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文檔簡介

1、人力資源的 “壓力測試 ”環(huán)節(jié)前日去某企業(yè)做獵頭增值服務, 給該企業(yè)的中高層管理人員做轉(zhuǎn)崗前的開放式訪談與評估。 一共四名被訪談者, 有三人都跟我提到新員工難留的問題以及管理新員工中對其價值把握的困惑。某公司 2013 年、 2014 年薪酬數(shù)據(jù): 2013 年入職不到一年離職員工薪酬占全年員工總薪酬 12.5% ;2014 年經(jīng)過招聘環(huán)節(jié)的嚴格把關(guān),但數(shù)據(jù)還是達到了 8%。作為大多數(shù)中小型企業(yè)來講,員工離職往往意味著:n 人力資源部的責任是 :人員招聘不成功;n 用人部門的責任是:新人沒有用好;n 離職員工的抱怨是:公司這個不對那個不行。但我認為,最大的損失是:一個公司白白浪費了人工成本中的

2、 8%-12% 甚至更高比例的成本,而產(chǎn)出不了效益(任何一位新員工,在公司不到一年的時間里,是很難產(chǎn)出實質(zhì)貢獻的)。如果包括企業(yè)本身招聘流程中所需的費用、招聘時間、大小級別招聘者的精力;對新員工的培訓、因跟進工作績效與新員工之間的溝通成本、離職負面影響一并相加,損失則難以用數(shù)據(jù)來計算。所以,在人力資源管理的“招聘 ”環(huán)節(jié),雖然人力資源部一再修煉自己的“招聘 ”專業(yè)度、 “培訓 ”落地性;用人部門一再強化 “崗位職責 ”、“目標管理 ”的宣導和種種苦口婆心 但總有那種事倍功半的感覺。尤其是新人入職三個月、 半年而離職的離職比率與其他時段的離職比率相比,屬于最高時區(qū)。要解決這個問題,我建議在 “入

3、職管理 ”流程中,增加 “壓力測試 ”環(huán)節(jié),使企業(yè)保證在最短時間內(nèi)了解新員工能否愿意承受該崗位的工作壓力度,考量其職業(yè)價值觀; 讓新人也在最短時間內(nèi)確定自己的崗位具體工作要求及了解未來可能承受的壓力閾值,在經(jīng)過 “壓力測試 ”后,要么接受企業(yè)績效考核的方式、 要么選擇離職。 減少新員工入職一年內(nèi)出現(xiàn)漸進式的不適應、不認同、抗不了壓力而離職的現(xiàn)象。從而減少企業(yè)和員工兩者均無效的損失, 并去除未來可能會牽扯到一系列員工關(guān)系的隱患,諸如糾結(jié)試用期是否通過、社保、勞動合同、離職勞務糾紛等等。任何一個員工進入企業(yè), 不外乎基于三點標準確定是否 (相互)留用:1、價值觀或者又叫企業(yè)文化是否相符;2、崗位職

4、責的知曉與認定;3、具體的績效管理指標數(shù)據(jù)能否達成。長期以來,我們基本上都是按照這三個順序讓新人開始試用期的工作。但這三點的誤區(qū)在于:A、按評估新人指標的 “重要性 ”排序的話,以上的順序是沒有問題的。但在 “執(zhí)行 ”的順序上我們一直以來忽略了,操作的順序應該是3、2、1,而 3 表現(xiàn)的具體方式就可以采用“壓力測試 ”;B、前兩者的標準是含糊難以量化判斷的,只有第3 點是完全可以量化、雙方能夠一執(zhí)行就看到底的。所以只有先進行3 的測試,在這過程中,自然而然對1、2 的考量就完成了。新員工入職的壓力測試期一般為 7-10 天。根據(jù)其崗位職責中找出最關(guān)鍵的兩、三個點位,進行量化目標的工作布置。 展

5、示考核的質(zhì)素有:l 對績效管理的認同度。認同度直接決定了面試時各自的承諾,撕開豐滿的理想、展現(xiàn)骨感的現(xiàn)實;l 完成目標的決心和韌性。決定了入職者的個人特質(zhì),是勤奮還是懶惰。沒有韌性的員工,不能委以重要工作;這是新員工將來從 “人力資源成本 ”轉(zhuǎn)變成 “人力資源資本 ”的關(guān)鍵因素;l 個人能力。尋找未來新員工需要提升的方面,根據(jù)其能力大小也可以盡快調(diào)整他的崗位職責及薪酬;l 對這份工作的珍惜程度。在當今浮躁、職業(yè)選擇多樣化社會,這主要是針對求職者心態(tài)的考核,擠出 “打醬油 ”心態(tài)的員工。值得注意的是: “壓力測試 ”的內(nèi)容并不是現(xiàn)今我們常做的新員工上崗后馬上要補缺的 “本崗具體工作 ”,而是通過

6、一些具體目標 (績效指標)的設定,讓新員工體驗到 “未來 ”工作的實際壓力及要求。有些小企業(yè)可能會有擔心: 現(xiàn)在招聘非常難, 好不容易千辛萬苦招進來,萬一一做 “壓力測試 ”,新員工受不了,跑了怎么辦?其實我的看法是:一、我們要考慮的是招聘的無效成本與用人的無效成本哪個更大?二是,既然新員工連企業(yè)的 “壓力測試 ”都過不了關(guān),實際上他就是企業(yè)未來 “無效人才 ”,相互間盡早放棄, “各回各家各找各媽 ”才是最佳決定。能夠采取 “壓力測試 ”必須基于的條件:用人部門或人力資源部門對該崗位有較明確的職位要求, 尤其是績效指標相對量化清晰、 對同行中的績效指標標準與自身企業(yè)標準的強弱狀況要非常了解。 可以是以任務為導向設計, 也可以是量化數(shù)據(jù)完成為導向設計 (但銷售部門一定要完全以數(shù)據(jù)為導向)。設計指標略嚴、評價客觀,并有一定的預見性和調(diào)整度。有朋友提醒我,一定要避開 “勝任力模型 ”誤區(qū),我十分認同。在目前企業(yè)用工成本越來越大、 勞動者對待職業(yè)越來越任性

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