中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題和解決方法

1、專業(yè)資料分卑第1章緒論1.1研究目的與意義1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述1.3本文的主要研究?jī)?nèi)容及研究思路第2章企業(yè)績(jī)效考核基礎(chǔ)理論2. 1企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)涵2.2企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容2.3中小企業(yè)績(jī)效考核的意義第3章中小企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題3. 1考核制度的不健全3. 2考核目標(biāo)的不明確3.3考核方案的不科學(xué)3.4考核方法的不適用3.5考核過程的形式化3. 6考核結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?章 應(yīng)對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問題的對(duì)策4. 1健全績(jī)效署核的制度4.2明確績(jī)效考核的目標(biāo)4. 3建立科學(xué)的考核方案4. 4制定合理的考核方法4. 5強(qiáng)化考核過程的監(jiān)控4.6充分利用考核的結(jié)果第五章結(jié)論參考文獻(xiàn)致謝WOR

2、D完芙格式.專業(yè)資料分學(xué).中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題和解決方法摘要：企業(yè)的績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，其重 要性和必要性己經(jīng)被很多企業(yè)所接受。中小企業(yè)也開始在建立績(jī)效考 核制度和體系方面進(jìn)行積極探索?？?jī)效考核具有很強(qiáng)的個(gè)性化，不同 行業(yè)特點(diǎn)不同的發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的方法、 結(jié)果的運(yùn)用等各不相同。本文以目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)績(jī)效考核為例，通 過對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題進(jìn)行歸納和整理，進(jìn)而提出中小 企業(yè)績(jī)效考核的解決辦法。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考核；問題；解決辦法第1章緒論1.1研究目的與意義在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績(jī)效考核發(fā)揮著越來越重要的作用。一方面， 績(jī)效考核

3、為企業(yè)員工的調(diào)配和任用、確定員工勞動(dòng)報(bào)酬、制定員工培 訓(xùn)計(jì)劃等人力資源管理工作提供客觀依據(jù)；另一方面，通過績(jī)效考核， 企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，從而形成對(duì)員工的有效激勵(lì)。中 小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r對(duì)未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)有很大影響力和貢 獻(xiàn)。中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有舉足輕重、不可替代的地位和作用， 但是中小企業(yè)卻面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，且在資金、技術(shù)、人才方面存 在明顯的不足，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，許多中小企業(yè)試圖通過加強(qiáng)績(jī)效考 核，來提升整體績(jī)效水平，使其人、財(cái)、物及信息等資源能發(fā)揮最大 作用。在推行績(jī)效考核的過程中，卻發(fā)現(xiàn)并未收到預(yù)期的效果，有的 甚至被一些問題弄得焦頭爛額。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)

4、的特點(diǎn)之一是實(shí)力較弱，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。 這些導(dǎo)致企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，不可能象大企業(yè)那樣，可以請(qǐng)專業(yè) 的咨詢公司設(shè)計(jì)方案，也不可能投入過多的時(shí)間和精力去研究制定方 案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效 價(jià)值的東西，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評(píng)手段實(shí)行“拿來主義”，但 沒有注意到它的針對(duì)性如何。特點(diǎn)之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單， 人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績(jī)效管 理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)的功能。特點(diǎn)之 三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨(dú)特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績(jī)效管理 中存在簡(jiǎn)單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評(píng)結(jié)果制定“員 工個(gè)人發(fā)

5、展計(jì)劃”、“培訓(xùn)計(jì)劃”、“薪酬計(jì)劃”等深層次的問題也難獲 得關(guān)注，導(dǎo)致績(jī)效管理的效果不好。本文認(rèn)為中小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考 核時(shí)，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，并根據(jù) 企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，從而專業(yè)資料分享.充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷 發(fā)展。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述績(jī)效考核起源于西方國(guó)家的商業(yè)實(shí)踐中的管理理論。伴隨著大規(guī) 模的績(jī)效管理及其公司績(jī)效考核實(shí)踐的開展，西方學(xué)者對(duì)企業(yè)績(jī)效考 核的理論研究逐漸興起。到了 20世紀(jì)80年代，新管理主義思潮成為 指引西方各國(guó)企業(yè)改革的重要指導(dǎo)思想。在企業(yè)績(jī)效管理與考核發(fā)展 的過

6、程中，把員工的考核作為績(jī)效管理考慮的主要因素，認(rèn)為績(jī)效考 核就是組織對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿脑u(píng)估和獎(jiǎng)懲，而員工則 在績(jī)效管理的整個(gè)過程中占據(jù)主導(dǎo)地位，員工的積極性和創(chuàng)造性是影 響組織績(jī)效的最重要因素。它的代表人物有艾恩斯沃斯(1993)、奎因 (1987)、斯坎奈爾(198刀等，他們把績(jī)效考核看作一個(gè)周期，績(jī)效 考核的實(shí)施則是周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，不斷推動(dòng)組織績(jī)效前進(jìn)的過程。 此外其他的研究可以歸納為兩種，一種是強(qiáng)調(diào)的是組織績(jī)效，認(rèn)為員 工的行為是與組織績(jī)效結(jié)合在一起的，管理和考核員工績(jī)效旨在支持 組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考斯泰勒(1994)的模型作為這種認(rèn)識(shí)的典型， 它的重心是加強(qiáng)組織績(jī)效，

