北京宏業(yè)信通公司戰(zhàn)略企劃方案

1、北京宏業(yè)信通科技有限公司公司戰(zhàn)略企劃-.公司經(jīng)營宗旨一、企業(yè)遠景行業(yè)現(xiàn)狀：通訊領(lǐng)域是新興的、發(fā)展較為迅猛的領(lǐng)域之一，對企業(yè)的產(chǎn)品、 技術(shù)、服務(wù)有較高的質(zhì)量要求。語音通信以其方便、實用、成本優(yōu)勢，逐步取代 撥號通信是一種趨勢，起碼也可以與之分庭抗禮。在細分化市場中，公司的營銷目標將集中于低收入階層（如學(xué)生、民工等）、政府公務(wù)人員，適應(yīng)這些顧客費 用控制的需求，將“持續(xù)、堅持不懈地降低成本”作為核心策略，致力于高科技 產(chǎn)品的低成本、大規(guī)模社會化推廣的目標之中， 因為“強大的需求力量是公司興 旺發(fā)達的重要保證”，而通信類消費產(chǎn)品并不能直接創(chuàng)造財富?！耙缘统杀镜蛢r格 造福社會，追求使每個人都能很方便，

2、很簡單的應(yīng)用，”因此，“低成本”、“簡單” 便成為首要的目標。我們面臨的市場環(huán)境機會是：前景廣闊、市場潛力巨大的低成本、低價位移 動通訊市場尚無足夠?qū)嵙Φ?競爭對手進入，我們在一段時間內(nèi)將具備和擁有較 明顯的先入優(yōu)勢。我們的實力：與此同時，使我們產(chǎn)生強烈的信心與必勝的信念的，還在于我們在歐美市場已經(jīng)日漸成熟、 市場份額迅猛擴大的產(chǎn)品銷售以及獲得多項國際專 利并且產(chǎn)品系列與型號不斷推陳出新的技術(shù)發(fā)展趨勢。 而市場前景與產(chǎn)品技術(shù)的 發(fā)展動力正是我們最大的機遇。但是，機會只會被賦予有充分準備的人。為將機會變成現(xiàn)實的成功和收益， 我們將從人力、物力、財力、綜合管理、企業(yè)文化等方方面面做好規(guī)劃與安排，

3、扎實而穩(wěn)妥的產(chǎn)品運營、品牌運營、 資本運營將是我們賴以抓住機遇、 獲得成功 的基礎(chǔ)與根由。二、公司使命公司承認對于員工、合作伙伴、承銷商、顧客負有責(zé)任，公司肩負著為他們 提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)以增添其價值的綜合使命。 這既是我們的壓力所在， 也是我們創(chuàng)新 與創(chuàng)造的動力之一。三、經(jīng)營主業(yè)及經(jīng)營目的公司尋求在低成本終端移動通訊領(lǐng)域及電信增值服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展， 努力提供 符合顧客需求的產(chǎn)品與服務(wù)， 從而成功占領(lǐng)并鞏固市場， 成為該領(lǐng)域的第一品牌。 而在現(xiàn)階段， 以獲取市場份額為目的的生存目的將是企業(yè)經(jīng)營的第一法則。 具體 地說：1、成長領(lǐng)域： 低價格終端通信產(chǎn)品是我們的主營領(lǐng)域，這是我們的核心競爭能 力所在，是

4、我們必須時刻加強和堅守的領(lǐng)域。只有當(dāng)市場出現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)機、 產(chǎn)生新的趨勢，和我們有了新的構(gòu)想，確信可 在該領(lǐng)域擁有與眾不同的技術(shù)、作出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關(guān)領(lǐng)域。 公司進入新領(lǐng)域， 應(yīng)當(dāng)有利于增強已有的市場地位， 而其分割的資源應(yīng)當(dāng)不損害 企業(yè)核心競爭能力的保持，所創(chuàng)造的新增價值應(yīng)能補償所損價值。2、成長動力： 低成本、新技術(shù)、創(chuàng)新人才、高效率、把握機遇，這是公司成長 的五駕馬車；其中，低成本、新技術(shù)產(chǎn)品是公司的立身之本，勤奮敬業(yè)的員工是 靈魂，三者結(jié)合應(yīng)該是高效率的， 而這個高效率的團隊又必須善于把握時機， 做 好產(chǎn)品、 市場、資本等多個方面的運營。 這五大牽引力必須落實并結(jié)合于企業(yè)

5、的 組織架構(gòu)、運營機制等軟、 硬件上， 使得公司的成長真正落到實處而不僅僅是空 談。3、成長速度： 我們處于技術(shù)與資本密集型為特征的行業(yè)，資本集中需要企業(yè)規(guī) 模的擴大，而規(guī)模的擴大必須以市場、銷售額的擴大為基礎(chǔ)，所以，我們追求接 近或高于行業(yè)平均增長率的成長速度。 我們將努力激活企業(yè)潛能， 依靠團隊力量， 科學(xué)作業(yè)、深度管理，大力提高企業(yè)的效率，充分挖掘企業(yè)存量資源的潛力，實 現(xiàn)資源的最佳配置。我們強烈地意識到， 保持較高的發(fā)展速度， 是保證公司生存 和迅速發(fā)展的重要條件，只有在高速發(fā)展中公司才有余力解決所出現(xiàn)的一切問 題，在信息通信領(lǐng)域，長期看來，要么第一，要么消失，別無它途。4、成長管理：

