案例1,西南航空公司的核心競爭力

1、-WORD格式 - 可編輯 -美國西南航空公司的核心競爭力體系對有些企業(yè)來講：“以顧客為中心”只不過是一句口號而已。然而在美國西南航 空公司，這卻是一個每天都在追求的目標(biāo)。比如，西南航空公司的員工對顧客的投訴 所作出的反應(yīng)是非常迅速的： 有五名每周需要通過飛機(jī)通勤到外州醫(yī)學(xué)院上學(xué)的學(xué)生 告訴西南航空公司說，對他們來說最方便的那個航班卻總是使他們每次要遲到 15 分 鐘。而為了適應(yīng)這些學(xué)生的需要， 西南航空公司竟然把航班的起飛時間提前了整整一 刻鐘。西南航空公司是一家圍繞全面質(zhì)量管理目標(biāo)來構(gòu)造企業(yè)以及企業(yè)文化的組織。 對 于西南航空公司的員工們來說， 或者對總部位于達(dá)拉斯的西南航空公司的首席執(zhí)行

2、官 赫伯凱勒來說，以顧客為中心、員工參與和授權(quán)、持續(xù)改善等等確實都已經(jīng)并非僅 僅是一句停留在口頭上的話而已。 凱勒甚至征集了一些乘客來幫助公司強(qiáng)化顧客驅(qū)動 型的文化。 一些經(jīng)常搭乘航班的乘客被邀請來協(xié)助公司的人事管理者， 對申請成為空 中服務(wù)人員的候選者進(jìn)行面試和挑選工作。 公司還建立了一些專門的工作小組來了解 顧客對于公司所提供的新服務(wù)的反應(yīng)，提出改進(jìn)當(dāng)前服務(wù)的新思路。此外，每周大約 有 1， 000 名左右的顧客給公司寫信，而這些人一般會在四周之內(nèi)得到公司的單獨(dú)反 饋。西南航空公司經(jīng)常成為美國交通部的三維皇冠獎 (Triple Crown Award) 獲得者 即準(zhǔn)時績效最高、行李處理最好

3、以及顧客投訴最少的航空公司。民航業(yè) 美國西南航空公司是在 1971 年 6 月 18 日，由羅林金與赫伯凱萊赫創(chuàng)建。美 國西南航空迅速擴(kuò)張和發(fā)展， 成為以美國國內(nèi)城際間航線為主的航空公司， 創(chuàng)造了多 項美國民航業(yè)紀(jì)錄。利潤凈增長率最高，負(fù)債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中 最高。美國民航業(yè)在 1990-1993 年間損失了 40 億美元，而西南航空公司在此期間卻 創(chuàng)造了大量的利潤。自從 1978 年的航空管制解除法頒布以來，持續(xù)的運(yùn)費(fèi)價格 戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。僅 1991 年，就有 三家航空公司遭到了破產(chǎn)和被清算的命運(yùn)，不僅如此，在 1992 年年初，環(huán)

4、球航空公 司也不得不向其債權(quán)人尋求保護(hù)。 只有數(shù)量非常有限的航空公司如西南航空公司、 美洲航空公司以及德爾塔航空公司以增長性進(jìn)入90 年代。 1994 年時，美國民航業(yè)的平-WORD格式 - 可編輯 -均年收入水平總共只有 1 億美元 （ 年收益為 540 億） ，而西南航空公司的年收入?yún)s高達(dá) 1.79 億美元，同時其經(jīng)營成本也達(dá)到了每公里 7 美分這一行業(yè)最低水平。 在過去的十 年中，一共雇傭了將近 2.6 萬名員工的西南航空公司的收益增長了 388% ，凈收入增長 了 1490% 。 2001 年 9.11 事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航 空則例外。 2005 年運(yùn)力

5、過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業(yè)虧損 100 億美元，達(dá)美航空和美國西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護(hù)，相比之下，美國西南航 空公司則連續(xù)第 33 年保持贏利。美國西南航空是自 1973 年以來唯一一家連續(xù)盈利時間 最長的航空公司。西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的， 外部因素包括燃油價格 的下降和經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長等， 而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計、 計算機(jī)化訂票系 統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動機(jī)強(qiáng)烈的高素質(zhì)員工隊伍等。 航空業(yè)是一個資本密集型的 行業(yè)， 用在飛機(jī)上的費(fèi)用數(shù)量是非常巨大的。 航空公司還必須提供超級的顧客服務(wù)，航 班延遲、行李丟失、超額訂票、航班取消以