7、但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)通過對(duì)員工的干預(yù)來實(shí)現(xiàn)組 織績(jī)效；而另一種認(rèn)識(shí)卻把挖掘員工潛能、提高員工績(jī)效作為績(jī)效考 核的首要目標(biāo)，績(jī)效考核旨在最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造 性，組織績(jī)效目標(biāo)則是通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起 來實(shí)現(xiàn)的。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，內(nèi)外部環(huán)境的劇變，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí) 到績(jī)效考核的重要性。為加強(qiáng)管理、提高業(yè)績(jī)，不少企業(yè)正在努力嘗 試建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但總的來說，大多只和任務(wù)目標(biāo)及薪酬掛鉤， 與員工的晉升和職業(yè)生涯的發(fā)展脫節(jié)，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的很少。國(guó)內(nèi)已有很 多學(xué)者和咨詢公司致力于研究績(jī)效考核，并且不少專家也熱衷于舉辦 各種各樣的講座，為企業(yè)績(jī)效管理和考核體系建設(shè)提供咨詢的平臺(tái)，

8、但是僅僅有這些還是不夠的。畢竟中國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)和 系統(tǒng)的理論知識(shí)，對(duì)績(jī)效考核的研究仍然處在起步階段，而且有不少 的研究成果也只是局限于國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的介紹和國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考核發(fā)展 的初步研究，因此，績(jī)效考核與管理的改革之路任重而道遠(yuǎn)。國(guó)內(nèi)績(jī) 效考核方面的研究?jī)?nèi)容主要分為兩部分：一部分主要是對(duì)西方績(jī)效管 理發(fā)展的階段進(jìn)行劃分和區(qū)別，另一部分是對(duì)西方管理理論中關(guān)于考 核方法進(jìn)行研究，將西方的績(jī)效考核管理體系在做實(shí)證檢驗(yàn)分析，通 過檢驗(yàn)修正以提高績(jī)效考核體系在企業(yè)管理中的適用性。1.3本文的主要研究?jī)?nèi)容及研究思路本文以目前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)績(jī)效考核為例，通過對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考 核中存在的問題進(jìn)行歸納和整

9、理，進(jìn)而提出中小企業(yè)績(jī)效考核的解決 辦法。論文的結(jié)構(gòu)安排是這樣的：第一章是緒論，主要論述論文的研 究目的與意義、關(guān)于績(jī)效考核的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述以及本文的主要 研究?jī)?nèi)容及研究思路；第二章主要論述企業(yè)績(jī)效考核基礎(chǔ)理論，包括 企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)涵、企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容、中小企業(yè)績(jī)效考核 的意義；第三章主要論述中小企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題，包括考 核制度的不健全、考核目標(biāo)的不明確、考核方案的不科學(xué)、考核方法 的不適用、考核過程的形式化、考核結(jié)果利用不當(dāng)這六方面的問題； 第四章主要從健全績(jī)效考核的制度、明確績(jī)效考核的目標(biāo)、建立科學(xué) 的考核方案、制定合理的考核方法、強(qiáng)化考核過程的監(jiān)控、充分利用 考核的

10、結(jié)果這六方面來提出應(yīng)對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問題的對(duì)罠；最后 是論文結(jié)論部分，作者提出自己對(duì)以上問題的見解。第2章企業(yè)績(jī)效考核基礎(chǔ)理論2.1企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)涵績(jī)效考核是運(yùn)用科學(xué)的考核方法對(duì)員工在績(jī)效周期內(nèi)的工作過 程、工作結(jié)果和工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟地考核與評(píng)價(jià)的過程， 通常又被稱為績(jī)效評(píng)估、續(xù)效評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、業(yè)績(jī)考核等?？?jī)效考核的內(nèi)涵具有時(shí)代特色和情境特色，它隨著經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境 的不斷交化而變化，從內(nèi)涵和外延上，我們可以進(jìn)一步加深對(duì)績(jī)效考 核的理解。從內(nèi)涵方面講，績(jī)效考核就是對(duì)人與事的考核，它包括兩 層含義：一是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行考核；二是對(duì)人的工作結(jié)果，即 對(duì)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)進(jìn)行