6、 我們認為，素質(zhì)的提升比單純規(guī)模的擴展更為重要，高層領(lǐng)導(dǎo)必 須警惕長期高速擴張有可能給公司造成的緊張、 脆弱；我們在促進公司迅速成為 一個大規(guī)模公司的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更靈活、更有效。公司的銷售額、利潤以及規(guī)模的擴張必須與企業(yè)的財務(wù)管理能力相適應(yīng)，避 免陷入財務(wù)陷阱，我們認為，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃不可或缺的一部分， 財務(wù)戰(zhàn)略 必須與技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略相適應(yīng)。在公司成長管理中，我們始終要堅持追求公司核心競爭能力的塑造，要逐漸 剝離那些有盈利但是會削弱公司的核心競爭能力的項目、產(chǎn)業(yè)，防止資源分散、 公司主業(yè)不顯的現(xiàn)象，我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面與公司成 長

7、相適應(yīng)。二 企業(yè)價值觀體系我們認為，公司是一個與外界相互聯(lián)系、相互作用因而相互影響的體系、系 統(tǒng)，他需要而且必須在與外部環(huán)境的作用中向前發(fā)展。所以， 我們對外重視對政 府、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的承諾， 對內(nèi)則強調(diào)對普通員工和管理人員的責(zé)任。 一、公司核心價值觀 ：創(chuàng)偉大的企業(yè)，做偉大的事情。二 、我們的哲學(xué)三原則 ：1、“同心原則”：客戶是我們的外部顧客，員工是我們的內(nèi)部顧客，客戶企業(yè)員工結(jié)成一個同心圓，共同獲得增值，這是我們永遠的追求。2、“激情原則”：激發(fā)并保持公司員工的創(chuàng)業(yè)激情是我們的責(zé)任，也將是保持公司持久活力與創(chuàng)造力的一個重要法寶。3、“快樂原則”：生活是快樂的，奉獻是快樂的，創(chuàng)造

8、是快樂的一句話，生命是快樂的。我們堅信，把一個快樂掰成兩半與您分享，將產(chǎn)生兩個快樂！而在快樂的氛圍里， 我們的員工將煥發(fā)出無限的活力。、我們的核心追求：1、追求卓越： 我們追求在電子通信領(lǐng)域生產(chǎn)出物美、價廉的產(chǎn)品以更好滿足 顧客的夢想，公司將一如既往地將高質(zhì)量、低成本、優(yōu)服務(wù)定為公司的基 本、核心策略，并以此為基點，做偉大的事情，成就偉大的企業(yè)。2、人本管理： 公司認為，事業(yè)成功的基石是人，是努力開拓、認真負責(zé)并且 富于團隊合作精神的人；為此，公司尊重知識，尊重個性，尊重個人的首 創(chuàng)精神，公司將通過一系列的物質(zhì)、精神措施以激勵公司中的人的因素的 積極性。同時公司又強調(diào)團隊協(xié)作精神，強調(diào)個人目標

9、與團隊目標的一致性， 決不遷就那些不顧全團隊利益的自私自利者 ,提倡調(diào)動團隊中每個人的積極 性來發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。通過對尊重個性與強調(diào)團隊意識兩個方面矛盾的辨證把握，公司力圖 將個人發(fā)展與公司發(fā)展目標更好的結(jié)合， 從而始終保持公司的可持續(xù)發(fā)展。3、技術(shù)領(lǐng)先： 我們的技術(shù)要始終立足世界，密切關(guān)注現(xiàn)代信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的最 新研究成果，關(guān)注國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的技術(shù)動態(tài)并虛心學(xué)習(xí)，培養(yǎng)持續(xù)不斷 地、具有超前意識的核心研發(fā)能力，使得公司始終能夠以尖端技術(shù)、卓越 產(chǎn)品立足于通信領(lǐng)域。4、贏利責(zé)任： 贏利是企業(yè)經(jīng)營最為基本的目標之一，而獲得盈利性質(zhì)的現(xiàn)金流則是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，公司將堅持并牢牢把握這一基礎(chǔ)，將

10、其視 為我們最為基本的責(zé)任。5、回報社會： 在回報股東的同時，公司力圖以最低廉價格、最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、 最完善的服務(wù)回報社會，以積極心態(tài)努力在顧客、員工及合作者之間營造 利益共享網(wǎng)絡(luò)，力圖使顧客滿意、員工滿意、合作者滿意；同時，關(guān)注社 會公益事業(yè)，關(guān)注國計民生，樹立公司取之于社會、回報于社會的公共形 象。6、精神凝聚： 以愛事業(yè)、愛生活、互助互愛創(chuàng)造有凝聚力的團隊，在團隊內(nèi) 提倡創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、團結(jié)合作精神，從而為公司創(chuàng)造一種積極樂觀 互相激勵的創(chuàng)業(yè)氛圍。四、我們經(jīng)營的基本目標1、獲得高顧客滿意度： 顧客的滿意與否是判斷企業(yè)經(jīng)營是否成功的客觀標準， 它要求企業(yè)的產(chǎn)品性能優(yōu)異、質(zhì)量可靠、成本低廉

11、、服務(wù)周到，由此獲得 業(yè)內(nèi)普遍的贊譽與顧客長期的信賴。2、獲得增值的人力資本 ：人力資本是指公司中具有共同價值觀、各具專長、自 律自勉的員工，公司將優(yōu)先考慮人力資本增值的目標，其次再考慮財務(wù)資 本增值的目標，前者是后者增值的基礎(chǔ)，而后者不應(yīng)該成為后者的約束條件；無論在何種情況下，人力資本的增值都是我們所要優(yōu)先考慮的人力資本增值的手段是通過各種專業(yè)培訓(xùn)，在職學(xué)習(xí)等方式以提高員工的技能，專長與經(jīng)驗。3、創(chuàng)造核心競爭能力： 公司將把最具競爭優(yōu)勢、可以決定公司在業(yè)內(nèi)地位的經(jīng) 營領(lǐng)域作為公司的主營業(yè)務(wù)，公司必須在自己的主營業(yè)務(wù)上獲得核心競爭 能力；為此，需要將公司的優(yōu)勢資源優(yōu)先用于發(fā)展與深化主營業(yè)務(wù)，從