6、及不能為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工都會使乘客 迅速疏遠(yuǎn)航空公司。美國西南航空公司的戰(zhàn)略西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持利潤水平， 是因為它有自己獨(dú)特的企 業(yè)遠(yuǎn)景和公司戰(zhàn)略，而赫伯凱勒就是建立和維護(hù)這種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的一個主要力量。 西南航空公司是一家建立于 20 世紀(jì) 60 年代后期的航空公司， 公司一開始就是一家運(yùn) 費(fèi)低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單一、不聯(lián)運(yùn)、能夠提供溫馨愉 快旅行的航空公司，它的擴(kuò)張方式是“在每一個新機(jī)場做與原來相同的老事情” ，凱勒 這樣說?！安扇〔煌臄U(kuò)張方式” 是西南航空公司的成功之道， 這種經(jīng)營方式使得這家航 空公司即使是在變革最為激烈的時期仍然能夠維

7、持增長勢頭。 盡管旅客的訂票和出票手 續(xù)都是在起飛之前完成的， 但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定 的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。 通過航班飛行的人員和空中服務(wù)人員在 清掃客艙以及給養(yǎng)補(bǔ)充方面所提供的協(xié)助， 西南航空公司將乘客轉(zhuǎn)機(jī)的時間保持在行業(yè) 最低的 15 分鐘。航班上所提供的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行 時才在菜單中加入小甜點和餅干。 西南航空公司并不同其他航空公司交換機(jī)票或者行李。 凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機(jī)化的聯(lián)運(yùn)訂票 系統(tǒng)， 那么他們在地面上的停留時間將會增加， 而這將會是公-WORD格式 -

8、 可編輯 -司不得不另外再購買 7 架飛機(jī)。以每架飛機(jī) 2500 萬美元計算，這一結(jié)果將會對乘客所 必須支付的機(jī)票價格產(chǎn)生非常大的影響。 而目前，西南航空公司的票價大大低于其他 競爭對手。公司的理念、文化以及人力資本實踐西南航空公司是如何保持其獨(dú)特的、 成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之 間的敵對關(guān)系非常普遍的行業(yè)中， 西南航空公司是如何與其員工 - 其中 83% 的人都加入 了工會 - 培養(yǎng)其合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培養(yǎng)了一種像對待顧客 一樣對待員工的文化 - 關(guān)注他們、對他們的要求作出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。據(jù)公司人事副總裁伊麗莎白 皮德雷克 沙丁說，正是西南航空公司

9、的文化使得 該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同的感覺。它 同時還抵消了高強(qiáng)度的工作以及競爭所帶來的壓力。 ”正如凱勒所指出的那樣， “如果 你不善待自己的人，就別指望他們善待他人。 ”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是 自己的顧客，同時也包括自己的員工。在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。 公司 的員工為自己能夠在短短的 20 分鐘時間內(nèi)就能夠使飛機(jī)做好起飛準(zhǔn)備而感到自豪，因為 這一時間比同行業(yè)的平均所需時間要少一半。 西南航空公司的一句文化格言就是“你別 想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢” 。地面服務(wù)人員負(fù)責(zé)卸載行李、清理機(jī)艙盥洗

10、室、清 除垃圾以及補(bǔ)充飛機(jī)裝備上的冰塊、飲料以及花生米?？罩蟹?wù)人員則負(fù)責(zé) 為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準(zhǔn)備工作中來。 努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務(wù)；它是自豪感的一個源泉。地面服務(wù)人員邁 克 威廉姆斯夸耀地說， 一個西南航空公司的員工在與另外一家航空公司 的一位員工進(jìn)行交談的時候，對西南航空公司的快速轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)所做的解釋 - 用威廉姆斯的 話說是，“區(qū)別就在于當(dāng) （ 其他公司的 ） 一架飛機(jī)降落時，他們的員工只不過是 在按部就班地完成工作，而我們的飛機(jī)降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊。 ”除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外， 我們還可以清楚

11、的從西南航空公司 的招募和甄選工程中看出其文化來。 西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和 空中服務(wù)職位的申請。 許多申請者曾經(jīng)還是公司的乘客， 他們都曾經(jīng)看到過公司的一 張把凱勒扮成淘氣鬼的招聘廣告。 1994 年時，西南航空公司一共收到了申請公司的-WORD格式 - 可編輯 -各種職位的 2.6 萬封求職信；人力部門為填補(bǔ) 4500 個職位而對 3.5 萬多名求職者進(jìn) 行了面試。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴(kuò)張，導(dǎo)致公司的雇傭數(shù)量從年初開始就以更快 的速度增長；在 1995 年的前兩個月中，公司就雇用了 1200 名新員工。這樣大的一個 勞動力后備庫使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工

12、， 在這種文化中， 他們被 要求在工作中必須運(yùn)用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的 工作。凱勒的“工作場所樂趣” 哲學(xué)可以從公司為了對員工的貢獻(xiàn)加以認(rèn)可而花費(fèi)的時間數(shù)量上看出來。 在西南航空公司連續(xù)第五年贏得三維皇冠獎的時候， 公司將一架飛機(jī)獻(xiàn)給了所有的員工。 他們的名字被刻在飛機(jī)頭部的外殼上！ 公司舞會可以因許多事 件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公 司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚會以及每周五的“開心日”在這一天，員工可 以穿著隨便的一幅甚至化妝用的衣服到公司來上班都表明公司的這樣一種信 條，即員工必須有幽默感，并且，心情放松