11、考核。從外延方面講，績(jī)效考核 就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析、考 核和評(píng)價(jià)的過程，它包括三層含義：一是績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 出發(fā)對(duì)員工工作進(jìn)行考核，并使考核及其之后的人事管理有助于企業(yè) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是績(jī)效考核是人力資源管理的組成部分，它運(yùn)用 一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核；三是績(jī)效考核是對(duì)組織成員 在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行以事 實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。2.2企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容企業(yè)績(jī)效考核主要是對(duì)員工工作要項(xiàng)完成情況和工作要求的執(zhí) 行情況進(jìn)行考核，工作要項(xiàng)即主要工作任務(wù)和關(guān)鍵崗位職責(zé)，工作任 務(wù)或目標(biāo)是出組織和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解而成

12、的，關(guān)鍵崗位職責(zé)是囪績(jī)效 周期內(nèi)的任務(wù)要求和崗位職責(zé)共同確定的。所以，工作要項(xiàng)考核就是 對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和關(guān)鍵崗位職責(zé)的考核，如對(duì)培訓(xùn)經(jīng)理在某一個(gè)績(jī)效WORD完芙格式.專業(yè)資料分卑.周期內(nèi)的工作要項(xiàng)考核內(nèi)容可設(shè)定為：（1）工作業(yè)績(jī)類組織幾次 中高層管理人員的決策與領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)活動(dòng)、人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)、人均 培訓(xùn)盟，組織了幾次內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)活動(dòng)、培訓(xùn)效果情況等；（2） 關(guān)鍵職責(zé)類培訓(xùn)計(jì)劃的正確性和完整性，員工對(duì)培訓(xùn)組織工作的 滿意度等。工作要項(xiàng)類考核內(nèi)容可以從質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)間四個(gè) 角度展開，它是員工績(jī)效考核內(nèi)容的主體，在考核中的比重一般應(yīng)占 到60% 80%。工作要求是對(duì)員工在執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)和關(guān)

13、鍵崗位職責(zé) 的過程中具體性要求，主要包括品質(zhì)、行為（態(tài)度）、能力和成長(zhǎng)四個(gè) 方面的內(nèi)容。2.3中小企業(yè)績(jī)效考核的意義中小企業(yè)績(jī)效考核的意義在于：一是中小企業(yè)的績(jī)效考核有助于 提高組織的整體績(jī)效；二是有助于提高員工的工作績(jī)效并促進(jìn)員工的 成長(zhǎng)。這兩個(gè)意義也是績(jī)效考核的目的。通過績(jī)效考核，可以監(jiān)測(cè)整 個(gè)企業(yè)的運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，為及時(shí)解決問 題提供依據(jù)。通過績(jī)效考核可以為組織的人力資源管理工作提供有效 的參考依據(jù)，完善人力資源管理的各項(xiàng)工作。通過績(jī)效考核還能發(fā)現(xiàn) 員工的優(yōu)缺點(diǎn)，幫助其發(fā)揮自己的潛力，為員工個(gè)人的科學(xué)發(fā)展提供 可靠信息。對(duì)組織而言，績(jī)效考核可以監(jiān)測(cè)組織運(yùn)行狀況，從

14、而為經(jīng)營(yíng)決策 提供重要依據(jù)。從形式上來看，績(jī)效考核是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的考核， 但實(shí)質(zhì)上，它也是企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理不可缺少的機(jī)制。通過績(jī)效考核， 可以了解組織中從高層到中層管型人員再到基層員工的工作目標(biāo)的 完成情況，透過績(jī)效目標(biāo)完成情況，可以了解到諸如勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng) 條件、技術(shù)裝備、工作場(chǎng)地和企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、管理制度、管理 風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法等方方面面的實(shí)際運(yùn)行情況。這樣，組織 高層領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)主管就能及時(shí)把握組織運(yùn)行中存在的問題和面臨的 挑戰(zhàn)，從而有針對(duì)性地調(diào)整經(jīng)錯(cuò)決罠，促進(jìn)組織經(jīng)營(yíng)日標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)主管人員而言，績(jī)效考核是提高管理人員管理效率的重要手 段。各級(jí)主管的績(jī)效目標(biāo)也就是其所領(lǐng)導(dǎo)的部

15、門或團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)， 這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全依賴于下屬員工的努力工作，通過對(duì)員工工作過 程和工作完成情況進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，可以防止“偷懶行為”、“搭便車” 行為和“隱瞞行為”，它能以一種無形的鞭罠和壓力促使員工主動(dòng)地 完成工作任務(wù)，也能通過發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題來減少或避免工作中 的失誤。所以，通過績(jī)效考核.能夠提高員工工作的積極性與主動(dòng)性， 減少或避免工作問題的發(fā)生，從而提高管理效率。對(duì)員工而言，績(jī)效考核是發(fā)現(xiàn)員工工作憂缺點(diǎn)，改進(jìn)行為和方法， 促進(jìn)員工潛力發(fā)揮的重要途徑。從目標(biāo)管理理論和激勵(lì)理論的角度來WORD完芙格式.專業(yè)資料分享.看，員工期望自己所付出的勞動(dòng)能獲得一個(gè)客觀正確的評(píng)價(jià)，通過績(jī) 效考