12、技 術(shù)、質(zhì)量、成本各個方面不斷的挖掘潛力，這種積累的優(yōu)勢是公司核心競 爭能力所在。4、相關(guān)者利益最大化： 我們的目標不僅要追求股東利益最大，同時還必須使企 業(yè)人力資本、合作者、顧客等相關(guān)利益各方的收益最大化，因為企業(yè)是一 個相關(guān)各方相互作用的系統(tǒng)。因此，單純的利潤目標、股東利益最大化是 不夠的，必須根據(jù)事業(yè)可持續(xù)成長的需要，設(shè)定每個時期合理的利潤率與利潤目標，如此才能保證企業(yè)平穩(wěn)的、持續(xù)的向前邁進三 公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司的戰(zhàn)略包括兩個層面： 其一是公司層戰(zhàn)略層面，包括產(chǎn)品運營、市場運 營與資本運營； 其二是職能層戰(zhàn)略層面， 包括營銷管理、 采購、財務(wù)、人力資源、 企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)管理等。一、戰(zhàn)略

13、選擇依據(jù)：影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素有兩大類：外部環(huán)境因素以及內(nèi)部能力因素，具體 包括：（一） 外部環(huán)境因素：1 企業(yè)面臨的市場機會及有利條件1）技術(shù)上獨辟蹊徑 ：移動通訊領(lǐng)域的發(fā)展思路和技術(shù)研發(fā)思路大多是高復(fù)雜性與功能多樣化， 這限制了手機的價格， 而本公司技術(shù)思路獨辟 蹊徑，繞開大量競爭對手云集的狹小地帶， 在低價格終端技術(shù)上獲得重 大突破， 從而成功鎖定大量低收入階層以及特殊群體的產(chǎn)品需求， 使得 產(chǎn)品具有廣闊的市場。成為“人人都買得起的手機” 。（2）市場開拓者，具有先入優(yōu)勢 ：在國外， ICCC 集團公司已經(jīng)在卡式手 機領(lǐng)域獲得比較大的市場份額， 而且增長迅猛， 基本上屬于該領(lǐng)域的壟 斷

14、者；在國內(nèi)，我們是該領(lǐng)域的啟蒙者和最早的實踐者，而在通信領(lǐng)域 具有較為明顯的品牌效應(yīng)， 因此，開拓者的先入優(yōu)勢是公司在該領(lǐng)域重 要的市場優(yōu)勢。（ 3）目前市場定單較多，可以減緩初創(chuàng)期開拓市場的壓力： 許多初創(chuàng)企業(yè) 面臨的一個重要困難就是初創(chuàng)期市場份額的匱乏， 以及財務(wù)現(xiàn)金流危機； 由于本企業(yè)一期產(chǎn)品全部返銷歐美，使公司免去一般企業(yè)在初創(chuàng)期要經(jīng) 歷的困難境地。2 企業(yè)面臨的約束業(yè)務(wù)發(fā)展的威脅（1）低價格是公司產(chǎn)品的一大競爭優(yōu)勢，但各個手機生產(chǎn)廠商紛紛降低 價格，趨近的價格會使公司產(chǎn)品優(yōu)勢在一定程度上降低。（2）許多極具實力的名牌手機制造商，也擬進入一次性手機制造領(lǐng)域。 盡管有專利的保護，但將來競

15、爭對手的出現(xiàn)將是不可避免。3） “小靈通”等低價格 IP 通訊市場將對本產(chǎn)品產(chǎn)生較大的替代作用3 市場發(fā)展速度1) 由于技術(shù)壁壘、專利保護，卡式手機市場近幾年發(fā)展并不快，未來幾年預(yù)計該市場基本上不會有太強的競爭者。2) 23 年之后，該市場將進入高速膨脹期。3) 35 年之內(nèi)，全球范圍內(nèi)的卡式手機銷售將全面展開， 每年的增幅將達到 50%以上。二) 內(nèi)部能力因素：1企業(yè)內(nèi)部能力的強勢；(1) 技術(shù)領(lǐng)先(2) 公司初創(chuàng)，可塑性、計劃性較強，可以借鑒許多成功企業(yè)的經(jīng)驗，避免其固有的弊病3) 資金較為充裕，融資渠道較為暢通4) 公司職員普遍較為年輕，學(xué)歷、素質(zhì)較高，創(chuàng)造力與可塑性都較強5) 與同類型

16、的通信工具相比，公司產(chǎn)品成本低廉2企業(yè)內(nèi)部能力的弱勢：（1）技術(shù)可持續(xù)開發(fā)潛力尚不明朗（比如普通手機正處于 2G、3G 共存、 4G 產(chǎn)品正在開發(fā)的時代，發(fā)展前景十分明顯）（2）公司初創(chuàng)，缺乏經(jīng)驗（3）資本總額、規(guī)模相對較?。?）沒有展開大規(guī)模生產(chǎn)，因此產(chǎn)品技術(shù)可靠性上存在不確定性（4）企業(yè)核心能力尚未形成3 企業(yè)的競爭地位：（1） 目前競爭對手的資金、技術(shù)開發(fā)、市場等方面的實力都很強大，比 如諾基亞、 阿爾卡特、愛立信等等；但由于目前兩類產(chǎn)品并不直接競爭， 而是在兩個不同的細分化市場， 因此在該細分化市場上公司處于相對壟 斷地位。（2） 未來幾年，隨卡式手機市場的飛躍性膨脹，高度膨脹的份額與

