羅徹姆有限公司財(cái)務(wù)案例解析

1、羅徹姆有限公司財(cái)務(wù)案例解析羅徹姆有限公司案例:羅德茲博士發(fā)火了 “這應(yīng)該是一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的決策，因?yàn)橹挥袃煞N選擇，我實(shí)在不 明白它怎么會(huì)變成這么大的一個(gè)問題。我只是讓你們?nèi)ヌ暨x一臺(tái)機(jī)器而已”，管理委員 會(huì)都面有愧色。問題已經(jīng)醞釀了好幾個(gè)星期了，雖然約翰羅德茲已經(jīng)預(yù)感到了它會(huì)發(fā)生，他還是 非常生氣。當(dāng)他還是一名年輕的化學(xué)家時(shí)，他創(chuàng)建了這家公司，至今已有十三年了， 公司一直避免了政策方面的激烈爭(zhēng)論，目前就這個(gè)小問題發(fā)生爭(zhēng)論，這令他感到困惑 和不安，特別是這發(fā)生在公司已經(jīng)完善以后。羅徹姆有限公司是最大的獨(dú)立公司之一，它主要向儀器加工業(yè)供貨。它在20世紀(jì) 60年代末首次獲得成功，這歸功于一種食品防腐劑，

2、它主要用于肉制品的保鮮，當(dāng)時(shí) 是用利蘭太(Lerentyl)的名字出售的。此后它們又開發(fā)了食品染色與食品包裝方面的 產(chǎn)品，目前，利蘭太在公司銷售總額中只占25%。決策爭(zhēng)論的發(fā)起與替換用于生產(chǎn)利蘭太的一臺(tái)加工機(jī)器有關(guān)。一共只有兩臺(tái)機(jī)器，它們 都是由當(dāng)?shù)氐那羞~克斯(Chmex)公司出品的。其中較舊的一臺(tái)機(jī)器發(fā)生了故障，頻繁 的停機(jī)，再加上質(zhì)量水平的不穩(wěn)定，使產(chǎn)出水平只能勉強(qiáng)達(dá)到要求?，F(xiàn)在的問題是， 應(yīng)當(dāng)用新的切邁克斯機(jī)器替換舊的，還是購買市場(chǎng)上僅有的符合加工要求的一家德國 產(chǎn)AFU機(jī)器？首席化學(xué)家對(duì)兩種機(jī)器進(jìn)行了比較，如附錄圖1所示：切邁克斯AFU資本成本590000英鎊880000英鎊按生產(chǎn)能力

3、加工的單位成本185英鎊183英鎊計(jì)劃的生產(chǎn)能力2200千克/月2800千克/月質(zhì)量98% 0.7%純度，手工測(cè)試99. 5% 0. 2純度，自動(dòng)測(cè)試保養(yǎng)很充分，但需經(jīng)常進(jìn)行不清楚，可能不錯(cuò)售后服務(wù)很好不清楚，可能不太好送貨三個(gè)月立即附錄圖1羅徹姆公司：切邁克斯與AFU機(jī)器的比較問題由新成立的管理委員會(huì)主持解決，約翰羅德茲最近宣布，公司已經(jīng)初具規(guī)模, 從前所彩的專制的（盡管比較友好）決策方式應(yīng)該改變了。委員會(huì)由四名高級(jí)經(jīng)理組 成，他們是：首席化學(xué)家和營銷經(jīng)理，他們從公司創(chuàng)立起就在公司工作；還有生產(chǎn)部 經(jīng)理和會(huì)計(jì)師，他倆加入公司只有6個(gè)月之久。這是委員會(huì)的第二次會(huì)議，羅德茲己 經(jīng)開始為當(dāng)初的決定

4、后悔了。下面列出的就是委員會(huì)各位成員提交的信息以及他們對(duì)決策的表態(tài)。1. 營銷經(jīng)理今年對(duì)這種防腐劑的市場(chǎng)需求己經(jīng)達(dá)到了 2000萬英鎊的規(guī)模，其中羅徹姆公司占 大約48%的份額。市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化一特別是很多防腐劑用戶現(xiàn)在能夠買到與 利蘭太相似的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是市場(chǎng)對(duì)價(jià)格的反應(yīng)敏感多了。將來的市場(chǎng)走向有些不確定。很明顯市場(chǎng)不會(huì)萎縮（從需求量看），最樂觀的估計(jì) 表明4年后市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到2400萬英鎊（按當(dāng)前價(jià)格計(jì)算）。然而，有些業(yè)內(nèi)人士認(rèn) 為，如果考慮到食品防腐的潛力，當(dāng)前的市場(chǎng)只不過是冰山的一角罷了。特別是考慮 到幾乎被打開的出口市場(chǎng)。利蘭太是根據(jù)顧客的專門要求以固體、粉末或液體形式出

5、售的。然而，盡管比較復(fù) 雜，價(jià)格仍與所使用的化學(xué)品的重量相關(guān)。比如，今年的平均市場(chǎng)價(jià)格大約是200英 鎊/千克c當(dāng)然，根據(jù)訂貨量朱同價(jià)格也會(huì)有所變動(dòng)。目前，我主要關(guān)心的是確保每個(gè)月利蘭太的質(zhì)量和數(shù)量，雖然生產(chǎn)部門從未讓我失 望過，但我擔(dān)心除非我們迅速買到可靠的新機(jī)器，否則這樣的事很快就會(huì)發(fā)生。德國 的機(jī)器幾周后就可正式投產(chǎn)，而且產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)更好。而且，如果需求增加，我不是 說需求一定增加，德國AFU機(jī)器可以提供額外的生產(chǎn)能力。我承認(rèn)現(xiàn)在我們還沒有擴(kuò) 大防腐劑市場(chǎng)份額的打算，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮開發(fā)其他產(chǎn)品。當(dāng)這一目標(biāo)完成后，我 們?cè)倩仡^來關(guān)注防腐劑問題。2. 首席化學(xué)家首席化學(xué)家是羅德茲的一個(gè)老朋

6、友，每種新產(chǎn)品的研制，大體上由他倆共同負(fù)責(zé) 目前，他的主要預(yù)算用于改進(jìn)基本的利蘭太，它主要用于酸性豐富的食品，譬如水果。這并不容易，至今仍未有什么結(jié)果，但這位首席化學(xué)家仍保持樂觀。 如果我們成功改進(jìn)了利蘭太，市場(chǎng)需求一夜之間就會(huì)鄱番，我們就會(huì)需要額外的生 產(chǎn)能力。我知道如果選用德國機(jī)器就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)， 但公司就是在把籌碼押在了我們的研 究成果之后才成長起來，我們必須繼續(xù)表現(xiàn)出信心。1 生產(chǎn)經(jīng)理 利蘭太部是一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)部門，實(shí)際上，它從實(shí)體上是分離的，位于離工廠其他 部門幾碼遠(yuǎn)的一幢建筑內(nèi)， 利閨主部有自己的原材料倉庫和包裝部門， 只是產(chǎn)成品放在 主樓的主倉庫里。利蘭太的生產(chǎn)需求目前穩(wěn)定在每月