16、核.員工可以了解自己的所作所為對(duì)部門的價(jià)估，也可以通過主 管給自己的績(jī)效分和考核評(píng)語了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，從而為改進(jìn)后 續(xù)的工作行為和工作方法提供參考依據(jù)。對(duì)企業(yè)的人力資源管理上作而療，績(jī)效考核積累下來的豐富實(shí)用 的內(nèi)部數(shù)據(jù)是人力資源開發(fā)和管理最好的信息來源，績(jī)效考核是企業(yè) 人力資源管理其他職能模塊工作得以進(jìn)行的重要依據(jù)。第3章中小企業(yè)績(jī)效考核存在的主要問題3.1考核制度的不健全一個(gè)企業(yè)的制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)關(guān) 系，包括企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和發(fā)展中的一些重要規(guī)定、規(guī)程和行動(dòng)準(zhǔn)則。 對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核，是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容也是人力 資源管理重點(diǎn)中的難點(diǎn)。過去對(duì)員工的考核

17、制度往往過于教條化，用 制度控制著管理，尤其是把企業(yè)員工當(dāng)做機(jī)器一樣對(duì)待，缺乏人情味。 一般中小企業(yè)的績(jī)效考核制度的不健全主要表現(xiàn)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)不 夠明晰；績(jī)效考核的信息缺乏反饋；績(jī)效考核與預(yù)算管理脫節(jié)；績(jī)效 考核與獎(jiǎng)懲相關(guān)性弱，此外還包括考核目標(biāo)的不明確、考核方案的不 科學(xué)、考核方法的不適用、考核過程的形式化、考核結(jié)果利用等等一 系列的問題，總之，企業(yè)績(jī)效考核制度通過工作時(shí)間、工作效率、工 作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等一系列標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜 合的評(píng)價(jià)，并據(jù)此來制定有針對(duì)性的措施以改進(jìn)員工在工作中所存在 的不足，從而達(dá)到提高企業(yè)整體的工作效率和經(jīng)營(yíng)效益的目的。3. 2考核目標(biāo)的不明確

18、在中小企業(yè)的管理體系當(dāng)中，明確績(jī)效考核的目標(biāo)是企業(yè)績(jī)效考 核中最重要的組成部分之一，但在實(shí)際運(yùn)用中，許多企業(yè)的績(jī)效考核 卻并不盡如人意，出現(xiàn)了各種各樣的問題。管理層覺得績(jī)效考核非但 沒有達(dá)到預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)，而且嚴(yán)重挫傷了員工的積極性；在員工眼 中，績(jī)效考核就是業(yè)績(jī)考評(píng)，認(rèn)為考核結(jié)果并沒有反映出自己的真正 的工作成績(jī)，考核是不公平的。此外，開合目標(biāo)的不明確也使得績(jī)效 考核沒有實(shí)際的操作性以及考核的功用和價(jià)值意義上成為虛置，為什 么會(huì)有這種尷尬的局面呢。原因可能是多方面的，但絕大多數(shù)可以歸 因于績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)置的不明確和不合理。在企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)的整體目標(biāo)往往與公司員工的目標(biāo)相背 離，公司的整

19、體目標(biāo)無法得到保證，企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。而通過建立 明確的績(jī)效考核目標(biāo)，特別是目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，將使員工個(gè) 人目標(biāo)、員工利益（崗位晉升、收入、福利等）、公司整體利益等結(jié) 合起來。在科學(xué)、可行的員工績(jī)效考核目標(biāo)下，員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將保 證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，維護(hù)了公司的整體利益。結(jié)合中小企業(yè)實(shí)際， 每個(gè)員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否，可能都要占到公司整體目標(biāo)的一個(gè)相當(dāng)大 的比例，如果有一個(gè)員工不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，那么公司的整體目標(biāo)可能 也就無法得到保證，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。3. 3考核方案的不科學(xué)制定科學(xué)的方案是績(jī)效考核的能夠順利進(jìn)行的指導(dǎo)性文件，但是 在考核方案的制定中往往會(huì)遇到，績(jī)效考核因無科學(xué)的量化標(biāo)

20、準(zhǔn)，使 具體工作指標(biāo)無法量化和細(xì)化而出現(xiàn)種種遺漏，因其無科學(xué)的衡量尺 度，沒有具體的工作指標(biāo)，明確工作干到什么程度、什么標(biāo)準(zhǔn)，使得 方案實(shí)施不力，沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和效果，此外因無科學(xué)的考核程 序和標(biāo)準(zhǔn)，方案的制定只是一個(gè)寬泛的指導(dǎo)性文件，在實(shí)施過程中考 核者因此形成憑印象打分的弊端，因工作量，工作時(shí)限、工作進(jìn)度等 具體細(xì)化、量化指標(biāo)的缺失，造成在考核中憑印象打分的現(xiàn)象?？己?方案的不科學(xué)一般總會(huì)在考核方案的實(shí)施過程中顯現(xiàn)出來，方案中的 不科學(xué)最終還是表現(xiàn)在量化指標(biāo)易流于寬松問題上。通過對(duì)該企業(yè)員 工績(jī)效考核方案的實(shí)施過程和得到的實(shí)施結(jié)果發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的考核 方案過于抽象簡(jiǎn)單的不科學(xué)，企業(yè)的績(jī)

