十大矛盾制約企業(yè)經(jīng)營

1、十大矛盾制約企業(yè)經(jīng)營企業(yè)是什么？不同的理論研究者從不同的角度會給出不同的答案。從經(jīng)營者的角度看，企業(yè)就是一系列矛盾的集合體，資本和勞動、管理者和勞動者、短期利益和長期利益、財(cái)務(wù) 和戰(zhàn)略、市場和技術(shù)、多元化和專業(yè)化等等，成功的企業(yè)，就是合理化解多種矛盾的沖突 并統(tǒng)一為一個(gè)和諧共處的整體，單方面強(qiáng)調(diào)矛盾的任何一方而不能做到平衡，都會帶來企 業(yè)結(jié)構(gòu)的分裂甚至分崩離析。企業(yè)面臨的矛盾有很多種，每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段所面 臨的主要矛盾也各不相同，如何處理下列十大矛盾之間的關(guān)系會成為影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵 因素。一、?戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理公司的戰(zhàn)略管理涉及方向、路徑、布局、投入、獲取等一系列選擇。而財(cái)務(wù)管理涉

2、及現(xiàn)金 流、收益、股東回報(bào)等一系列控制措施。之所以把戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理列為一對矛盾，是 因?yàn)閼?zhàn)略管理首先表現(xiàn)為投入和放棄，而投入關(guān)系到成本的增加， 放棄關(guān)系到盈利的減少， 這都會對財(cái)務(wù)管理提出挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也會沖擊財(cái)務(wù)管理要求的穩(wěn)健性。 所以，一個(gè)公司的管理，雖然從本質(zhì)上說和長期來看，戰(zhàn)略管理與財(cái)務(wù)管理表現(xiàn)出一致性， 但是在直觀的層面上，又往往表現(xiàn)為對立性，這種對立性會表現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理對戰(zhàn)略管理的 置疑與約束。特別是對于上市公司來說，這種約束通過股東的聲音表達(dá)出來，當(dāng)戰(zhàn)略管理 的前景表現(xiàn)出不確定性的時(shí)候，會對管理層的智慧和毅力提出巨大的挑戰(zhàn)。理論上說，一 個(gè)卓越的企業(yè)和企業(yè)家，

3、最主要的是表現(xiàn)在對行業(yè)的洞察力和基于洞察力所表現(xiàn)出來的經(jīng) 營創(chuàng)新，這就是熊比特所說的企業(yè)家精神。特別是當(dāng)市場環(huán)境表現(xiàn)為更強(qiáng)的復(fù)雜性和不可 預(yù)見性的時(shí)候，如何在絮亂混沌的市場表象中洞察產(chǎn)業(yè)變遷的脈絡(luò)和先機(jī)，是對一個(gè)企業(yè) 家的最大考驗(yàn)二、?基礎(chǔ)管理與創(chuàng)新管理基礎(chǔ)管理表現(xiàn)為一個(gè)公司在發(fā)展過程中所形成的管理秩序和制度的沉淀，往往認(rèn)為基礎(chǔ)管 理具有標(biāo)準(zhǔn)性和可移植性，其實(shí)往往不然，基礎(chǔ)管理需要在一個(gè)公司內(nèi)部長時(shí)間的演化， 才能形成一種公司內(nèi)部多種利益群體對秩序和制度的認(rèn)同，并建立起契約化的行為規(guī)則， 它表面上表現(xiàn)為制度，深層次上表現(xiàn)為文化。所以基礎(chǔ)管理得到強(qiáng)化之后，可以有效降低 公司內(nèi)部的交易費(fèi)用。而創(chuàng)新

4、管理是公司面對變化的市場環(huán)境所采取的變革措施，是對現(xiàn) 有秩序和制度的改革甚至破壞?；A(chǔ)管理和創(chuàng)新管理的矛盾在于：基礎(chǔ)管理形成的慣性會 成為創(chuàng)新管理的障礙和阻力，所以創(chuàng)新管理的重要性雖然廣為所知，但很多公司仍然是要 等到虧損累累、原來的管理基礎(chǔ)受到根本沖擊之后，才使得變革成為可能。同時(shí)基礎(chǔ)管理 也是創(chuàng)新管理的基礎(chǔ)，沒有良好的基礎(chǔ)管理，創(chuàng)新管理就沒有根基，并表現(xiàn)為盲動，而且 很容易在遭遇挫折之后摧毀整個(gè)公司。三、?市場與技術(shù)做一個(gè)簡化描述，技術(shù)可以看做是價(jià)值發(fā)現(xiàn)階段，市場可以看做是價(jià)值實(shí)現(xiàn)階段。兩者本 質(zhì)應(yīng)該是相依相存的。那為什么還有“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”之爭呢？可以從四個(gè)方面來 看：第一、路徑之