7、4150 千克。為機(jī)器配備的四名技 工是羅徹姆公司僅有的技術(shù)人員， 他們主要負(fù)責(zé)機(jī)器的日常維修和質(zhì)量控制， 這主要是 由于歷史的原因，因?yàn)楫?dāng)企業(yè)剛開始運(yùn)營時(shí)，產(chǎn)品是試驗(yàn)性的，需要合格的技工來維持 工廠運(yùn)營。這四名技工幾乎是從一開始就在企業(yè)中工作了。營銷經(jīng)理和首席化學(xué)家認(rèn)為利蘭太銷售的大規(guī)模擴(kuò)張沒有什么不對(duì)，如果擴(kuò)張沒有 發(fā)生，他們無需處理所有相關(guān)的問題。 德國機(jī)器所需催化劑的成本幾乎是切邁克斯公司 機(jī)器的三倍?？紤]一下，如果產(chǎn)量很低，這對(duì)預(yù)算的影響會(huì)有多大。根據(jù)我的了解，根 本沒有證據(jù)表明利蘭太的需求會(huì)有大幅上升，不行，使用AFU機(jī)器的想法太冒險(xiǎn)了。不僅僅是因?yàn)榇嬖陲L(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為大家并未全面了解

8、使用 AFU機(jī)器的后果，為了開動(dòng)它， 我們所需要的條件是原來的兩倍。 但真正使我擔(dān)心的是工作人員的反應(yīng)， 作為非常合格 的技術(shù)人員，他們視自己為企業(yè)的精英， 如果我們使用 AFU機(jī)器，所有他們感興趣的工 作，像檢測(cè)和保養(yǎng)機(jī)器，會(huì)消失或大大下降，他們將不再是領(lǐng)取高薪的加工工人。 2 會(huì)計(jì)師公司最近的資本投資幾乎全部來自于本身的留存收益，但今年將要申請(qǐng)短期貸款， 這是幾年來第一次。我認(rèn)為進(jìn)行我們負(fù)擔(dān)不起的投資是不明智的，它帶來的額外生產(chǎn)能力目前并不需 要。今年將是公司財(cái)務(wù)比較緊張的一年， 為了改進(jìn)其他產(chǎn)品和增加企業(yè)其他部門的投資， 我們?cè)缫殉兄Z增加大量的支出， 羅德茲博士并不主張從企業(yè)外部過度融資

9、。 我同意對(duì)利 蘭太的需求可能會(huì)大幅增加的觀點(diǎn)。但是，如果需求真的增加了，也不可能是今年，而 且增加的幅度之大也不是 AFU就能應(yīng)付得了的， 我們最好到那時(shí)再購買三臺(tái)切邁克斯機(jī) 約翰羅德茲對(duì)爭(zhēng)論的調(diào)停：好吧！我知道我們的討論還有些盲目性，但這個(gè)世界本來就不完美，我們永遠(yuǎn)也不 會(huì)獲得全部所需的信息。況且，我們?yōu)樵诂F(xiàn)階段采取任何決策者比放任自流要好。問題：（1）敘述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？ （3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例 2：豪華家具股份有限公司 豪華家具股份有限公司是由格雷森先生和威爾金斯先生于 5 年前在英格蘭南部創(chuàng)建 的。在發(fā)行的 750000

10、股股份中，他們各持有 35% 。公司發(fā)展迅速，現(xiàn)在已開始盈利。 公司起初只有 5 人，現(xiàn)在已有 32人，其中不包括威爾金斯先生和格雷森先生。該公司 在家具行業(yè)中已享有盛名， 他們制作特色座椅， 通過各種銷售渠道和少數(shù)幾個(gè)大批發(fā)商 進(jìn)行銷售。公司由威爾金斯先生掌管財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，格雷森先生負(fù)責(zé)營銷和生產(chǎn)。在營銷方面，有 5 名推銷員與批發(fā)商打交道， 同時(shí)也為零售商提供些幫助。 此外，還有 3 人負(fù)責(zé)配貨、 包裝和發(fā)貨。 以上兩組人員的工作都向格雷森先生匯報(bào)。 在生產(chǎn)方面， 車間有四個(gè)工段： 切割工段 3人，刨工段 2 人，裝配工段 8人和精工工段 3 人，這些工段由 2名工頭管理。 在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面，

11、有 1 名處理賬務(wù)和工資的記賬員兼秘書，有 3 人對(duì)記賬員負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé) 開發(fā)票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷森先生處理日常事務(wù)。公司有年產(chǎn) 30000張椅子的生產(chǎn)能力，目前每年生產(chǎn)并銷售 28000 張。固定成本包 括銷售、行政管理和生產(chǎn)管理費(fèi)用（含 12% 的貸款利息和折舊）每年為 750000 英鎊。 每張椅子的直接成本為 10英鎊人工費(fèi)和 30英鎊材料費(fèi)，每張椅子售價(jià) 70 英鎊。根據(jù) 簡(jiǎn)單的直線保本分析法， 由于具有合理的安全界限 （指保本點(diǎn)銷售量與現(xiàn)有銷售量之差 額，差額愈大，公司愈安全，如銷售量下降，只要存在安全界限， 仍屬有利可圖譯注）， 公司是盈利的。格雷森先生

12、很想繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，至少要與去年 15% 的銷售增長率持平。 “我知道， 如果我們的生產(chǎn)超出了 30000張的限度， 我們就需要投資增加設(shè)備， 這樣我們的年固定 成本將增加 100000 英鎊（這筆款項(xiàng)必須借貸） 這將使我們每年的生產(chǎn)能力至少擴(kuò)展 到 50000 張椅子。如果我們要使公司真正成功，我們就必須求得發(fā)展。嗨，如果我們像 現(xiàn)在這樣發(fā)展下去， 要池幾年公司就會(huì)成為最大的公司之一。 我真希望過過所謂 巨頭 的癮。我們的供應(yīng)商說，如果我們?cè)谝荒陜?nèi)買下價(jià)值超過 30000 張椅子的原材料，他們 將在所有的原材料價(jià)格上給我們 10% 的大宗購折扣。由于使用新的機(jī)械設(shè)備會(huì)提高生 產(chǎn)率，人力成本將減

13、少 5% ?！蓖柦鹚瓜壬鷮?duì)擴(kuò)展不是那么有把握。某一天在吃午餐時(shí)，他對(duì)格雷森先生說道， “過度擴(kuò)展的棘手問題之一是我們似乎不能完全控制所發(fā)生的一切。 我們花了很多時(shí)間 來管理公司，但愿?jìng)儚奈慈ボ囬g動(dòng)過手。我曾經(jīng)很喜歡我們起開車床的時(shí)光，刨鋸木頭 幾乎是一種娛樂。 如今你管銷售和生產(chǎn)， 而我的大部分時(shí)間則花在處理賬目， 支付賬單， 追討欠款，以及與我們的開戶銀行經(jīng)理約翰 菲利普談話， 這些都沒多大意思。 我明白， 增加我們的市場(chǎng)份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰談到擴(kuò)展計(jì)劃時(shí)， 他提到家具市場(chǎng)需求的平均價(jià)格彈性為 3。我們是能擴(kuò)展，但是否值得擴(kuò)展呢？對(duì)此進(jìn)行了一番討論之后，威爾金斯先

14、生說他要準(zhǔn)備一份損益表，前提是在原有的 生產(chǎn)能力下，提高 15%的銷售額。（附錄表 1為截至 1993年5月30日的損益表） 威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單， 詢問豪華家具公司是否愿意以這位零售商 自己的牌子專門設(shè)計(jì)制作椅子， 20000 英鎊的設(shè)計(jì)費(fèi)將由豪華家具公司承擔(dān)。其他單位 直接成本與公司自己的產(chǎn)品成本一致。這家家具連鎖店計(jì)劃頭一年購買20000 張椅子，每張 55 英鎊。此后，如果首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴(kuò)大銷售量并增加新產(chǎn)品。格雷森正在考慮的一個(gè)計(jì)劃是打入辦公家具市場(chǎng)，他瞅準(zhǔn)了幾個(gè)市場(chǎng)空缺。辦公家 具市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)，但價(jià)格彈性不大，顧客十分信任現(xiàn)有品牌。對(duì)于豪華家具公司來說

