因，研發(fā)績(jī)效計(jì)劃階段各個(gè)相關(guān)角色應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職 責(zé)，以及如何在這個(gè)階段激勵(lì)研發(fā)人員。一、A公司績(jī)效經(jīng)理的煩惱做為家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠家之一，A公司長(zhǎng)期依靠對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo) 售（包括廣告）和生產(chǎn)的投入取得成功，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，近年來(lái)在 新產(chǎn)品研發(fā)上的投入也不斷加大，構(gòu)建了一定規(guī)模的研發(fā)隊(duì)伍，并引 入

2、經(jīng)過(guò)不同行業(yè)驗(yàn)證的IPD研發(fā)模式。但是，在績(jī)效管理上，A公司 還是繼續(xù)采納以前的模式 每年的年底和次年的年初，都是公司績(jī)效經(jīng)理石先生最緊張和頭 疼的時(shí)期，總經(jīng)理將績(jī)效管理工作完全授權(quán)給人力資源部下屬的績(jī)效 管理科。在2-3個(gè)月時(shí)間內(nèi)，石先生要根據(jù)總經(jīng)理對(duì)下年度總體目標(biāo) 的指示，經(jīng)過(guò)自己的理解加工，將公司目標(biāo)分解為市場(chǎng)體系、研發(fā)體 系、生產(chǎn)體系、財(cái)經(jīng)體系等的分目標(biāo)，并要和這些體系的主管副總、 各個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理分別進(jìn)行間那一對(duì)一溝通， 達(dá)成一致，最后總經(jīng)理 拍板。在各大主要體系的績(jī)效目標(biāo)制定中，市場(chǎng)、生產(chǎn)和財(cái)經(jīng)體系相 對(duì)容易，研發(fā)是最難的。為了達(dá)成公司目標(biāo)（公司目標(biāo)沒(méi)有書(shū)面文件，有時(shí)候也不是太明

3、確）哪些指標(biāo)是最重要的？哪些是次要的？各占多少權(quán)重？指標(biāo)值設(shè) 定多少才合適？跨部門(mén)的目標(biāo)如何處理？研發(fā)體系很多東西很難量 化，如何設(shè)定目標(biāo)？很多部門(mén)對(duì)石先生提出的指標(biāo)有異議，甚至以人力資源部門(mén)不懂業(yè)務(wù)為由拒絕接受。這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問(wèn)題。雖然，這幾年石先生花了不少時(shí)間來(lái)了解各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)，包括產(chǎn)品和技術(shù)、IPD研發(fā)管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)知識(shí)，但還是被各個(gè)部門(mén)主管認(rèn)為 是行?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成率影響部門(mén)的考評(píng)，并直接和各個(gè)部門(mén)的工資、 獎(jiǎng)金掛鉤，所以各個(gè)副總和部門(mén)經(jīng)理對(duì)選取什么指標(biāo)以及目標(biāo)值設(shè)定 都非常重視，都從自己部門(mén)的角度出發(fā)對(duì)指標(biāo)的合理性進(jìn)行可行性研究”，盡量避免設(shè)定過(guò)

4、高的績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)致本部門(mén)最終的績(jī)效考核分 數(shù)不高。但是，這些指標(biāo)最終要石先生來(lái)綜合衡量， 以便和公司最終目標(biāo) 一致，雖然總經(jīng)理有一些指示，但都是零散和不系統(tǒng)的，指標(biāo)全靠石 先生和各部門(mén)的 諸侯”經(jīng)討價(jià)還價(jià)確定。有時(shí)候明明知道研發(fā)部門(mén)避 重就輕地選擇一些好量化、容易達(dá)到的指標(biāo)，比如出勤率”客戶(hù)問(wèn)題解決率”新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期”等，而將一些指標(biāo)以不好衡量、難以量 化、不確定性程度太高為由推卸掉，比如關(guān)鍵技術(shù)掌握程度”、員工能力培養(yǎng)”、產(chǎn)品領(lǐng)先度”、新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”等，但苦于自己專(zhuān)業(yè)知 識(shí)不足，拿不出足夠的理由來(lái)反駁。還好，績(jī)效目標(biāo)終于定下來(lái)。對(duì)于這份自己都不太滿意的計(jì)劃， 各個(gè)副總、部門(mén)經(jīng)理總算沒(méi)有意見(jiàn)?？?/p>