17、高額 利潤將會吸引其他手機制造“大鱷”加入，使市場競爭日趨激烈。但由 于公司具有先入優(yōu)勢，只要管理、營銷策略得當(dāng)，應(yīng)該能處于市場主導(dǎo) 地位，保持競爭優(yōu)勢。概括之，短期內(nèi)，公司有較大的機會和有利條件，也面臨一定威脅，但總體上優(yōu)勢明顯；公司處在一個在未來幾年將發(fā)展迅猛的市場當(dāng)中。 此時，公司初創(chuàng)期總體上在機制上、管理經(jīng)驗上、人員素質(zhì)上都有較大優(yōu) 勢，盡管有一定弱勢方面，但總體上處于較為有利的市場地位之中。（三）模型分析：在考慮其它因素不變的情況下，如果將上述的兩個或者兩個以上的因素進行 組合，可以得到不同的戰(zhàn)略組合模型，它們可以幫助我們從不同的側(cè)面了解和理 解公司所處的環(huán)境、自身的優(yōu)劣勢及相應(yīng)的戰(zhàn)

18、略決策選擇等等。1、SWOT模型分析：由于該產(chǎn)品的外部市場環(huán)境既有大量發(fā)展機會同時又存在大量威脅；另外， 從內(nèi)部能力來說，公司在該產(chǎn)品、技術(shù)上有關(guān)鍵優(yōu)勢，因此，綜合起來講，公司可以采取如圖所示灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略選擇：積極發(fā)展降低弱勢型(3)(4)回避威脅性1防衛(wèi)型戰(zhàn)戰(zhàn)略r略圖一、SWOT分析模型（虛線表示長期中市場條件的變化趨勢）1）采取區(qū)域（1）的積極發(fā)展型戰(zhàn)略：在短期內(nèi)，由于尚未產(chǎn)生有威脅的競爭對手，所以應(yīng)該將大量機會與關(guān)鍵優(yōu)勢結(jié)合起來，取得迅速擴展強勢，實現(xiàn)公司優(yōu)勢向競爭強勢的轉(zhuǎn)變。具體戰(zhàn)略是集中戰(zhàn)略，以充分利用環(huán)境機會與內(nèi)部能 力優(yōu)勢。2）采取區(qū)域（3）的回避威脅型戰(zhàn)略或克服威脅型戰(zhàn)略

19、。在長期中，由于高 額利潤的刺激，競爭對手會紛軋而至，此時公司就存在大量的技術(shù)市場產(chǎn)品等多 方面的威脅，此時，就存在回避型與克服型兩種戰(zhàn)略； 前者主要指進入一個新市 場，是一種消極回避型戰(zhàn)略。由于公司在該領(lǐng)域有較強的預(yù)期，同時投入較大， 所以不能說走就走。第二位的選擇是采取積極的 “克服威脅型戰(zhàn)略”，即利用橫、 縱向一體化來進一步降低成本，提高競爭能力；或采取多元化戰(zhàn)略以分散風(fēng)險等。小結(jié)：短期內(nèi)，由于威脅只是潛在的，所以，公司應(yīng)采取“集中策略”，集中優(yōu)勢來盡可能快地拓展市場。而中長期中，潛在威脅可能凸現(xiàn)出來，此時應(yīng)該采取積 極的克服威脅型戰(zhàn)略，利用前后向一體化使企業(yè)從原材料供應(yīng)、 產(chǎn)品銷售上獲

20、得競爭優(yōu)勢。2 模型二：公司戰(zhàn)略選擇矩陣根據(jù)前面的內(nèi)部能力分析，公司短期內(nèi)戰(zhàn)略重點是利用和增強公司優(yōu)勢；而增強優(yōu)勢的方法，既可以利用內(nèi)部資源， 也可利用外部資源來實現(xiàn)。下面利用一個戰(zhàn)略選擇矩陣將這三者結(jié)合起來進行綜合分析，如圖 2榨取型戰(zhàn)發(fā)展性戰(zhàn)略1）(2)（3）（ 4）發(fā)展性戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略橫向一體化圖2、公司戰(zhàn)略選擇矩陣（虛線表示長期中利用資源模式變化的趨勢）根據(jù)對公司內(nèi)部能力的詳細分析，我們認為，公司應(yīng)該采?。?）、（4）灰色區(qū)域所示的戰(zhàn)略，即增強強勢戰(zhàn)略 1）、區(qū)域（ 3）中利用內(nèi)部資源的“發(fā)展型戰(zhàn)略” ：是通過從組織內(nèi)部挖掘、配置 資源來設(shè)計和達到這些目的的一種戰(zhàn)略。 由于在初

21、創(chuàng)的一定時期內(nèi)， 公司重點是 對產(chǎn)品進行質(zhì)量和成本管理與控制， 而且由于市場推廣遠未形成， 產(chǎn)品知名度與 品牌形象尚未成功塑造， 此時對外合作利用外部資源往往不能在定價談判上獲得 優(yōu)勢，同時，由于公司一大優(yōu)勢是資金相對較充裕，因此從各方面進行考慮，公 司在一定時期內(nèi)充分利用內(nèi)部資源、 增強內(nèi)部資金的利用率獲得最佳的內(nèi)部資源 利用率都是最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。具體戰(zhàn)略有：集中戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略。這幾個 戰(zhàn)略所體現(xiàn)的共同思想是利用內(nèi)部資源的挖潛來夯實基礎(chǔ)，即： “彎其十指不如 斷其一指”集中精力瞄準一點； “臨池羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)”嚴格生產(chǎn)控 制以增強產(chǎn)品的競爭能力； “酒香還需招牌