15、，一 旦能夠在這個(gè)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟， 其利潤要比家用家具市場(chǎng)高得多。 他打算建立一個(gè)有新工 廠和新廠房的分公司。 他認(rèn)識(shí)到公司要么迅速發(fā)展，生產(chǎn)大量的產(chǎn)品投入市場(chǎng)，要么逐 步投入運(yùn)營，通過公司目前的一些批發(fā)商來銷售產(chǎn)品。他還沒有計(jì)算這一方案的成本， 但他認(rèn)為大約需要 1000000 英鎊。威爾金斯先生眾秘書均得知計(jì)劃的事情，但格雷森先生還沒有時(shí)間和他談?wù)麄€(gè)打 算。初步考慮之下， 威爾金斯先生對(duì)這一計(jì)劃的結(jié)果沒有把握，他也不敢肯定是否能籌 集到這筆必備的資金。 某天在吃午餐時(shí)，威爾金斯先生對(duì)格雷森先生說： “我們要當(dāng)心， 事先沒有完全考慮清楚各種牽連關(guān)系時(shí)，不要陷得太深。我們不希望有任何麻煩，因?yàn)?

16、我們各自做自己的事， 凍知道以方是如何工作的。接下來是擴(kuò)展的資金問題，尤其是我 們是否要發(fā)行更多的股票。 目前我們掌管公司，因此不必?fù)?dān)心被人吞并，但是我們的負(fù) 債率已很高，你希望進(jìn)入的專業(yè)市場(chǎng)又充滿了各種風(fēng)險(xiǎn)，如果我們把事情弄糟了，那將 有多荒唐！ 我知道你已經(jīng)做了些市場(chǎng)調(diào)查， 但調(diào)查的精確度有多少？你曾說過我們需要 在目標(biāo)市場(chǎng)中有 60% 個(gè)目標(biāo)組知道我們。在我們進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之前，你必須拿出一份 橡樣的營銷方案，以免使我們面臨過高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 ”格雷森先生非常清楚進(jìn)入辦公家具市場(chǎng)可能牽涉到的財(cái)務(wù)問題。他知道在英格蘭北 部有一家同等規(guī)模的公司在這一市場(chǎng)上非常成功， 并且有很廣的銷路， 盡管他們

17、的產(chǎn)品 比他向豪華家具公司建議的那種要便宜， 格雷森先生認(rèn)為他們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力可使合并有利 可圖。他想如果以某種形式合資聯(lián)營，他們的閑置生產(chǎn)力就可被利用起來。威爾金斯先生不贊成與其他公司聯(lián)合的計(jì)劃，他確信這樣的計(jì)劃會(huì)遭到全體員工折 反對(duì)。的確，謠言已開始流傳，說公司的經(jīng)營方式和人事都要變動(dòng)。不錯(cuò)，這樣做確實(shí) 能取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)， 豪華家具公司的工廠內(nèi)部目前的某些職能也必須改變。 讓全體員 工完全明了可能的發(fā)展動(dòng)態(tài)是重要的，不過在目前環(huán)境下，這樣做會(huì)引起情緒波動(dòng)。 人 們不愿意接受兼并， 因?yàn)楸镜赜幸患夜驹诒涣硪患掖蠊炯娌⒑螅?解雇了 48 名員工， 最近又倒閉了。由于這個(gè)地區(qū)失業(yè)率較高， 找到

18、新工作的前景黯淡，而合并的另一家公 司往往不考慮原公司股東的需要，對(duì)公司的經(jīng)營管理沒有很大的熱情。附錄表 1豪華家具公司：損益表截至 1993年 5月 30日）（千英鎊）銷售額1960可變成本原材料840工資280固定成本生產(chǎn)管理費(fèi)用290銷售與行政管理費(fèi)用338折舊50利息721870稅前利潤9040%稅金36股利30留存利潤24問題：（1）敘述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例 3：航空工業(yè)用品公司（ LAP ） 弗雷德道森利用他在辭去一家大型工業(yè)公司總工程師職位時(shí)所獲得的大筆支付金 于 1979 年創(chuàng)立了 LAP 公司。LA

19、P 從第一年的 7 個(gè)員工發(fā)展到 1989 年的 800 多名員工。 公司為很多工業(yè)工具和機(jī)械生產(chǎn)氣體的（ 1986 年以來）水力控制系統(tǒng)。除了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 的系統(tǒng)外， 公司還向大客戶和其他愿意為此支付的客戶提供定做設(shè)計(jì)和開發(fā)服務(wù)。 60% 的員工在總部工作， 他們主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、 設(shè)計(jì)開發(fā)、 營銷、會(huì)計(jì)、人事和其他中心服務(wù)。 其他員工幾乎是平均分布在 7個(gè)地區(qū)部門，每個(gè)部門由一名地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。 這 3個(gè)區(qū)域 的職能首腦在總部工作，而所有的地區(qū)員工則受地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。工程師們根據(jù)客戶的要求工作，或是獨(dú)立完成或是與一位同事合作，地區(qū)的工程主 管給工程師作業(yè)表， 工程師則要向主管匯報(bào)工作。大多數(shù)工作是常規(guī)

20、性的，創(chuàng)新的機(jī)會(huì) 不多。過去的 10 年是公司飛速發(fā)展的一段時(shí)期，在可預(yù)見的將來，這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去。 弗雷德道森意識(shí)到， 組織體系與結(jié)構(gòu)以及管理才能的發(fā)展是基于生產(chǎn)能力和對(duì)產(chǎn)品的 需求。他在不停尋找組織內(nèi)的雄心勃勃之士， 那些表現(xiàn)出了能力和才智的人當(dāng)然會(huì)有提 升的機(jī)會(huì)。 支付制度也很特別， 存在多種級(jí)別的報(bào)酬并根據(jù)與職工最接近的一線管理者 的推薦和地區(qū)經(jīng)理的支持（對(duì)地區(qū)員工）來發(fā)放每年的貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。1988年末，弗雷德交給約翰卡特一項(xiàng)任務(wù)，讓他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)專門的客戶支持部，向 LAP設(shè)備的用戶和潛在買主提供建議和解決問題的服務(wù)。該部門的成員有在總部工作的 約翰和兩個(gè)開發(fā)工程師以及每個(gè)地區(qū)的一個(gè)高級(jí)工

21、程師， 由約翰負(fù)責(zé)向總工程師匯報(bào)情 況。這些地區(qū)的工程師除了履行他們?cè)诒镜貐^(qū)的責(zé)任外，還要對(duì)該支持部負(fù)責(zé)。每位工 程師都有自己的專長， 或是氣動(dòng)學(xué)或是水力學(xué)。 選擇 7 個(gè)人是為了對(duì)不同的系統(tǒng)和裝置 提供盡可能多的經(jīng)驗(yàn)。該部門成立后沒幾個(gè)月，約翰和他的小組就忙于工作了。通過有關(guān)的地區(qū)經(jīng)理向約 翰傳達(dá)尋求建議的請(qǐng)求（有時(shí)客戶直接與約翰聯(lián)系） ，于是，決策和采取行動(dòng)的建議就 原路返回了。但約翰對(duì)客戶從該部門獲得服務(wù)的質(zhì)量并不滿意。 開發(fā)工程師向他報(bào)告說， 有些地區(qū)經(jīng)理似乎討厭他們的建議， 希望將多種才能集中起來以團(tuán)隊(duì)形式解決問題的情 況并未發(fā)生。在一次月度管理會(huì)議上， 兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理強(qiáng)烈呼吁他們?nèi)耸?/p>