5、經(jīng)理公務(wù)纏身，沒(méi)有太多實(shí)踐 參與績(jī)效計(jì)劃的制定，在各副總和各部門(mén)都達(dá)成一致情況下， 大筆一 揮簽字同意，由人力資源部門(mén)下達(dá)給各部門(mén)執(zhí)行。 各個(gè)部門(mén)再根據(jù)同 樣的方法往下傳遞。各大部門(mén)都有自己的行政管理辦， 他們會(huì)用各自 的方法搞定，和公司績(jī)效管理部門(mén)的關(guān)系不大。每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各種績(jī)效數(shù)據(jù)， 計(jì)算出各大系統(tǒng)和部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果， 和目標(biāo)對(duì)比打分。通常情況 下，各個(gè)部門(mén)都能達(dá)到目標(biāo)，相應(yīng)地每年的工資和獎(jiǎng)金都穩(wěn)步增長(zhǎng)。 一切都表明，績(jī)效管理制度似乎運(yùn)行不錯(cuò)，指標(biāo)完成率在90% 110% 之間，并且每年的計(jì)劃準(zhǔn)確率都在提高。 但是公司總體目標(biāo)卻總是達(dá) 不到，總經(jīng)理非常不滿意

6、。一些目標(biāo)，比如技術(shù)積累、新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、 競(jìng)爭(zhēng)地位等軟性目標(biāo)”反倒感覺(jué)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越來(lái)越大。二、A公司績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中的問(wèn)題分析A公司為什么會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門(mén)績(jī)效不錯(cuò)，都達(dá)到或超額完成績(jī)效 目標(biāo)，而公司卻沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)呢？在哪些環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？經(jīng)過(guò)分析， 我們認(rèn)為有以下幾個(gè)原因：1. 公司總體績(jī)效目標(biāo)不明確。2. 總經(jīng)理和各級(jí)業(yè)務(wù)/部門(mén)主管績(jī)效管理意識(shí)不足，沒(méi)有將績(jī)效 管理工作當(dāng)成最重要的日常工作之一。3. 總經(jīng)理的不適當(dāng)授權(quán)，導(dǎo)致缺少上下級(jí)之間的目標(biāo)充分溝通 環(huán)節(jié)。在A公司的實(shí)踐中，實(shí)際上是石先生在承擔(dān)上下級(jí)溝通的角色，而這些工作應(yīng)當(dāng)總經(jīng)理直接承擔(dān)4. 各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的制定沒(méi)有以公司目標(biāo)為導(dǎo)向

7、?？?jī)效管理的最終目的是要達(dá)成公司目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)績(jī)效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)以公司目標(biāo)為出 發(fā)點(diǎn)，并和各個(gè)部門(mén)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合。5. 績(jī)效管理部門(mén)工作重點(diǎn)和職責(zé)錯(cuò)位。在 A公司的績(jī)效管理實(shí) 踐中，人力資源部門(mén)成了績(jī)效管理的主角， 并一定程度上承擔(dān)了監(jiān)督 和控制的職能。雖然總經(jīng)理給予部分授權(quán)，但這些權(quán)限和總經(jīng)理、畐U總和部門(mén)經(jīng)理是相互重疊和沖突的， 在這樣的責(zé)權(quán)分配過(guò)程中，因?yàn)?信息的不對(duì)稱(chēng)（HR部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)不精通），各個(gè)部門(mén)有追求部門(mén)利益最 大化的沖動(dòng)，最終導(dǎo)致石先生成為部門(mén)之間利益沖突的焦點(diǎn)。6. 跨部門(mén)績(jī)效指標(biāo)無(wú)法落實(shí)到具體部門(mén)。在 績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程 中，石先生和各個(gè)部門(mén)是單獨(dú)溝通的， 他沒(méi)有足夠的權(quán)威來(lái)

8、召集跨部 門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)解決部門(mén)之間的沖突。各個(gè)部門(mén)在尋求部門(mén)利益最大化過(guò) 程中，忽略了公司目標(biāo)，這樣對(duì)于需要各個(gè)部門(mén)共同承擔(dān)的指標(biāo)，勢(shì) 必相互推諉，以 這個(gè)指標(biāo)不是我能決定的”為由拒絕承擔(dān)。7. A公司在組織上強(qiáng)調(diào) 部門(mén)負(fù)責(zé)制”各部門(mén)均擁有強(qiáng)大的行政 管理體系，導(dǎo)致績(jī)效計(jì)劃在各個(gè)部門(mén)有各自不同的貫徹方式。 各個(gè)部 門(mén)在績(jī)效計(jì)劃分解過(guò)程中 八仙過(guò)海，各顯神通”最終導(dǎo)致公司整體 績(jī)效計(jì)劃體系紊亂。8. 績(jī)效考核依賴(lài)績(jī)效計(jì)劃，而考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤，導(dǎo)致各部門(mén)從自身利益角度出發(fā)傾向于制定對(duì)自己有利的目標(biāo)。這樣，在日常工作中，和目標(biāo)不直接相關(guān)的工作自然就變得相對(duì)不重要了。在 這個(gè)過(guò)程中總經(jīng)理缺位，導(dǎo)致