5、爭，就是說是先優(yōu)先發(fā)展技術(shù)還是優(yōu)先發(fā)展市場的順序問題。第二：主 導(dǎo)之爭，就是確定公司是市場主導(dǎo)型還是技術(shù)主導(dǎo)型。第三，公司在價(jià)值鏈中的位置，是 接近于市場還是接近于技術(shù)。第四，公司的核心競爭力，是開發(fā)能力還是營銷能力。同時(shí)， 技術(shù)和市場的區(qū)分也需要從兩個(gè)方面來看：一是從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈的角度，可以分為技 術(shù)、制造、市場等不同階段。另外是從一個(gè)公司內(nèi)部的價(jià)值鏈的角度，也可以分為技術(shù)環(huán)節(jié)和市場環(huán)節(jié)。一個(gè)公司在整體價(jià)值鏈上的位置決定了這個(gè)公司采用市場主導(dǎo)還是技術(shù)主 導(dǎo)的基本戰(zhàn)略選擇。而公司的盈利能力和競爭優(yōu)勢受整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響。四、?名聲與務(wù)實(shí)名聲是一個(gè)公司過去的積累，對公司來說是一筆巨大的財(cái)富，因

6、為好的名聲可以為公司帶 來許多資源。而務(wù)實(shí)需要公司面對未來的市場環(huán)境采取切實(shí)可行的措施。同樣，名聲對企 業(yè)未來的發(fā)展是有好處的，但是名聲也同樣會成為企業(yè)未來發(fā)展的負(fù)累，使得一個(gè)公司脫 離企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，而盲目的去從事和自身的發(fā)展不相匹配的業(yè)務(wù)規(guī)劃，最典型的事 例就是巨人集團(tuán)。但一般來說，每個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)未來戰(zhàn)略的時(shí)候都會把企業(yè)名聲的維持做 為一個(gè)重要的因素。所以這里就出現(xiàn)一個(gè)公司需要平衡的矛盾：即如何合理把握名聲的維 持與務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)企業(yè)未來發(fā)展的平衡。五、?苦干和巧干苦干可以理解為堅(jiān)韌、勇猛，也可以理解兇狠，而巧干意味者更注重做事的技巧和方法設(shè) 計(jì)。中國有句名言叫“勤能補(bǔ)拙”，那我們在這里也

7、可以推廣為：如何你不懂的做事的方 法，那就多吃點(diǎn)苦，流點(diǎn)汗，勇猛一點(diǎn)，也可以取得不錯的效果。不過需要提醒的是，苦 干往往也會形成慣性依賴，一旦取得了一定的收獲，就會放松對巧干的追求。而所謂“勤 能補(bǔ)拙”是有一定限度的，特別是在知識經(jīng)濟(jì)的今天，模式、技巧、技術(shù)帶來的生產(chǎn)效率 的提高更不是單純的勇猛和吃苦可以代替。我想“狼文化”更多的是中國企業(yè)的一種勵志宣言，海爾、華為都說自己要變成狼，聯(lián)想 在新的變革宣言中也要求員工要狠起來。但是，當(dāng)我們比較中外企業(yè)的差別的時(shí)候，往往 感覺到的更大程度上是做事方法、管理流程、業(yè)務(wù)模式上的差別。苦干能起到一定的效果， 但效果有限。所以包括聯(lián)想在內(nèi)的中國企業(yè)應(yīng)該在宣

8、揚(yáng)“狼文化”的同時(shí)清楚：這只是權(quán) 宜之計(jì)，更主要更本質(zhì)的還是要做管理的創(chuàng)新。六、?內(nèi)部和外部使用內(nèi)部經(jīng)理人還是外部經(jīng)理人，這本身不是個(gè)絕對對錯的問題。兩方面都有大量成功的 案例可以佐證。我的認(rèn)識，無論是外部招聘還是內(nèi)部提拔，關(guān)鍵在于它要是充分的和自足 的。充分就是說這種人事制度能夠支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。自足就是說它是一個(gè)系統(tǒng)的、 配套的、和諧的工程。理論上說是這樣，但具體到一個(gè)公司具體選擇哪一種模式并不是可 以自由選擇，從客觀要求上，需要聯(lián)系公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、競爭環(huán)境來看。從內(nèi)部發(fā)展上， 公司文化的慣性和延承會成為公司企業(yè)變革人事制度時(shí)候的阻力。七、中庸和偏執(zhí)中庸和偏執(zhí)都是代表了一種做事方式，

9、關(guān)于中庸和偏執(zhí)，柳傳志的判斷是“戰(zhàn)略上偏執(zhí)， 方法上中庸”。偏執(zhí)是什么？格魯夫給出的答案是：在 IT 這樣一個(gè)競爭激烈、外部環(huán)境急 劇變化，特別是處于“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”這樣十倍速變化的時(shí)期，一個(gè)企業(yè)要想生存，就必須 在目標(biāo)的指引下，全神貫注的傾其全力投入對目標(biāo)的追求中，而不是猶豫彷徨，試圖去尋 找“中間路線”和妥協(xié)方式，腳踏兩只船等來的只能是覆滅的命運(yùn)。就是說，偏執(zhí)是針對 于對目標(biāo)的執(zhí)著來說的，咬定目標(biāo)不放松，一門心思，心無旁騖，是謂偏執(zhí)。這和柳傳志 對戰(zhàn)略上的偏執(zhí)的判斷相同。中庸是什么？中庸應(yīng)該說更多的強(qiáng)調(diào)的是做事過程中的方法 問題，基于中庸的做事原則，就應(yīng)該在確定目標(biāo)后，采用實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的最合