22、不夠，將他們最 好的工程師抽走解決其他地區(qū)客戶的問題是不公平的。為了使小組更緊密地合作，約翰在總部舉行了為期兩天的研討會(huì)，安排對(duì)最新設(shè)備 的講座和對(duì)解決技術(shù)問題的方法進(jìn)行評(píng)估。 令他掃興的是， 有一位地區(qū)經(jīng)理拒絕讓他的 工程師參加研討會(huì)， 理由是工作壓力； 有兩個(gè)工程師第一天上午就遲到了，還有一個(gè)說 第一天結(jié)束后必須趕回去安裝本地區(qū)的設(shè)備。 約翰備感失望和沮喪， 他要求與弗雷德道 森緊急會(huì)唔，“你必須采取措施” ，他說，“成立客戶支持部的想法行不通” 問題：（1）敘述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例 4：百得威有限公司百得威有

23、限公司是一家雇有 20人的小型專業(yè)工程公司。該公司于 1985 年成立，生 產(chǎn)工業(yè)用防火檢測(cè)設(shè)備。大衛(wèi) ?巴克是公司的執(zhí)行董事，他親眼目睹該公司近 6 年來的 穩(wěn)步發(fā)展。百得威公司產(chǎn)品的需求沒有特別的價(jià)格彈性，其銷售是以質(zhì)量和信譽(yù)為基礎(chǔ)的。公 司生產(chǎn)一直滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)， 他們無需出門推銷產(chǎn)品， 因?yàn)楝F(xiàn)有的合同常常會(huì)帶來新的業(yè)務(wù)。 然而最近新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)打入市場(chǎng)，這就使該公司的利潤開始下降。緊接下來的 12 個(gè)月的訂貨登記簿就不如以往那樣登記得滿滿的， 這是自公司成立以來首次出現(xiàn)需求下 降。而大衛(wèi) ?巴克一直把保證員工的工作作為公司的一項(xiàng)政策，公司的員工技術(shù)高超， 他們要跳槽很容易， 但是他們對(duì)公

24、司非常忠心，其中部分原因是這里的工作有保障，另 一部分原因是公司小，彼此都很熟悉。在他們所干的工作中，靈活性很重要，因?yàn)榇蟛?分產(chǎn)品是專門定制的訂貨，只要一個(gè)人或小批量生產(chǎn)即可。大衛(wèi) ?巴克不想因?yàn)樾枨笙?降解雇任何員工，尤其是如果不久需求上升，公司可能要招收更多的人。展望下一年，大衛(wèi) ?巴克需要制定一份截至 1994 年 5 月 31 日的瞀損益表和資產(chǎn)負(fù) 債表（上一年的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表分別顯示在附錄表 2 和附錄表 3 中）。在這個(gè)行業(yè) 中對(duì)客戶的信貸非常重要， 為了擴(kuò)大銷售， 他打算把應(yīng)收賬款的期限延長到兩個(gè)月。 根 據(jù)客戶信貸水平，他期望本年的銷售額達(dá)到 3000000英鎊。1993

25、年 6月，公司花了 500000 英鎊購買了一臺(tái)新機(jī)器，這是以每年 10% 利率的中期貸款買下的。和供商談妥的一筆 交易是在 12月份支付 250000英鎊購進(jìn) 500000英鎊的原材料，其余的次年 6 月付清。 期末的原材料存貨應(yīng)為 200000 英鎊，成品的存貨水平仍保持在 600000英鎊。會(huì)計(jì)年度 結(jié)束年 3 個(gè)月內(nèi)要付清稅款和股利，稅款是稅前利潤的 30%，他希望這一年能留存利 潤 200000 英鎊。與其他現(xiàn)有的設(shè)備一樣，根據(jù)直線法這臺(tái)新機(jī)器第一每年將按10% 折 舊。這一年的固定管理費(fèi)用將增加 100000 英鎊，工次支出預(yù)計(jì)將為 350000 英鎊。 大衛(wèi)已經(jīng)計(jì)算出年終的現(xiàn)金流

26、量是 850000 英鎊，看到這與預(yù)期的留存利潤數(shù)字大 不相同，他十分吃驚。最近，在與負(fù)責(zé)營銷的邁克 ?史密斯碰頭時(shí)， 大衛(wèi) ?巴克談到了公司的定價(jià)策略。 邁 克?史密斯說：“我們總是使用成本加成法，即在我們的生產(chǎn)成本上加成大約70% ，其中包括分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用。 在我們滿負(fù)荷生產(chǎn)時(shí)， 這樣做毫無問題； 然而現(xiàn)在訂單減少了， 這樣做問題就嚴(yán)重了。 我們可以參照我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)，但是在某種程度上，我們是 獨(dú)一無二的。我們的質(zhì)量可與其他任何人的任何產(chǎn)品相媲美。市場(chǎng)定價(jià)好是好，但是不 能保證抵補(bǔ)我們的成本，還可能使預(yù)算很不準(zhǔn)確，有時(shí)負(fù)差異會(huì)大于正差異。 ”大衛(wèi) ?巴克 很想擴(kuò)大生產(chǎn)并使市場(chǎng)多樣化。公

27、司里并不是所有的人都贊成這樣做， 于是他們聘請(qǐng)了一位企業(yè)管理顧問來考慮這一問題。 他們認(rèn)為有兩種選擇： 一個(gè)是著手 經(jīng)營出口業(yè)務(wù)：另一個(gè)是在英國開展多樣化經(jīng)營， 為大規(guī)模市場(chǎng)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)防火檢測(cè)產(chǎn)品。 與百得威公司目前供應(yīng)的專業(yè)市場(chǎng)不同， 大規(guī)模市場(chǎng)價(jià)格彈性很大。 最近一份調(diào)查顯示， 以每單位平均價(jià)格 250 英鎊計(jì)算，需求的價(jià)格彈性為 2。關(guān)于外國市場(chǎng)，這位顧問的最 新報(bào)告說：“隨著 1992 年歐洲共同體市場(chǎng)的開放， 在歐洲共同體市場(chǎng)上有相當(dāng)多的機(jī)會(huì)， 歐洲共同體市場(chǎng)的防火裝置標(biāo)準(zhǔn)將提高到與英國的一致。 隨著關(guān)稅壁壘和非關(guān)稅壁壘的 消除，將有幾個(gè)非常好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 ”百得威公司需要考慮即將進(jìn)入

28、英國市場(chǎng)的外來競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手的威脅，不過，因?yàn)橛谶@個(gè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，公司還是有競(jìng)爭(zhēng)力的。兩項(xiàng) 投資可能性的數(shù)據(jù)反映在附錄表 4中，A 項(xiàng)目是進(jìn)入歐洲大陸， B項(xiàng)目著重在英國的擴(kuò) 展，也就是使用批量生產(chǎn)，錄求一個(gè)更標(biāo)準(zhǔn)化的市場(chǎng)。大衛(wèi)?巴克贊成投資期更長、 投資更多的項(xiàng)目。 在和本公司主管邁克 ?史密斯商議時(shí)， 他說：“ A 項(xiàng)目的好處在于我們能夠真正地進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)并能從中獲取高得多的利潤。 畢竟，資金流入量將高達(dá) 1550000英鎊，而 B 項(xiàng)目僅為 750000英鎊。一旦我們進(jìn)入這 個(gè)市場(chǎng)，還可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這一預(yù)測(cè)太低，開展些海外銷售應(yīng)該是很有意思而且也很有趣 的?！边~克?史密斯看了看數(shù)據(jù)，不知