9、不能量化或很難量化的很多戰(zhàn)略性工作 無(wú)法進(jìn)入績(jī)效體系，各個(gè)部門(mén)的 績(jī)效計(jì)劃不支撐公司的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的制定是績(jī)效管理的首要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理的核心，這個(gè)環(huán)節(jié)工作質(zhì)量決定了整個(gè)公司的工作是否圍繞公司目標(biāo)進(jìn)行。這個(gè)過(guò)程如果沒(méi)有做好，后面的績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和結(jié)果應(yīng)用三個(gè)環(huán) 節(jié)就會(huì)失去方向，最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理工作的失敗。三、研發(fā)績(jī)效計(jì)劃階段各個(gè)相關(guān)部門(mén)的工作通過(guò)上面的分析，我們看到，正是因?yàn)锳公司總經(jīng)理和各部門(mén)對(duì) 績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)、自己在績(jī)效管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)不清導(dǎo)致了 績(jī)效管理結(jié)果的不理想，尤其是在績(jī)效計(jì)劃階段應(yīng)當(dāng)做的工作。那么， 在績(jī)效計(jì)劃階段，有哪些角色參與，各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么工作呢

10、？ 1.人力資源部門(mén)（績(jī)效管理）?在公司范圍內(nèi)建立正確的績(jī)效管理意識(shí)，尤其讓總經(jīng)理和各級(jí) 部門(mén)主管將績(jī)效管理做為實(shí)現(xiàn)公司和部門(mén)目標(biāo)、輔助員工成長(zhǎng) 的工具。?制定并宣傳公司績(jī)效管理政策（包括研發(fā)部門(mén)），和各個(gè)部門(mén)一 起確定公司級(jí)、部門(mén)級(jí)和團(tuán)隊(duì)級(jí)的KPI指標(biāo)庫(kù)和KPI字典。公司 和各個(gè)部門(mén)在確定KPI的時(shí)候，大多數(shù)情況下從KPI指標(biāo)庫(kù)中選 取即可。?在各個(gè)部門(mén)挑選、培訓(xùn)績(jī)效管理工作接口人，對(duì)于一些人數(shù)較多的部門(mén)，可能是專(zhuān)職的績(jī)效管理專(zhuān)員，他們?cè)谛姓蠈儆诟?業(yè)務(wù)/職能部門(mén)，在業(yè)務(wù)上接受公司績(jī)效管理部門(mén)指導(dǎo)。?幫助總經(jīng)理和各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人按照公司的績(jī)效管理制度進(jìn)行操作。?處理績(jī)效管理制定實(shí)施過(guò)程中的投

11、訴。?持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理制度。2. 公司總裁（CEO總經(jīng)理/執(zhí)行副總）?參與制定、并發(fā)布公司績(jī)效管理制度。?是績(jī)效管理制度實(shí)施的發(fā)動(dòng)機(jī)，其態(tài)度和意識(shí)決定了整個(gè)公司 績(jī)效工作的最終效果。?制定公司整體績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)，相關(guān)部門(mén)參與。?將公司整體目標(biāo)按照規(guī)范的方法（績(jī)效管理部門(mén)協(xié)助）分解到 直接下屬（各個(gè)部門(mén)），這項(xiàng)工作不能授權(quán)，必須親自抓。保證 各直接下屬要充分參與?？?jī)效計(jì)劃要系統(tǒng)，目標(biāo)要有一定的挑 戰(zhàn)性。?解決目標(biāo)制定、下達(dá)過(guò)程中的沖突，親自深入了解沖突的原因。?確?？绮块T(mén)指標(biāo)得到落實(shí)，避免跨部門(mén)工作被相關(guān)部門(mén)相互推 諉。?明確承諾為達(dá)成 績(jī)效計(jì)劃需要提供的資源。3. 部門(mén)經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)經(jīng)理?是績(jī)效管理制度承上啟下的關(guān)鍵。?積極參與績(jī)效管理制度的制定。?和上級(jí)一起制定本部門(mén) 績(jī)效計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，和主管保持溝通?負(fù)責(zé)績(jī)效管理制