22、新”品牌推廣以增強其知名度、 信任度與美譽度；“變，才是永恒不變的真諦”創(chuàng)新的產(chǎn)品與技術(shù)是公司生 存與發(fā)展的基礎(chǔ)?？傊?，該戰(zhàn)略的核心是通過企業(yè)自己追加資源或者挖掘資源潛力提高資源利 用率等方式來增強企業(yè)的強勢與市場競爭地位。2）、區(qū)域（ 4）中利用外部資源的“發(fā)展性戰(zhàn)略” ：長期中，公司要想超常規(guī)迅速發(fā)展，必須采取多種形式來利用外部資源。同時經(jīng)過長時間的公司內(nèi)部優(yōu)勢強化以后，企業(yè)已經(jīng)具備了較強的生產(chǎn)、銷售、 服務(wù)體系，產(chǎn)品的品牌形象、美譽度與知名度都有了較大的提高，此時在與其他企 業(yè)進行合作談判時就具備了較強的優(yōu)勢地位， 就是說已經(jīng)具備了超常規(guī)發(fā)展的主 客觀條件，此時，公司就應(yīng)該積極利用外部資

23、源來迅速擴大生產(chǎn)能力、產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢。該發(fā)展性戰(zhàn)略具體包括：兼并收購以實現(xiàn)橫向一體化、縱向一體化或中心多 樣化戰(zhàn)略意圖。其中通過股權(quán)的紐帶聯(lián)結(jié)是比較牢固的合作方式。小結(jié)：公司的優(yōu)勢與內(nèi)部能力是不容置疑的，關(guān)鍵是應(yīng)該如何增強這種優(yōu)勢來使之 轉(zhuǎn)化為公司的競爭能力；方法可以是利用公司內(nèi)部資源的集中戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn) 略等。還可以是利用外部資源的兼并、收購戰(zhàn)略。3、模型三：公司戰(zhàn)略分類模型將市場發(fā)展速度與公司競爭地位結(jié)合起來進行考慮。如前分析，卡式手機這 一細分化市場發(fā)展速度上來看，最初由于市場需要啟蒙和創(chuàng)造而發(fā)展緩慢， 而之 后隨著市場迅速拓展而發(fā)展迅猛。據(jù)此，公司將采取圖三所示的（1）、（3）灰色區(qū)域

24、中的戰(zhàn)略：發(fā)展性*戰(zhàn)戸發(fā)展性戰(zhàn)略略:(1)(2)(3)(4)榨取性戰(zhàn)略發(fā)展性戰(zhàn)略圖3、公司戰(zhàn)略分類矩陣（虛線表示長期中市場發(fā)展的趨勢）1、區(qū)域（1）：為鞏固該優(yōu)勢，采取：“發(fā)展性戰(zhàn)略”，如集中戰(zhàn)略、縱向一 體化、中心多樣化戰(zhàn)略等，以圍繞原優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)展開拓展為特征，重點是要在發(fā)展 迅速的行業(yè)中采取集中、迅速、多樣化的策略以鞏固強勢競爭地位 （有點類似毛 澤東“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)、運動戰(zhàn)”的指導(dǎo)思想，強調(diào)集中、靈活性）。所以，對于發(fā)展迅速的領(lǐng)域，企業(yè)必須集中優(yōu)勢來獲得發(fā)展，從而搶得先機，獲得 先入優(yōu)勢；同時通過縱向一體化與中心多樣化等戰(zhàn)略來鞏固自身優(yōu)勢，從而在該發(fā)展迅速的市場上取得成功。2、區(qū)域（

25、3）：而對于發(fā)展相對緩慢的市場，可以采取滲透型戰(zhàn)略來多層次、 多方面擴充實力，鞏固原有市場優(yōu)勢。具體戰(zhàn)略包括：中心多樣化戰(zhàn)略、混合多 樣化戰(zhàn)略、合資戰(zhàn)略等。（四）戰(zhàn)略選擇總結(jié)：在面臨巨大的商機和有利條件， 同時也存在一些潛在的和實際的危險的市場 環(huán)境中，并且企業(yè)具有較為明顯的強勢內(nèi)部能力的情況下， 公司的具體戰(zhàn)略選擇 就必須堅持如下原則：1、集中性 。即集中和調(diào)動內(nèi)部與外部資源優(yōu)勢來獲得和鞏固公司的強勢地 位，同時注意提高資源的利用率以取得最佳效益比。2、一體化 。我們注意到，無論是在長期中的市場變化、機會的演變，還是 公司競爭地位的演化過程中，一體化戰(zhàn)略都是一種較為可行的選擇方式。其 中，橫

26、向一體化戰(zhàn)略由于可以成功的將公司所處行業(yè)的上下游企業(yè)結(jié)合在一 起，將“外部性”內(nèi)部化，從而降低了談判、簽約等交易成本，使得產(chǎn)品的 成本大幅的降低，對合作雙方都有好處，可以取得雙贏的效果，因此無論何 時都是可行的戰(zhàn)略選擇。3、動態(tài)性 。在長期中，由于公司的競爭地位會從絕對優(yōu)勢變?yōu)橄鄬?yōu)勢， 市場會從發(fā)展相對緩慢變?yōu)榘l(fā)展迅猛， 而公司對資源的利用也會從以利用內(nèi) 部資源為主轉(zhuǎn)向以利用外部資源為主，因此，公司的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該以這種動態(tài)性為基礎(chǔ)，善于把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的契機， 僵化與保守都將是公司成功的死敵、公司戰(zhàn)略目標:公司的戰(zhàn)略目標包括兩個層次、八個方面，其中，產(chǎn)品運營、品牌運營、資本運營是公司層戰(zhàn)略的核心