21、效考核方案中沒有能進(jìn)一步細(xì) 化和標(biāo)準(zhǔn)化，沒有明確員工哪些行為是企業(yè)倡導(dǎo)的、哪些行為是企業(yè) 要懲罰的，沒有給員工指出一個(gè)明確的工作方向，同時(shí)對(duì)指標(biāo)之間的 權(quán)重關(guān)系也未能科學(xué)界定，無法客觀反映各指標(biāo)對(duì)績(jī)效業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)程 度。此外方案制定中表達(dá)模糊自然造成考核過程中考核者打分的隨意 性和感性化，那么就不能建立科學(xué)規(guī)范的考核實(shí)施和指標(biāo)體系，考核 所制定的方案在實(shí)施中最終流于形式。對(duì)于方案制定中指標(biāo)的制定不科學(xué)問題還表現(xiàn)在，一方面量化指 標(biāo)由被考核人員所在單位（部門）討論初定，站在自身立場(chǎng)上，在方案 中對(duì)指標(biāo)設(shè)定上就會(huì)出現(xiàn)避重就輕、或考核標(biāo)準(zhǔn)過松的現(xiàn)象；另一方 面，考核小組在審定方案的過程中也可能會(huì)由于不

22、熟悉具體的業(yè)務(wù)流 程或其他原因，導(dǎo)致審定不細(xì)致或僅簡(jiǎn)單修改了事?？傊?，考核方案 的不科學(xué)會(huì)表現(xiàn)在考核的各個(gè)方面，方案的不科學(xué)就導(dǎo)致了以上講的 問題，使得考核不能順利實(shí)施和完善。3.4考核方法的不適用考核的方法是考核實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)一系列的考核工作方法和考 核藝術(shù)，方法的不適用，往往使得考核事倍功半，有時(shí)通過績(jī)效評(píng)估, 由于操作過程中方法的不適用，考核不能覆蓋員工工作的各個(gè)方面， 僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而且未有任何促進(jìn)措施。 考核方法的不適用使得有些員工不知道考核其績(jī)效時(shí)自己先期要注 意些的是什么。由于沒有專人負(fù)責(zé)對(duì)新進(jìn)員工、在崗員工進(jìn)行這方面 的培訓(xùn)，員工對(duì)考核其業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)是什么

23、往往不夠清楚；考核結(jié)果受 人為影響過大，與主管關(guān)系好的員工往往能有比較好的業(yè)績(jī)考核結(jié) 果；員工對(duì)考核方式、方法的意見不統(tǒng)一。由于考核方案是公司單方 面推出的方案，與員工的溝通不夠，員工只能被動(dòng)接受，不利于公司 文化的建設(shè)?？己说牟贿m用還表現(xiàn)在考核時(shí)間的不固定，考核結(jié)果不 能公布于眾。在先期考核過程中，由于考核沒有一個(gè)適合的時(shí)間固定 考核時(shí)間，使得考核的時(shí)間不固定，有時(shí)半年一次，有時(shí)一年一次， 這種情況下，無法對(duì)員工的工資予以適時(shí)的調(diào)整。此外，由于先期考 核不科學(xué)，考核結(jié)果很難公布。考核的結(jié)果往往與員工的工作表現(xiàn)不 大相符，這樣的結(jié)果難以公布。3.5考核過程的形式化很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的

24、績(jī)效考核工作，但是每位員工 內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式而已，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你 就行，不行也行；領(lǐng)導(dǎo)說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷, 沒有人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績(jī)效 考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面 得到切實(shí)的提高。績(jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)系統(tǒng)，它并不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而是一 個(gè)動(dòng)態(tài)開放系統(tǒng)，有著自己特定環(huán)境，這些環(huán)境因素包括企業(yè)文化、 企業(yè)全面預(yù)算以及人力資源管理其他職能等。績(jī)效管理只有與企業(yè)特 定的環(huán)境相吻合時(shí)才能得以生存和發(fā)揮它的優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)在實(shí)施績(jī) 效管理過程中，缺乏對(duì)運(yùn)行環(huán)境的很好研究，也不能根據(jù)環(huán)境的變化,