29、如何理解，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)有相互矛盾的地方，無論 如何，他不相信開發(fā)出口業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的最佳途徑。 他向大衛(wèi)指出他們對(duì)試圖進(jìn)入的 市場(chǎng)沒有經(jīng)驗(yàn)?！傲硗猓?qǐng)看一下匯率在過去幾年發(fā)生的變化，要預(yù)測(cè)收入和利潤是不 可能的。同時(shí)，我們不了解這個(gè)市場(chǎng)。而如果我們堅(jiān)持開拓英國市場(chǎng)，確保我們能夠抵 擋新的外來競(jìng)爭(zhēng)，我們就能做得好得多。擴(kuò)大批量規(guī)模將是個(gè)問題 記住，這將減少工作的變化性，而我們的員工已習(xí)慣變化。我贊成 B 項(xiàng)目，因?yàn)槿绻虑榕懔?，我們不?huì)陷入長期的窘境中， 而且我們也不會(huì)有那么大的風(fēng)險(xiǎn)暴露。 或許我們還可以進(jìn)一步 通過轉(zhuǎn)包合同的方式來減少投資。 ”大衛(wèi)回答說：“好，你干吧！關(guān)于影響批量規(guī)模的因素

30、，請(qǐng)整理出你的思路，我們 再來考慮?！眴栴}：（1）敘述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？附錄表 2百得威有限公司：資產(chǎn)負(fù)債表截至 1993年 5月 31日 （百萬英鎊）固定資產(chǎn) 土地和房屋 設(shè)備成本 減：累計(jì)折舊1.204.003.202.002.00凈流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)原材料存貨0.40成品存貨0.60應(yīng)收賬款0.30現(xiàn)金0.101.40減：流動(dòng)負(fù)債應(yīng)付賬款0.20備付稅金0.075備付股利0.0750.351.05運(yùn)用的凈資產(chǎn)4.25股東基金運(yùn)用的股本2.00留存利潤和公積金0.752.75長期負(fù)債1.504.25貸款（利率 10

31、%，1998 年到期） 運(yùn)用的凈資本附錄表 3百得威有限公司：損益表（截至 1993年 5月 31日）（百萬英鎊）銷售2.50原材料0.60工資0.36固定管理費(fèi)0.80折舊0.402.10息前稅前利潤0.40利息0.15稅前利潤0.2530% 稅金0.075稅后利潤0.175股利0.075留存利潤0.100附錄表 4A 項(xiàng)目和 B 項(xiàng)目的預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量千英鎊）A項(xiàng)目B項(xiàng)目年 0-400-5001-300+3002+100+2003+200+1004+200+1005+200+506+3007+3008+250凈現(xiàn)金流量+850+250平均年收益率（ %）15.210投資回收期（年）52內(nèi)部收益

32、率（ %）1822凈現(xiàn)值（貼現(xiàn)率為 10%）+261+112案例 5：東方貿(mào)易公司東方貿(mào)易公司是由理查德 ?古蘭德森學(xué)生時(shí)代在印度度過了一個(gè)暑假之后創(chuàng)辦的。 他在孟買期間所認(rèn)識(shí)的熟人成了他進(jìn)口生意的供貨商。 理查德開始時(shí)主要搞服裝紡織品 生意，后來擴(kuò)展到毛毯、家具和家庭用品。他把絕大部分的商品直接出售給34 個(gè)大型零售連鎖集團(tuán)， 但有幾種產(chǎn)品他只與一家大型家庭用品連鎖店交易， 它就是家庭用品 有限公司。兩年前，理查德與一位老朋友合伙組建了一家直銷貿(mào)易公司 東方直銷，在全國性 報(bào)紙和雜志上促銷自己和別家的商品。 但直銷生意的運(yùn)轉(zhuǎn)比理查德預(yù)期的要慢， 并且需 要大量的資本來建立兩座大型倉庫?，F(xiàn)在生

33、意開始慢慢贏利了，即便如此，直銷公司所 欠的債務(wù)也讓公司的所有人煩得要命。這也是理查德決定不了是否接受孟買一家代理商最近的供貨，這是一項(xiàng)非常騰騰景 的手編地毯生意。這批地毯的單價(jià)很低，但運(yùn)費(fèi)卻比較高。這意味著，如果理查德通過 常規(guī)的零售渠道來銷售， 他賺取的利潤就要取決于該商品的銷售情況。 銷售量高將會(huì)給 東方貿(mào)易公司帶來大約 90000英鎊的利潤。 一般情況下， 理查德跟他在家庭用品店和其 他零售連鎖店的熟人探討一番， 以了解他們對(duì)地毯交易吸引力大小的看法， 但由于時(shí)間 的限制，他不能試探出他們?nèi)康挠^點(diǎn)。 理查德得到的唯一反饋是來自一家主要的家庭 用品客戶，他對(duì)該商品的熱情不高，并暗示他開

34、始應(yīng)該少進(jìn)一些貨。先看看產(chǎn)品在商店 銷售狀況如何。如果地毯在常規(guī)零售渠道的銷售不理想，那另一種方法就是通過東方直銷貿(mào)易公 司，但這需要大筆促銷費(fèi)。在與合伙人商討之后，他們認(rèn)為通過直銷貿(mào)易公司銷售所有 地毯的成功幾率是 50： 50，但是促銷費(fèi)用將會(huì)使該項(xiàng)生意的總利潤削減到 40000 萬英 鎊。但如果地毯仍不暢銷，他們將不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場(chǎng)同行， 這 會(huì)給他們帶來巨大的損失，整項(xiàng)計(jì)劃可能會(huì)虧損 30000 英鎊。當(dāng)然，如果他們?cè)诖笮瓦B 鎖集團(tuán)的銷售不成功， 他們根本不用由東方直銷來促銷商品， 而是立即將地毯傾銷給折 扣店，這會(huì)規(guī)避一部分風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，他們估計(jì)損失會(huì)下降到 100

35、00 英鎊。理查德將這一困境總結(jié)如下： 我必須立即制定的決策是，接受整批地毯，還是婉言相拒？雖然我平常都會(huì)對(duì)優(yōu)質(zhì) 商品的銷售情況有些精明的看法， 但問題是我不能肯定這種特殊商品會(huì)怎么樣， 我只能 說它最多有 50：50 的成功率，或許只有 30%的，這就是說將有 70%的可能性要通過直 銷貿(mào)易來銷售了。最后，公司一筆交易就有可能損失 30000 英鎊！問題：1 該按誰的觀點(diǎn)來將這一決策模型化， 按理查德 ?古蘭德森的觀點(diǎn)， 按他的合 伙人，還是按他們共同的看法？2 理查德應(yīng)該接這筆交意嗎？3 如果你是理查德的合伙人，如果這一批地毯在全國性的零售連鎖店中銷售 不佳，你是否愿意接受這筆生意？案例