27、，在整個公司運營中處于主流程的地位；而采購管理、財務(wù)管理、人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)管理、企業(yè)文化管理是職能層戰(zhàn)略的重要組 成部分，它們圍繞上述“主流程”作好輔助、保障等重任以保證整個公司機器的 正常運營。物財人企組流戰(zhàn)務(wù)力業(yè)織VVVVV在下面公司戰(zhàn)略目標的制定中，將提出一些相應(yīng)的變量作為一項戰(zhàn)略的重要評價指標，并且以半年為短期，1年為中期，5年為長期，15年為遠期，分別從上述九個方面論述企業(yè)所要達到的具體戰(zhàn)略目標：（一）產(chǎn)品運營:該部分的核心是做好產(chǎn)品的生產(chǎn)，為公司進一步發(fā)展與壯大打好基礎(chǔ)。 具體 的，公司應(yīng)該從以下幾個方面打好基礎(chǔ)， 而衡量戰(zhàn)略的執(zhí)行效果也應(yīng)該包括如下 幾個方面的衡量與評價指標

28、：1、產(chǎn)品戰(zhàn)略：（1）產(chǎn)品定位：產(chǎn)品線、新產(chǎn)品的比例和引進新產(chǎn)品的速度，產(chǎn)品生 命周期長短。（2）質(zhì)量控制：產(chǎn)品功能、特征、可靠性、耐久性等等，在質(zhì)量改善、 質(zhì)量責(zé)任、質(zhì)量控制、預(yù)防、測試、培訓(xùn)等方面加強產(chǎn)品質(zhì)量。2、作業(yè)戰(zhàn)略：（1） 設(shè)備狀況：設(shè)備地點、數(shù)量、 專業(yè)化程度和技術(shù)水平等硬件要求。（2） 工藝要求： 技術(shù)專門化程度、專利保護程度、企業(yè)工藝設(shè)備狀況、 對現(xiàn)場職工的技術(shù)要求、自動化程度、設(shè)施和產(chǎn)出的靈活性范圍 與程度等等。（3）生產(chǎn)能力：設(shè)備與人力來源、產(chǎn)能與需求的缺口、應(yīng)付高峰訂貨 的能力以及對產(chǎn)能擴大的安排等。3、外部戰(zhàn)略：（ 1） 競爭對手：對手設(shè)備與產(chǎn)能的變化、工藝技術(shù)發(fā)展、

29、新材料與部 件、制造的標準化、資本投資進展等等。（2） 一體化：企業(yè)價值鏈邊界的確定、與上下游企業(yè)一體化程度等。具體的，在各個不同的發(fā)展時期，企業(yè)應(yīng)該達到如下的戰(zhàn)略目標：短期 ：盡快實現(xiàn)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，使生產(chǎn)線度過正常磨合期，轉(zhuǎn)入正常順利生 產(chǎn)以滿足各類定單需求。 同時注意在生產(chǎn)的質(zhì)量與成本管理與控制方面從 一開始便保持高度注意 （比如建立質(zhì)量控制與管理體系， 以便通過國際認 證）。中期 ：縮短產(chǎn)品的研究開發(fā)、 試生產(chǎn)以及轉(zhuǎn)入正常生產(chǎn)的周期， 使得產(chǎn)品的種類、 系列能夠盡快豐富和多樣化。 產(chǎn)品的質(zhì)量持續(xù)提高與改善，真正達到 ISO 認證體系所倡導(dǎo)的理念“寫你所做的，做你所寫的” （write

30、 what you did， do what you wrote ,使得質(zhì)控體系真正從公司層面得到貫徹。同時在成本 管理方面，加強成本核算與成本控制，將其作為一種使命永久加以貫徹， 從而使得成本持續(xù)下降。長期 ：逐步培養(yǎng)本公司產(chǎn)品、技術(shù)的研究開發(fā)能力，加大研發(fā)投入，逐步形成獨 立開發(fā)的能力。顧客需求是不斷變化的，要求是不斷提高的，如果企業(yè) 沒有自己的研究開發(fā)能力，必然處于被動狀態(tài)當(dāng)中，而顧客的耐性是有 限度的，陳舊的產(chǎn)品體系會使他們舍我而去。遠期 ：完全形成公司從研發(fā)、試制、產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)、規(guī)?；a(chǎn)的體系，使公司的 產(chǎn)品系列極其豐富。注重培養(yǎng)自己高水平的研發(fā)骨干，并將其視為公司 最為重要的戰(zhàn)略資

31、產(chǎn)儲備之一；形成比較完善的產(chǎn)品開發(fā)計劃，并盡量 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期，加快研發(fā)步伐。其中，由于生產(chǎn)作業(yè)管理在整個成本中心中處于核心位置，所以應(yīng)該對作 業(yè)管理格外注意，具體的說，短期：盡快展開生產(chǎn)，并有意識地采用“科學(xué)管理方法”從工藝流程設(shè)計、人員 配備、操作規(guī)程甚至動作設(shè)計安排等各方面達到科學(xué)性與效益性的最佳統(tǒng) 一狀態(tài)。中期：嚴密細化的科學(xué)管理設(shè)計及作業(yè)；長遠期：將作業(yè)管理納入公司“全面質(zhì)量管理”體系，利用解決問題小組、團隊 合作來實現(xiàn)降低消耗、提高質(zhì)量的目的。需要指出的是，由于公司定位于低成本終端通信產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，顧客對于產(chǎn)品成本極為敏感，因此，公司必須十分注意降低成本，應(yīng)該將低成本戰(zhàn)略 貫

32、穿始終，實施“科學(xué)管理”、“全面質(zhì)量管理”等戰(zhàn)略，利用高科技、科學(xué)分類、 自動控制來大幅度降低成本，并從研發(fā)、生產(chǎn)、市場、服務(wù)、資本擴張等各個方 面來進行成本控制，從而降低成本、提高質(zhì)量。（二）市場戰(zhàn)略對于營銷戰(zhàn)略效果的評價可以是：銷售額增長率、市場占有率、產(chǎn)品線寬度、市場覆蓋率、差別化程度、分銷渠道的有效性和成本、用戶服務(wù)水平和滿 意率、銷售人員生產(chǎn)率、價格敏感性等指標。由于該戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)市場聲譽 的建立、維持和提高，是企業(yè)整體競爭力得以最終表現(xiàn)和實現(xiàn)的關(guān)鍵途徑。具體說來，企業(yè)在市場方面的戰(zhàn)略目標為：短期：由于產(chǎn)品外包，所以短期市場銷路不成問題；但是不能滿足于此，公司應(yīng) 積極拓展國內(nèi)市場，