25、 對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的績(jī)效管理脫離企業(yè)的實(shí)際情況而 形式化最終導(dǎo)致績(jī)效考核無法有效實(shí)施。企業(yè)日常管理還不能嚴(yán)格按照規(guī)定的工作規(guī)范和工作程序開展， 而且有關(guān)科室和部門以及被考核者認(rèn)為考核只是一種形式，往往主管 因素較大，于是對(duì)平時(shí)工作的成效、存在的不足，沒有詳細(xì)的記錄或 記錄不全，以致在績(jī)效考核時(shí)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)分就比較盲目。3. 6考核結(jié)果利用不當(dāng)績(jī)效考評(píng)的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績(jī)的提升，而忽略了員工 的發(fā)展這一主要目的，因此評(píng)估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、 用人決策、薪酬管理等多項(xiàng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)大大下降。得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效考核工作的結(jié)束。

26、中小企業(yè)的考評(píng)由于自身環(huán)境的局限性，考評(píng)的結(jié)果主要是過多 地強(qiáng)調(diào)部門與部門之間人與人之間的比較，有時(shí)即使許多部門或者許 多人的績(jī)效都不錯(cuò)，但由于績(jī)效評(píng)為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)部門和幾個(gè) 人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)部門和多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于對(duì) 考核方法和考核結(jié)果主觀認(rèn)識(shí)上的不一致，而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生 抵觸情緒。此外考核結(jié)束后，沒有進(jìn)行有效的反饋，對(duì)中層干部考核結(jié)果缺 乏公開。考核對(duì)象對(duì)考核過程及考評(píng)者的評(píng)語不甚了解，更不曉得如 何改進(jìn)工作?？己说慕Y(jié)果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛 鉤，耗費(fèi)了大量的精力，結(jié)果不了了之。在許多中小企業(yè)，實(shí)施績(jī)效 考評(píng)的主要目的均基于加薪，發(fā)放年終獎(jiǎng)金等

27、人事決策的需要。于是 對(duì)對(duì)考核結(jié)果利用上往往比較單一，這就使得考核結(jié)果對(duì)企業(yè)其他的 管理沒有價(jià)值和意義。第4章 應(yīng)對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問題的對(duì)策4.1健全績(jī)效考核的制度作為加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的重要措施，績(jī)效考核制度在有效的 監(jiān)督與考核企業(yè)員工的工作質(zhì)量和成效，進(jìn)一步的提高企業(yè)員工的工 作效率、改進(jìn)企業(yè)整體的管理效率上，起到了極其重要的作用。所謂 的績(jī)效考核制度是指企業(yè)的管理者所制定的能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)的員工在 工作過程中的相應(yīng)表現(xiàn)進(jìn)行一定的評(píng)價(jià)，并用該評(píng)價(jià)的結(jié)果來判斷員 工與其所屬崗位的要求是否相符合的一種評(píng)價(jià)和考核制度。按公司制 要求建立的一整套企業(yè)管理制度。該制度通過工作時(shí)間、工作效率、 工作業(yè)

28、績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等一系列標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行 綜合的評(píng)價(jià)，并據(jù)此來制定有針對(duì)性的措施以改進(jìn)員工在工作中所存 在的不足，從而達(dá)到提高企業(yè)整體的工作效率和經(jīng)營(yíng)效益的目的。沒有完善的員工績(jī)效考核制度，一方面不能留住對(duì)公司發(fā)展有用 的人才，另一方面還使那些不能勝任公司需要的員工長(zhǎng)期呆在公司。 而通過建立科學(xué)、可行的員工績(jī)效考核制度，則將扭轉(zhuǎn)這種局面。通 過對(duì)員工的績(jī)效考核，使其價(jià)值得到體現(xiàn)，使其崗位得到優(yōu)化，這保 證了公司長(zhǎng)期發(fā)展中的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)了合格的 人。此外，通過對(duì)員工的績(jī)效考核，還可以淘汰那些績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到 既定標(biāo)準(zhǔn)的員工。4. 2明確績(jī)效考核的目標(biāo)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和績(jī)

29、效考評(píng)管理人員必須轉(zhuǎn)變思想觀念，充分認(rèn)識(shí) 到：績(jī)效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個(gè)員工的資源來提高組 織績(jī)效，即通過提高員工的績(jī)效達(dá)到改善組織績(jī)效的目的。中小企業(yè) 的績(jī)效考核工作在其快速發(fā)展的過程當(dāng)中還存在不足的地方，需要不 斷的加以改進(jìn)和完善，逐步建立一套科學(xué)的、完整的績(jī)效考評(píng)管理體 系。因?yàn)橹挥羞@樣，才能提高員工的穩(wěn)定性和工作積極性，員工才能 更加認(rèn)同企業(yè)推行績(jī)效考評(píng)這項(xiàng)工作的目的和意義，從而推動(dòng)并保障 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。明確績(jī)效考核的目標(biāo)能夠指引員工的行為趨向 于組織目標(biāo)。良好的績(jī)效考評(píng)體系通過集中注意力于員工完成計(jì)劃中 屬于他們的那一部分的進(jìn)展情況去加強(qiáng)組織的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。結(jié)果，