36、6：威克斯音樂有限公司 威克斯音樂有限公司是一家為凱絲太太所有的小型私人公司。在英格蘭西南部的哈 賓特克莊園每年舉辦的三屆地方音樂節(jié)為凱絲太太提供了一筆為數(shù)不多、 但是穩(wěn)定的年 收入。第一屆音樂節(jié)是在復(fù)活節(jié)，第二屆是在 8 月份，第三屆是在圣誕節(jié)；每屆持續(xù)兩 星期，由一套突擊課程組成，先教授為期一周的實(shí)用音樂，接著第二星期教授另一音樂 域的類似課程。大體上說，收入來自參加音樂節(jié)的有前途的年輕樂師們的學(xué)費(fèi)，這些樂 師主要來自英國， 但來自海外的人數(shù)也在不斷增加。 最近又增加了以哈賓斯特克樂師為 主演的晚間音樂會(huì)，這大大增加了收入。威克斯自 1922 年以來就一直舉辦音樂節(jié)，所 有課程都遠(yuǎn)不能滿足

37、需求。凱絲太太監(jiān)督整個(gè)組織的發(fā)展， 而管理則由兩名專職人員道格拉斯先生和布魯斯小 姐負(fù)責(zé)。幾年前，學(xué)會(huì)計(jì)的道格拉斯作為一名熱心的業(yè)余樂師非常愉快地接受了公司行 政主管這一職位。布魯斯小姐稱自己為“失敗的音樂會(huì)鋼琴演奏者” ，在道格拉斯之后 不外也加入進(jìn)來，擔(dān)任文化主管。 “原理非常簡(jiǎn)單，”她說?！拔覜Q定誰將擔(dān)任老師，我 們將舉行什么樣的音樂會(huì)，提供什么樣的器材等等，而道格拉斯則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)及其他細(xì) 節(jié)?！钡栏窭箙s持不同觀點(diǎn)： “目前狀況是組織不健全，因?yàn)槲覀儽囟〞?huì)在每一個(gè)重要 決定上發(fā)生沖突。”除了凱絲太太和兩位主管外，公司在其倫敦辦事處還雇傭了一名秘書和一名記賬 員，在哈賓斯特克聘請(qǐng)了一個(gè)辦事

38、能干的人； 音樂節(jié)舉辦期間，還雇傭幾個(gè)季節(jié)性的臨 時(shí)工。盡管威克斯的工作性質(zhì)賦予道格拉斯一定的樂趣，他還是打算告訴凱絲太太他正認(rèn)真地考慮辭職問題?！肮ぷ髦辛钊祟^痛的事太多了。有些月份我們無所事事，有些月份 又忙得不可開交。布魯斯小姐一直以來總是亂花錢，當(dāng)我告訴她預(yù)算已經(jīng)超支時(shí)，她總 不相信。接下來，你知道的，哈賓斯特克莊園已在拍賣，租給我們莊園的地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人正 準(zhǔn)備以 200000 英鎊的價(jià)格賣給我們 價(jià)格相當(dāng)合理，但我們?nèi)圆坏貌换I集這筆資金。 此外，印刷商很快還要催我們要 1994 年的小冊(cè)子印刷費(fèi)，我想，像以往一樣，我得推 測(cè)一下最低價(jià)是多少；決定總是要在繁忙的時(shí)候做出，從來沒有真正仔細(xì)考慮

39、過。 ” 凱絲太太很器重道格拉斯，不愿意失去他；她一直在考慮是否要調(diào)整他每月 1500 英鎊 的薪水以取悅他。正如道格拉斯暗示的，到目前為止他和布魯斯小姐在開支問題上已有過一次爭(zhēng)論， 他堅(jiān)持這次爭(zhēng)論是在精心制定 1993 年預(yù)算以前的事。年初時(shí)，他就預(yù)算問題向凱絲太 太解釋道：“您知道的，學(xué)費(fèi)是我們收入的主要來源。在節(jié)日的六個(gè)星期中，每星期我 們都有 100名學(xué)生，每人每周繳納 350 英鎊。夏季音樂會(huì)收入最好，能收進(jìn)大約 20000 英鎊；另外兩個(gè)音樂節(jié)期間，我們只能得到一半。就成本來說，薪金當(dāng)然是占較大比重 的。我得到 18000 英鎊，布魯斯小姐 20000 英鎊，其他三人共得 2200

40、0英鎊。季節(jié)性雇 員的工資在音樂節(jié)期間應(yīng)為每星期 4000 英鎊。像以往一樣，稍后我們會(huì)把您的薪水付 給您 今年可能是 12000 英鎊。畢竟，這比大量紅利對(duì)您來說更有意義。上課的教授們 一直都不錯(cuò)，每次音樂節(jié)我們都需要大約 15 名。對(duì)這類工作，他們每星期要求得到約 450英鎊。辦事處租金是 12000 英鎊，年底支付，三次租用莊園，我們每次大約要付 10000 英鎊。印刷費(fèi)賬單也大量涌入 11月份發(fā)出的年度新聞宣傳大約 4000 英鎊，每次音樂 節(jié)的宣傳大約 2000 英鎊。學(xué)生的食品和飲料像以往一樣是最好的 每周每個(gè)人要花費(fèi) 大約 50 英鎊。其他還有些瑣碎的開銷 每個(gè)學(xué)生每星期洗衣費(fèi)

41、6 英鎊，每次音樂節(jié)的 樂譜租金大約為 2000 英鎊，普通月份辦事處每月支出是 200 英鎊（但在 4 月、 8 月及 12 月要翻番）。除此之外，另外還有 12000英鎊左右的各種費(fèi)用由于某些原因，這 些開銷一年中的增長相當(dāng)平穩(wěn)。像這樣，剩下的利潤平地繳了稅，剩下的則作為紅利給 了您?！敝钡?6 月底，記賬員才剛準(zhǔn)備好一份成本分析 確切地說提前了幾天，但是在生意 清淡的月份里，大多數(shù)支出還是完全可以預(yù)測(cè)的。看到這些數(shù)據(jù)，布魯斯小姐很高興。 “我告訴過你的，道格拉斯！成本比去年總的一半還要少得多（1992 年總共是 200000英鎊左右，對(duì)嗎？）因此我們完全可以有能力花更多的錢來聘請(qǐng)教授，

42、在夏季音樂會(huì)上， 我希望能有一位真正一流的客人。 ”道格拉斯一點(diǎn)也沒感到樂觀，他在計(jì)算后發(fā)現(xiàn)此刻公司開支已超出了預(yù)算這位行政主管所面臨的第二個(gè)問題是潛在的對(duì)哈賓斯特克莊園的購置。早些時(shí)候他 就對(duì)凱絲太太說購買是“一種很好的投資 維修及稅款每年大約是 6000 英鎊，然而即 使沒有其他用途，還是能給我們帶來 9% 的收益。”現(xiàn)在他得籌集必要的資金。 “這不同 于給實(shí)業(yè)公司籌資， ”他一直在想。“我最好草擬一張單子， 列出比如說三種可能的方法， 并將其提交給同事們看。他們可決定其中的一種或幾種。 ”他一直在考慮同時(shí)編制一份 資產(chǎn)負(fù)債表，最終也在所預(yù)期的 6 月份的最后一天準(zhǔn)備好了（見附錄表 5）。

43、道格拉斯還關(guān)心公司課程所收取的費(fèi)用。遺憾的是，有關(guān)于此的決定總是要在一年 中最忙的 8 月份做出，因此費(fèi)用通常是以“去年的再加上一點(diǎn)”為基礎(chǔ)。由于缺乏這方 面的專門知識(shí)， 道格拉斯在生意清淡的 5 月份讀了一本經(jīng)濟(jì)理論課本， 但他并不真正清 楚他的發(fā)現(xiàn)將會(huì)怎樣影響威克斯的價(jià)格。 他希望和凱絲太太討論一下定價(jià)問題， 但她外 出的時(shí)間越來越多， 越來越少地經(jīng)營威克斯業(yè)務(wù)。 她在別處有幾項(xiàng)主要股權(quán)及投資 事 實(shí)上，目前她正考慮對(duì)所擁有的一個(gè)農(nóng)場(chǎng)增加大筆投資。附錄表 5威克斯音樂節(jié)有限公司的收入與支出1993年1月1日至1993年6月 30日）（英鎊）收入 學(xué)生繳費(fèi) 音樂會(huì)收入675501200795