33、包括廣告策劃、作市場調(diào)研、規(guī)劃市場營銷網(wǎng)絡(luò)等基 礎(chǔ)工作，還可以與合適的戰(zhàn)略伙伴共同合作，利用合作伙伴之間的優(yōu)勢互 補來實現(xiàn)低成本拓展市場的目的。中期：應(yīng)該全力展開市場推廣工作，包括廣告策劃、目標客戶拓展、市場網(wǎng)絡(luò)鋪 設(shè)（比如在各高校中尋找代理點）。此時公司應(yīng)該將大部分資源用于市場拓 展工作，在全國按照經(jīng)濟發(fā)展程度、交通、消費習(xí)慣、地域限制等因素綜 合考慮而劃分為幾個大的銷售區(qū)域，形成一種公平的、競爭的局面，將公 司的銷售在短時間內(nèi)迅速滲透到全國各地。長期：在繼續(xù)擴大美國市場與國內(nèi)市場的同時，積極尋找拓展歐洲市場、日韓市 場、印度東南亞市場，最終將形成公司的全球拓展戰(zhàn)略（手段主要靠高水 平廣告策

34、劃、低價位的產(chǎn)品系列、完善而低成本的營銷網(wǎng)絡(luò)等）遠期：形成較為可觀、相對穩(wěn)固的美、歐、亞洲市場，全球統(tǒng)一市場格局形成， 并在此基礎(chǔ)上對各個區(qū)域進行深入的滲透工作。注意:1、由于市場地點不同和產(chǎn)品差別，各地區(qū)運營成本也就不同，應(yīng)該實行差別化定價策略。2、由于實行低價格戰(zhàn)略，因此應(yīng)該格外注重核算在不同市場上的產(chǎn)品成本，并形成動態(tài)監(jiān)控機制，對此嚴格加以控制。（三）資本運營資本運營貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程當(dāng)中， 可以是股權(quán)合作、 資產(chǎn)合作或者僅 僅是戰(zhàn)略同盟。需要考慮的指標有很多，如合作方的資產(chǎn)負債狀況、現(xiàn)金流量、 財務(wù)管理能力、或有負債狀況、壞帳可能性、資產(chǎn)管理能力、人力資源狀況、企 業(yè)文化狀況、整合

35、難度等等。單從公司的融資需求及未來戰(zhàn)略發(fā)展的角度來看， 公司在資本運營部分的目 標為：短期：公司已經(jīng)獲得增資，短期內(nèi)可以滿足資金要求；但是為了公司進一步拓展 國內(nèi)外市場的需要，開始物色可以形成優(yōu)勢互補同時又能夠志同道合的戰(zhàn) 略合作伙伴是必要的。中期：為拓展市場、增加生產(chǎn)線，單靠公司原有股東是不行的，債務(wù)融資又受到資產(chǎn)負債比率的影響而不能無限增加， 所以必須獲得新資本注入； 同時銷 售產(chǎn)品應(yīng)獲得一定的現(xiàn)金流， 也可以作為拓展資本的內(nèi)部積累投入。 實際 上，一個戰(zhàn)略型的合作伙伴所帶來的決不僅僅是一點財務(wù)資本， 其所帶來的技術(shù)、市場營銷、人才、管理經(jīng)驗等等支持才是我們更為寶貴的財富長期：積極籌備公司

36、公開上市，并爭取在香港證交所、美國納斯達克取得上市資 格，獲得公眾資本的支持。上市公司給公司帶來的直接好處是融資支持， 其次是巨大的廣告效應(yīng)，而在一個運做高效、監(jiān)管有力的市場中，公眾 “用腳投票”的方式可以直觀的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和預(yù)期，是市場機 制對其經(jīng)營者強有力的監(jiān)督與約束，而香港證交所、美國納斯達克則是 目前與我國關(guān)系較為密切同時發(fā)展又最為完善與發(fā)達的資本市場之一。遠期：積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，如愛立信、阿爾卡特、華為、中興通信等，通過 一系列的資本運營、重組合作來充實擴大自己的實力， 尋求橫向一體化、 縱向一體化、合資經(jīng)營等多種合作方式，達到與伙伴優(yōu)勢互補以獲得協(xié) 同效應(yīng)的目的。（四）物

37、流戰(zhàn)略公司的物流包括采購、運輸、倉儲等環(huán)節(jié)，其中最為重要的是采購，因為這一決策將直接影響到企業(yè)縱向一體化的程度和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置， 并 將影響企業(yè)生產(chǎn)成本受產(chǎn)業(yè)周期變動影響的范圍。其次，選擇質(zhì)量滿意、 最終成 本低、供貨服務(wù)有效并可以保證持續(xù)供應(yīng)的供應(yīng)商相當(dāng)重要。該戰(zhàn)略可以設(shè)置如下幾個衡量指標：采購成本、庫存成本、采購管理成本 等成本指標，采購周期和采購的及時性等采購服務(wù)指標，以及采購品的可靠性、 供應(yīng)質(zhì)量等質(zhì)量方面的指標。具體的說，該戰(zhàn)略包括如下幾個方面：短期：外銷品的原材料供應(yīng)由美方解決， 所以暫時說來采購環(huán)節(jié)的緊迫性并 不大，但從長期來看，如果想進一步降低成本，必須開始物色理想的