30、考評(píng)體系使員工知道了企業(yè)對(duì)他們的期望是什么，進(jìn)而把他們的行為 引入適當(dāng)?shù)姆较?；二是監(jiān)督員工的行為確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的 績(jī)效考評(píng)體系給上級(jí)提供了一個(gè)系統(tǒng)的監(jiān)督下屬工作績(jī)效的方法。因 此，也可測(cè)量其與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃相一致的程度。這樣的監(jiān)督能使上級(jí) 通過承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的良好工作績(jī)效并激勵(lì)其員工績(jī)效“達(dá)標(biāo)”。當(dāng) 然，如果不滿意，則通過確認(rèn)和改正他們的績(jī)效問題，去提高員工績(jī) 效。一般而言，考核目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來?？己朔桨负侠砘荒?使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因，必須與激勵(lì)相結(jié)合。傳統(tǒng)激 勵(lì)僅是狹義地與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)多元體系，因人而宜， 更重要的是與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相聯(lián)系，以形

31、成員工執(zhí)行的動(dòng)因。這 樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，讓他 們擺脫枯燥、單一的工作而對(duì)環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學(xué)習(xí) 的機(jī)會(huì)，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員 工潛力，這樣公司在擔(dān)負(fù)培養(yǎng)人才的使命的同時(shí)，公司目標(biāo)也隨之實(shí) 現(xiàn)。此外目標(biāo)與過程聯(lián)系起來。由于結(jié)果管理是最經(jīng)濟(jì)、最容易、最 直觀的考核辦法，故管理者往往青睞以結(jié)果論英雄，卻容易適得其反， 因?yàn)槟切]有功勞但有苦勞的員工沒有得到認(rèn)同，如果下次再遇到同 樣的事情，就會(huì)放棄，于是目標(biāo)的有效性大打折扣。因此，考核應(yīng)注 重過程，“按過程打分”，以目標(biāo)為指導(dǎo)方向，考核員工的投入程度， 結(jié)果與過程并重，

32、相輔相成。4. 3建立科學(xué)的考核方案前面講到過，不科學(xué)的考核方案總會(huì)制定單一的、泛化的標(biāo)準(zhǔn)和 方案，使得考核在實(shí)施過程中往往在細(xì)節(jié)方面沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，因此在 方案的制定中要將方案中所涉及的考核標(biāo)準(zhǔn)做到盡量的可以直接操 作，既可以進(jìn)行測(cè)量，同時(shí)還應(yīng)盡量的精確，盡可能的定量化。類似 “政治思想好”或“工作熱情高”這樣的標(biāo)準(zhǔn)就不夠精確，很難加以 測(cè)量，而如果引進(jìn)類似“一定時(shí)期內(nèi)接觸的客戶數(shù)量”、“一定時(shí)期內(nèi) 開發(fā)的重要客戶數(shù)量”、“一定時(shí)期的銷售額”、“一定時(shí)期的銷售回 款”、“一定時(shí)期的銷售成本完成率”等多項(xiàng)具體的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的方案 則可以比較精確的反映市場(chǎng)開發(fā)人員的工作實(shí)際。再次要在績(jī)效考核方案的設(shè)

33、計(jì)過程中，應(yīng)該考慮到方案的指導(dǎo)要 根據(jù)不同崗位、不同人的差異，因人而異，實(shí)事求是。具體而言，要 求公司在對(duì)市場(chǎng)開發(fā)人員進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)首先對(duì)各個(gè)區(qū)域的具體狀 況、市場(chǎng)開發(fā)的難易程度進(jìn)行評(píng)估，與相關(guān)市場(chǎng)開發(fā)人員進(jìn)行溝通， 明確其個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)需要完成的目標(biāo)，再以這一目標(biāo)為基準(zhǔn)作為 衡量其業(yè)務(wù)績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。采取這種狀況，有效避免了不同崗位、 不同區(qū)域間的“肥厚不均”，為不同的人員提供了相對(duì)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境。最后要方案的設(shè)計(jì)要注意避免領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)和民主評(píng)議的主觀性性。 領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)和民主評(píng)議可從“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面進(jìn)一步分 解考核內(nèi)容，對(duì)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化和具體化，使用五級(jí)評(píng)級(jí)量表法進(jìn)行 評(píng)議和評(píng)價(jià)