44、50支出五個(gè)專職雇員30000季節(jié)性人工9000哈賓斯特克莊園10000辦事處1600印刷費(fèi)2500哈賓斯特克飲食10000洗衣費(fèi)1400樂譜租金1800教授津貼16500其他650089300利潤（虧損）（7950）特別注意：這些數(shù)據(jù)是在 6 月 30日前幾天因?yàn)榈栏窭挂枚烙?jì)的。收入數(shù)據(jù)包括將收到的100英鎊；這些數(shù)據(jù)中沒有考慮胃事處租金附錄表 6威克斯音樂節(jié)有限公司的資產(chǎn)負(fù)債表（截至 1993年6月 30日） （英鎊）股東基金28542設(shè)備382辦事處所欠租金6000樂器13306五線譜紙530欠收學(xué)費(fèi)100銀行結(jié)余202243454234542特別注意：負(fù)債包括該公司人工及辦事處的

45、半年租問題：（1）敘述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例 7：杰爾森辦公設(shè)備有限公司 杰爾森公司是一家全國性的公司，是從辦公設(shè)備供應(yīng)商起家的。辦公家具、打字機(jī) 和復(fù)印機(jī)設(shè)備一直是該公司多年來的主要業(yè)務(wù)。 直到最近， 公司進(jìn)入了文字處理 (word processing)這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中包括相關(guān)的文字信息處理機(jī)，這使公司有機(jī)會(huì)成為進(jìn) 口小型商務(wù)電腦的獨(dú)家供應(yīng)商。這種電腦的價(jià)格和性能使杰爾森相信它肯定會(huì)很暢銷。 但是要想取得獨(dú)家代理權(quán)， 就得向電腦制造商保證為它建起一個(gè)全國性的服務(wù)網(wǎng)， 負(fù)責(zé) 維護(hù)和修理供應(yīng)給客戶的機(jī)器。盡管銷售電

46、腦是一項(xiàng)非常好的生意，但建設(shè)服務(wù)網(wǎng)將會(huì)大大削減其潛在的利潤。彌 補(bǔ)這一成本的方法之一是開放服務(wù)網(wǎng)，把它發(fā)展成為提供和修理一般微型電腦的工廠， 這樣公司就可以對(duì)各種品牌的微型電腦提供維修服務(wù)了。高級(jí)管理層制定了建立一般維修性組織的決策，人事部經(jīng)理負(fù)責(zé)為這一新組織招兵 買馬，其中需要考慮 3 個(gè)層次的工作內(nèi)容：1 這個(gè)組織的負(fù)責(zé)人；2 5 位地區(qū)經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)公司在各地區(qū)的業(yè)務(wù)；3 確定拜訪客戶并提供維修服務(wù)的技術(shù)人員的最初人數(shù)( 20名或 30名)，這一數(shù) 目隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大而增加。杰爾森公司的行政主管向人事部經(jīng)理講述了對(duì)這三種工作的要求： 服務(wù)組織的總經(jīng)理是整個(gè)公司中困難最多的職務(wù)之一，這項(xiàng)業(yè)務(wù)

47、對(duì)公司的未來特別重要，其中該總經(jīng)理的表現(xiàn)將直接影響其成與敗，這不僅因?yàn)樗刂浦麄€(gè)局勢(shì)，而且他還必須要同公司的其他部門爭(zhēng)奪資源，他應(yīng)該了解自己的業(yè)務(wù)，并知道如何去做。而 且，他還要規(guī)劃組織的未來，并制定所有的政策，另外，他必須要與主要的電腦供應(yīng)商 建立和維持相當(dāng)密切的關(guān)系， 同時(shí)也能同所服務(wù)的其他品牌的電腦制造商保持良好的關(guān) 系。他將帶領(lǐng)整個(gè)組織經(jīng)歷一段困難和不安定的時(shí)期。對(duì)地區(qū)經(jīng)理的要求是高效性，他們促使員工以盡可能低的成本提供盡可能好的服 務(wù)。如果他們不懂電腦技術(shù)，那就要求他們能夠以相當(dāng)快的速度學(xué)習(xí)，他們能夠有效地 決定在各工作層次上的先后順序， 而且他們會(huì)直接影響客戶對(duì)公司的看法。 他們

48、不僅要 創(chuàng)造新顧客，還要負(fù)責(zé)對(duì)地方維修技術(shù)人員的培訓(xùn)工作。對(duì)服務(wù)技術(shù)人員的要求是優(yōu)秀的電腦工程人員，他們要具備修理此設(shè)備的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng) 然也可以招聘那些普通的電器修理人員，并對(duì)他們加以培訓(xùn)，雖然這要花更多的時(shí)間。 對(duì)于那些能力強(qiáng)的工程師， 要求他們能當(dāng)場(chǎng)決定是否可以就地修理機(jī)器還是需要送回制 造車間作徹底檢修， 要考慮到公司在某一特定時(shí)點(diǎn)的維修能力是否充足。 另外還要求他 們有友好的、禮貌的態(tài)度，從而給顧客留下良好的印象?；氐睫k公室，人事部經(jīng)理想了解一下她究竟能否找到像行政主管所描述的具備這些 優(yōu)秀品質(zhì)的人才。當(dāng)然可以通過在全國性報(bào)紙上作廣告的方式來招聘，但是，人事部經(jīng) 理知道至少有 4 位內(nèi)部人

49、員申請(qǐng)總經(jīng)理職務(wù)。 她應(yīng)該怎樣權(quán)衡內(nèi)部候選人所具備的公司 信息與在其他領(lǐng)域中具有職務(wù)和維修業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的外部申請(qǐng)人的能力？內(nèi)部員工可能會(huì)申請(qǐng)地區(qū)經(jīng)理的職務(wù)，他們肯定不具有微機(jī)操作技術(shù)；外部申請(qǐng)人 可能會(huì)來自技術(shù)人員，試圖升遷到管理崗位，但他們沒有管理經(jīng)驗(yàn)。具備微機(jī)操作知識(shí)的技術(shù)服務(wù)人員在勞動(dòng)力市場(chǎng)上是相當(dāng)搶手的，可能吸引他們的 唯一方法是提供高薪， 高到突破現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)， 還有一種方法是花較長的時(shí)間冒較大的風(fēng) 險(xiǎn)來培訓(xùn)。 甚至是在登招聘廣告之前， 人事部經(jīng)理就要決策好在所有申請(qǐng)結(jié)束后她該如 何選擇。問題：1 你認(rèn)為公司該用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來為這 3 種工作挑選候選人？2 在公司的內(nèi)部和外部，什么條件可能