38、供應(yīng)商，實 現(xiàn)本地化原材料供應(yīng)， 將采購環(huán)節(jié)的成本降到最低限度。 而進出口部門必須做好 從原材料報關(guān)到入庫的一切前期準備，使得進口原料可以暢通無阻的進入公司， 而公司的產(chǎn)品又可以遠銷歐美。運輸與倉儲環(huán)節(jié)要保證調(diào)度與安排有序、科學(xué)， 最大限度的利用好資源。中、長、遠期： 隨著生產(chǎn)的逐步展開，隨著國內(nèi)外市場的開拓與國內(nèi)外訂單 的紛沓而至， 對物流的要求越來越高。 要形成大物流、 大流通的概念， 使得采購、 質(zhì)檢、運輸、倉儲各個環(huán)節(jié)井然有序渾然一體，并通過建立企業(yè) ERP 管理系統(tǒng) 將各個環(huán)節(jié)納入實時、動態(tài)管理的軌道，爭取實現(xiàn)“即時供貨機制”與“柔性供 應(yīng)體系”，做好生產(chǎn)保障服務(wù)工作，并通過不斷的改

39、進與應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)實現(xiàn)持 續(xù)降低成本的目的。物流作為生產(chǎn)保障服務(wù)部門， 一般不為管理者所看重，但是正因為如此，所 以在物流領(lǐng)域?qū)嶋H上有很大的潛力可挖，這屬于企業(yè)中的“第三利潤”空間，是 繼企業(yè)制度創(chuàng)新、 技術(shù)改造之后的最大利潤空間， 國外企業(yè)已經(jīng)在這方面走得很 遠，而國內(nèi)企業(yè)的水平還較低。作為一個中美合資企業(yè)，作為面向國際化、以全 球戰(zhàn)略為核心的公司， 宏業(yè)公司必須時刻注意在物流領(lǐng)域加大資源投入， 利用現(xiàn) 代化信息技術(shù)來改造物流，使得物流部門成為公司核心競爭能力的重要組成部五）組織結(jié)構(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計沒有一個普遍適用的標準， 而必須根據(jù)公司實際情況的 發(fā)展來動態(tài)的加以設(shè)計和改變。把握的原則是

40、： 最佳成本效益比、 有利于信 息的上傳下達、有利于決策意志的迅速貫徹。短期 ：層級型結(jié)構(gòu)，圍繞公司生產(chǎn)與銷售展開活動。人員的管理幅度較小，中長期 ：隨著人員增多，管理的難度、復(fù)雜性都增大，為保證管理效率，應(yīng)增大 管理幅度以減少管理跨度；同時，加強公司的信息平臺建設(shè)，對庫存、財 務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力資源等方方面面實行統(tǒng)一的 ERP 管理，在加強控 制、計劃的基礎(chǔ)上，使效率獲得大幅度提高，更重要的是，及時反映公司 的經(jīng)營狀況， 從而提高公司的反應(yīng)速度，應(yīng)變能力，這也反過來支持組織 結(jié)構(gòu)的扁平化設(shè)置。遠期 ：組織的各部門之間的交流渠道應(yīng)該暢通，形成放射狀加上環(huán)狀（放射狀代 表各司其職， 環(huán)狀則表示

41、各部門之間的交流與合作） ，同時，公司內(nèi)部應(yīng) 廣開言路，任何問題、信息都有它的流動、解決途徑。六）、人力資源：在一個公司中， 財務(wù)總監(jiān)與人力資源總監(jiān)應(yīng)該成為公司的左膀右臂， 成為高 層決策的重要意見提供者。 一個合格的人力資源管理者應(yīng)該能夠為公司選拔出最 合適的人選， 將這些人員安排到合適的位置，對其進行績效考評，進行有針對性 的培訓(xùn)，并根據(jù)其個人發(fā)展特點、 公司發(fā)展的需要合理配置這些人力資源。 所以， 選拔、配置、獎懲是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)。具體的說，人力資源方面的戰(zhàn)略目標為：短期 ：招聘、甄選、使用、磨合，使得各部門員工迅速到位，迅速適應(yīng)并展開創(chuàng)造性工作。中長遠期 ：要有步驟的解決如下

42、問題：1、有計劃、有針對性的定期培訓(xùn)制度2、多方面的激勵制度， 如績效工資、獎勵基金、 職位升遷、 帶薪休假、 員工持股、股票期權(quán)制度等等3、嚴格約束控制，如考核、輪崗、保密制度、評估等。與此同時，根據(jù)公司需要做好一定的人才儲備，并根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化 一方面從內(nèi)部選拔人才，進行重新配置， 另一方面及時從外部選拔新人加入， 這 是重要的一項職能。另外， 人力資源總監(jiān)應(yīng)對公司每一個員工的素質(zhì)、 才能有清 楚透徹的了解，并動態(tài)性的提出人才的配置、 調(diào)換意見， 爭取使得人才的利用達 到最佳效益狀態(tài)（七）財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)整體戰(zhàn)略中處于十分重要的位置，企業(yè)管理的大多數(shù)效益指標都可以在財務(wù)管理中體現(xiàn)出來。 本質(zhì)上講，企業(yè)管理完全可以看作是財務(wù)管 理。實際上，財務(wù)管理可以分成三大塊：會計核算（包括收支核算、成本核算、 經(jīng)濟效益性核算等核算程序）、管理會計（通過會計指標、財務(wù)指標來對公司各 項業(yè)務(wù)部門進行嚴格而準確的成本與收入控制， 并細化到每一個崗位從而確定其 任務(wù)與責(zé)任，并在一定時期向公司決策層提供管理信息與誤差較小的預(yù)算結(jié)果形 成較為合理可信的控制。）、內(nèi)部控制（確定財務(wù)部門自己的控制程序與制度， 并 嚴格執(zhí)行）。具體的說