10、適的方式， 保證正確的方向和速度，不偏不倚，不左不右。理論上是這么說，但是無論是做到戰(zhàn)略上 的偏執(zhí)還是方法上的中庸都是對領(lǐng)導(dǎo)者管理能力的極大挑戰(zhàn)。八、做大和做強(qiáng) 關(guān)于做大和做強(qiáng)的關(guān)系，TCL的總裁李東生有個(gè)判斷：“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)” 應(yīng)該說大和強(qiáng)都是相對的概念，如果把“大而強(qiáng)”做為戰(zhàn)略競爭的最終目標(biāo)，那“先大后強(qiáng)”和“先強(qiáng)后大”就是一個(gè)不同的路徑選擇問題。先做大的路徑選擇在于布局，先做強(qiáng)的路徑選擇在于局部市場的強(qiáng)身。兩種戰(zhàn)略路徑，各有優(yōu)勢和薄弱的環(huán)節(jié)。西方公司一般 傾向于先做強(qiáng)再做大，比如沃爾瑪，戴爾，都是在一定局部或區(qū)域市場培育出核心競爭力 之后，開始大規(guī)模擴(kuò)張。但中國的公司由于市

11、場環(huán)境的限制選擇先做強(qiáng)會受到很大制約， 比如不大的公司就難以獲得政府、信貸、資源等方面的支持，所以中國的公司往往做大的 動力非常大。但中國的公司這種做大再做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略在需要國際化擴(kuò)張的時(shí)候會比較麻煩，就是說即 使在國內(nèi)做的比較好的公司，在國際市場上也沒有可以利用的競爭優(yōu)勢。所以在面對國際 和國內(nèi)兩個(gè)市場，或者國內(nèi)市場國際化的時(shí)候，合理解決做大和做強(qiáng)的沖突需要有創(chuàng)造性 的管理智慧。九、多元化和專業(yè)化多元化和專業(yè)化的問題是困擾中國企業(yè)多年的一個(gè)老問題，也是一個(gè)仍然沒有得到合理答 案的問題。今天，在聯(lián)想面前，多元化和專業(yè)化的問題，已經(jīng)從要不要做的戰(zhàn)略上的定位， 轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳绾喂芾淼牟僮鲉栴}。從專業(yè)化

12、到多元化，啟動的時(shí)機(jī)，投入的順序，互相之間 的平衡與支撐，組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，確實(shí)都對管理層提出了新的挑戰(zhàn)。是不是必須在主業(yè) 穩(wěn)固之后再啟動多元化？今天聯(lián)想返身去深耕PC分銷，希望把主業(yè)做的更穩(wěn)固的情況下再做多元化，是不是正確的選擇？從戰(zhàn)略安排上都是有爭議的問題。如果說多元化是一個(gè)戰(zhàn) 略的選擇，那就像下圍棋，大局面就是必須要考慮的，完全被對手牽制在一個(gè)狹小的空間 會對整體的布局產(chǎn)生不利的影響。能夠和對手在局部市場較力的間隙緩出手在其他領(lǐng)域落 子，這需要大戰(zhàn)略觀，而在局部做的過厚就未必是一個(gè)最佳的選擇。這其中需要建立在大 局面基礎(chǔ)上的對分寸、節(jié)奏的把握十、 ?南坡和北坡對于登山來說，南坡可以看做是

13、一個(gè)平坦但比較遙遠(yuǎn)的路，北坡可以看做是一個(gè)比較近但比較陡峭的路，這在公司戰(zhàn)略選擇上，可以看做是“先難后易”的選擇還是“先易后難”的選擇，從大的方面，可以認(rèn)為華為、海爾選擇爬北坡，聯(lián)想、TCL選擇爬南坡。柳傳志這樣分析“南坡”和“北坡”：“一個(gè)大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個(gè)提法。有點(diǎn)象登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但一個(gè)登山隊(duì)不能一半在南坡上，一半在北坡上?！钡@總的來說是個(gè)理想化的設(shè)計(jì)，因?yàn)閷?shí)際的發(fā)展路徑上，可能開始看起來是平坦的南坡，爬到途中發(fā)現(xiàn)了一段比北坡還險(xiǎn)峻的路段，那公司怎么辦？又或者對手知道南坡比較容易進(jìn)攻，設(shè)置了比較大的兵力和比較猛的火力，是不是要退回去？這種情況都可能是公司在山腳下設(shè)計(jì)登山路徑時(shí)候無法預(yù)料到的。這時(shí)候也許就需要一種“狹路相逢勇者勝”的氣勢