50、會(huì)影響到這些標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重量？3 什么時(shí)候每種工作可能會(huì)出現(xiàn)對(duì)幾個(gè)不能兼顧的標(biāo)準(zhǔn)加以權(quán)衡？可以采用復(fù)雜 選擇中使用的復(fù)雜決策標(biāo)準(zhǔn)來描述這些標(biāo)準(zhǔn)。案例 8：福萊玩具公司這家私人有限公司位于威爾士中部的一個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)。 1982 年，約翰 ?理查德在失去 他在一個(gè)跨國集團(tuán)的工作后， 和瑪麗 ?理查德創(chuàng)建了此公司。 痛感于跨國集團(tuán)機(jī)構(gòu)臃腫， 約翰對(duì)公司的目標(biāo)十分明確。首先，他要對(duì)公司的管理及財(cái)務(wù)保持有效控制。其次，他 希望避免聽從有官僚作風(fēng)的大機(jī)構(gòu)的指令， 寧愿和個(gè)人做生意， 也不愿和匿名的官員來 往。最后，他要在公司的所職員間建立一種信任和合作的氛圍。1 產(chǎn)品和市場(chǎng)該公司出售學(xué)齡前兒童（ 15）歲用的教

51、育玩具和小學(xué)生（ 59 歲）用的課堂輔助 教具。所售產(chǎn)品中只有少部門由公司生產(chǎn)，其余的由分散在鄰近各縣的轉(zhuǎn)承包商制造。 通過這種方式的專營， 公司避免了普遍存在于玩具業(yè)的混亂， 這種混亂已使許多公司被 迫處于清算管理狀態(tài)。該公司的銷售明細(xì)分析如下所示：時(shí)間1992.31991.21990.1營業(yè)額（英鎊）26000001460000920000市場(chǎng)營業(yè)額分析（%）：個(gè)人506575幼稚園等202020小學(xué)30155公司的方針一直是郵購。每年的商品目錄被寄往當(dāng)?shù)氐慕逃鐧?quán)威、幼稚園領(lǐng)導(dǎo)及 其他郵寄名單上的人， 而個(gè)人則通過寄出刊登在全國發(fā)行的周末報(bào)紙上的小篇幅廣告所 附的票券獲得目錄。 郵購的方

52、法減少了管理費(fèi)用， 因?yàn)樗恍枰浧逢惲惺壹颁N售員等。 個(gè)人及幼稚園訂購遵循嚴(yán)格的“現(xiàn)金訂貨” ，而學(xué)校訂購則可根據(jù)商業(yè)信貸安排供貨。 2 未來營銷計(jì)劃理查德夫婦目前正在為 90 年代后半期做打算，此時(shí)出現(xiàn)了幾個(gè)問題。首先，郵購是恰當(dāng)?shù)匿N售渠道嗎？在過去幾年里，郵寄成本的增長快于零售價(jià)格指 數(shù)，而且交貨延時(shí)有時(shí)會(huì)失去客戶。或許公司不僅應(yīng)該通過自己的商店，還應(yīng)通過諸如 玩具店、“兒童照管”連鎖店以及精選的百貨商店等零售渠道進(jìn)行銷售。其次，是否應(yīng)該改變對(duì)產(chǎn)品種類均衡的強(qiáng)調(diào)。早期時(shí)，收入中只有少部分來自學(xué)齡 兒童產(chǎn)品，然而現(xiàn)在已占了相當(dāng)大的 30 個(gè)百分點(diǎn)。瑪麗在當(dāng)?shù)貓D書館做了些研究，畫 出了附錄表

53、 7 所示的圖表。第三，理查德夫婦需要考慮公司的財(cái)務(wù)狀況。3 財(cái)務(wù)狀況任何建議的變化都要考慮公司的財(cái)務(wù)狀況。 公司發(fā)行的股本自 1982 年來 一直未變， 為 10000英鎊，同時(shí)有公積金作為股東基金的余額， 公積金總額在 1993年 3月 31日為 1010000英鎊。此外，唯一的長期資金來源就是以房產(chǎn)作抵押的 290000 英鎊的抵押貸 款。短期資金來源于銀行透支，到 1993年 3月 31日，透支為 790000英鎊。（同時(shí)在這 一天，公司有現(xiàn)金 17500英鎊。）其他流動(dòng)負(fù)債有應(yīng)付賬款及 1992年 3月贏利應(yīng)付的稅 款。為了有助于分析，約翰計(jì)算了賬戶中的一些比率，列于附錄表 8 中。

54、他對(duì)總趨勢(shì)有 些不安，需要得到進(jìn)一步的建議。4 組織機(jī)構(gòu)公司只有兩個(gè)層次： 理查德夫婦，及在他們之下的其他人。 38 名雇員名義上分工如 下：部門專職兼職持產(chǎn)136包裝48倉庫23辦公室11在公司早期，當(dāng)需求增加時(shí)，要求雇員們可以隨時(shí)頂替別人的工作。如今在名義上仍是如此，因?yàn)樗泄蛦T的昔報(bào)酬相同。由于某些工作被認(rèn)為比其他工作“更容易” ， 這種狀況在最近幾個(gè)月里引起了一些怨言。另一不安的根源在于：理查德夫婦是生產(chǎn)、 營銷、財(cái)務(wù)及設(shè)計(jì)的主管。幾位年紀(jì)較大的雇員抱怨道，自從公司壯大以來，理查德夫 婦似乎就不再管理日常事務(wù)了。他們四處忙碌，要么工作只做了半，要么就是忘了承諾 的答復(fù)。甚至連秘書、記賬

55、員也感覺到這一問題。 “看看這個(gè)攤子吧， ”她說?！凹s翰要 求在今晚前把這些訂單打印出來， 而瑪麗要在下午收賬前把這些發(fā)票弄好。 每項(xiàng)工作可 都要干一天啊！左手不知道右手在忙些什么！ ”這樣的小抱怨越來越頻繁，謠傳一些生 產(chǎn)工人已經(jīng)接觸了當(dāng)?shù)氐墓?huì)官員，當(dāng)然也就沒有得到工會(huì)承認(rèn)。附錄表 7各年齡組的預(yù)期人口指數(shù)（ 19892001 年）附錄表 8福萊玩具有限公司：選用的比率（ % ）（年度截至 3月 31日）年項(xiàng)目1990199119921993稅后及息后收益24.025.015.010.0動(dòng)用的凈資產(chǎn)銷售收入1.01.21.72.0動(dòng)用的凈資產(chǎn)銷售收入1.31.51.82.0固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)

56、1.51.41.21.0流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)資產(chǎn)0.950.80.60.47流動(dòng)負(fù)債 應(yīng)收賬款期（星期） 7.608.258.5011.25應(yīng)付賬款期（星期） 5.205.756.107.50平均存貨水平（星期） 8.5011.012.213.0速動(dòng)資產(chǎn) =現(xiàn)金 +應(yīng)收賬款。以一年 52 星期及該年度的銷售收入為基礎(chǔ)計(jì)算以上為比率，如：稅后及息后收益除以動(dòng)用的凈資產(chǎn)。問題：（1）敘述本案中的決策問題；（2）該公司是如何解決的？（3）你如何應(yīng)用學(xué)過的定量分析方法解決這些決策問題？案例 9：李德沙森公司1 歷史回顧李德沙森有限公司是在 1988 年由兩家私人公司合并而成的。屬森頓家族所有的公 司是一家木材進(jìn)口企業(yè)，它在瑞典購買軟木，安排裝運(yùn)到英國，再賣給英格蘭東南部的 建筑商。由莫基斯亨先生所有的另一家公司擁有并經(jīng)營著位于埃塞克斯郡內(nèi)泰晤士河入 口附近的馮特韋爾碼頭。在當(dāng)時(shí)，聯(lián)合對(duì)雙方都有好處：進(jìn)口商希望以低于倫敦洪的價(jià) 格更好地控制貨物的經(jīng)營， 而碼頭需要