34、。考核結(jié)果與員工培訓(xùn)掛鉤。針對(duì)績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的不足 之處，有重點(diǎn)地對(duì)其薄弱點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，從而達(dá)到提升管理人員工作績(jī) 效的目的。獎(jiǎng)勵(lì)考核優(yōu)秀者。通過提拔使用和提高年薪等激勵(lì)措施， 促進(jìn)其工作再上一個(gè)臺(tái)階，增強(qiáng)其創(chuàng)新積極性。在方案的設(shè)計(jì)中還可 增設(shè)一個(gè)考核內(nèi)容，生產(chǎn)單位由該單位下道工序單位的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行 考核，輔助單位由被服務(wù)的對(duì)象對(duì)其進(jìn)行考核，供應(yīng)、銷售等對(duì)外部 門、單位由可招集外部客戶對(duì)其進(jìn)行考核。4.4制定合理的考核方法運(yùn)用合理的績(jī)效考核方法。企業(yè)在明確了績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)之 后，還要對(duì)績(jī)效考核的方法進(jìn)行合理的選擇和應(yīng)用。具體而言，要根 據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象的不同來分別選擇不同的考核方法，并將其

35、應(yīng)用 在不同的情況之中；從理論上講，在選擇績(jī)效考核的方法時(shí)要注意其 可比性、一貫性和成本性，可比性好的方法適合于多種不同的崗位或 職務(wù)，一貫性好的方法是可以使企業(yè)進(jìn)行多個(gè)不同時(shí)期的縱向比較， 而成本性好的方法顧名思義就是成本低廉。因此，企業(yè)所選擇的績(jī)效 考核方法應(yīng)該既能夠適應(yīng)本企業(yè)不同級(jí)別、不同部門、不同崗位的員 工之間的比較，又能夠?qū)σ陨蠁T工各個(gè)時(shí)期的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合的比 較，且實(shí)施上述工作所耗費(fèi)的成本較低。常用的具體的績(jī)效考核方法有排序考核法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分 布法、圖尺度平價(jià)法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡法。不 論何種考評(píng)方法均有其優(yōu)點(diǎn)，也有其缺點(diǎn)，沒有絕對(duì)完全有效的方法。 中

36、小企業(yè)可采取眾家之長(zhǎng)以為用的方法，綜合選擇幾點(diǎn)考評(píng)方法，彌 補(bǔ)單一考評(píng)方法存在的缺陷。但也應(yīng)考慮成本問題，包括時(shí)間成本和 經(jīng)濟(jì)成本，應(yīng)在有效性和成本之間尋找適合企業(yè)的平衡點(diǎn)。比如平衡 計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè) 戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。 它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核 指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而使企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)能夠可靠的執(zhí)行。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì) 分卡是在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計(jì)，將其 BSC (Ba lanced Score Car

37、d)四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及實(shí)施步驟有 效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè) 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺(tái)，以提升企業(yè) 的戰(zhàn)略執(zhí)行力。平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的工具。BSC從四個(gè)緯度設(shè)計(jì) 適量的績(jī)效指標(biāo)有效運(yùn)作企業(yè)的戰(zhàn)略。BSC為企業(yè)提供的績(jī)效指標(biāo)具 有可量化、可測(cè)度、可評(píng)估性，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí) 行，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者 進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景 規(guī)劃與各級(jí)組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有 員工能夠理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有效的反饋?，F(xiàn)在中

38、小企業(yè)也開始借用西方的考核制度，如最近比較流行的 “360度績(jī)效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽(yù)為“美國(guó)力 量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效考核 是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各 個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能 力通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、 部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋 清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順 暢。但是360度績(jī)效反饋法的不足在于，其考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要 對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所

39、導(dǎo)致的成 本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途 徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升 為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。考核培訓(xùn)工作難度大。組 織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者 又是被考核者。因此中小企業(yè)在制定考核制度時(shí)也會(huì)根據(jù)自身的基本 條件和主客觀因素進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，達(dá)到企業(yè)績(jī)效考核所要求的效 果。4. 5強(qiáng)化考核過程的監(jiān)控在績(jī)效考核過程中，考核者的行為往往決定了考核是否有成果 果，在考核過程中主管因與員工接觸少，容易用員工知識(shí)多少、印象 好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)的情況，有時(shí)難免有情緒上 的主觀性，考

40、核標(biāo)準(zhǔn)模糊，不切實(shí)際，隨意性強(qiáng)，無原則地“和稀泥”。 就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機(jī) 會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管，從而造成績(jī)效考核的不全面性。要使考核者保 持相對(duì)獨(dú)立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1） 要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn) 考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（2）要防止暈輪效應(yīng)， 在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng) 定，然后再進(jìn)行第一評(píng)價(jià)維度的評(píng)定。（3）控制或消除評(píng)定中的寬松 和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的 “優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致； 也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)， 使評(píng)定遵循特定的明確要求。（4）減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定 者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可 以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。（5）擺脫對(duì)比效應(yīng)， 采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的 行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。這些方法其實(shí)是對(duì)考核者的監(jiān)控，進(jìn)而保障了 考核的順利實(shí)施?？傊己诉^程的監(jiān)控也是考核制度健全，完善的一個(gè)標(biāo)志，為 了保證績(jī)效考核的有效性和公正性，績(jī)效考核的監(jiān)控要保證考核的效 度和信度?？?jī)效考