13、的員工才會是高生產(chǎn)率的員工，在這些場合 中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。凱文科隆是西南航空公司設(shè) 在底特律的辦公室中的一名地區(qū)營銷主管， 他描述了底特律地區(qū)機(jī)場的員工們是如何 通過舉行聚會來培養(yǎng)情趣以及增強(qiáng)大家對西南航空這個大家庭的歸屬感的， 而這些又 對公司文化起到了積極的支持作用。 當(dāng)一個記者詢問公司文化在認(rèn)同員工貢獻(xiàn)方面的 時間和花費(fèi)時，凱勒回答說，如果公司不去做這些事情，那么公司肯定省錢，但問題 是這樣做的結(jié)果卻無異于“摘走你的心臟” ?！霸诿牢髂?， 我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。 ”“不僅僅是一項工作， 而是 一項事業(yè)”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特

14、質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中 強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”( take accountability and ownership)，“暢所欲言”( celebrate and let you hair down)，在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識， 讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展， 促使員工愉快地投入到工作 中去。員工參與決策是西南航空公司的企業(yè)文化另外一個主要信條。 公司采用一種積極 的、非正式的提案建議制度，以及各種各樣的激勵手段( 現(xiàn)金、商品和旅行憑證等 ) 來對員工所提出的新想法加以獎勵。 無論是各個工作小組還是個人， 公司都期望他們能夠為 改善顧客服務(wù)以及節(jié)約成本貢獻(xiàn)自己的

15、力量， 這已經(jīng)成為他們?yōu)槲髂虾娇展竟ぷ鞯臅r 候所扮演的角色的一個組成部分。-WORD格式 - 可編輯 -公司對一些棘手問題所作出的反應(yīng)也總是圍繞公司的經(jīng)營理念展開。 隨著福利成 本的上升，有著極強(qiáng)成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進(jìn)行了重新設(shè)計， 使之變成一種靈活的福利計劃。盡管如此，幾年以來，公司又向前邁出了一步，公司 當(dāng)時的薪酬福利主管是莎婷。 她認(rèn)為要想公司獲得成功以及使員工滿意， 最關(guān)鍵的還 在于溝通。 在征求了分布于 7 個不同城市中的 700 多名員工的意見以后， 一種模仿報 紙和早間新聞的福利節(jié)計劃面世了。 占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃 - 福利附加計劃 -

16、 起到了推動作用。員工發(fā)現(xiàn)這種形勢比傳統(tǒng)的福利手冊更有趣味 性，卻更缺少強(qiáng)迫性。實際上，這些方面的努力是的西南航空公司在 1990 年的商業(yè) 保險杯員工福利溝通獎中獲得第一名。 更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權(quán)， 并且對公司與他們進(jìn)行公開交流的意愿心懷感激之情。公司還設(shè)計了許多人力資本實踐來支持公司的文化。 薪酬計劃的設(shè)計被用來增強(qiáng) 西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西 南航空公司的員工擁有公司大約 11% 的業(yè)績非常優(yōu)秀的股票。為了支持公司的高效 運(yùn)轉(zhuǎn)，公司與工會的合同中還避免出現(xiàn)限制性過強(qiáng)的工作規(guī)則。公司的信條之一是， 員工可以 （ 而且他們

17、也希望能夠 ） 出現(xiàn)在需要他們的任何地方， 而無論自己的工作名稱 或者工作類型是什么。西南航空公司自 1971 年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工；員工 的年流動率為 7% ，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。 1998 年，公司的飛行員通過投票決定，在 執(zhí)行與公司簽訂的為期 10 年的集體合同的后半段時間里，將繼續(xù)維持原來確定的由 公司提供低幅工資增長， 但是卻提供大量股票選擇權(quán)的報酬計劃。 飛行員將在今后五 年中連續(xù)每年獲得 3%的工資增長，同時再加上每股 8.89 美元的股票選擇權(quán)。這種為 期 10 年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨(dú)一無二的。此外，在 1996 年時，凱勒還主動提出一 直到 1999 年之前都將自

18、己的年薪凍結(jié)在 1992 年的水平上，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。 這種共同作出犧牲的精神幫助公司進(jìn)一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。對顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。 為了 向美國西南部的乘客提供更為有效的服務(wù)， 公司一直在招募說西班牙語的員工， 并且還 用打折扣的方式向現(xiàn)有的員工提供西班牙語培訓(xùn)課程。 西南航空公司的員工還積極參與 到大量的社區(qū)公共服務(wù)計劃， 比如羅納德 麥克唐納之家計劃以及青年奧林匹克計劃當(dāng) 中去。這種對服務(wù)的獻(xiàn)身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明 證。一個由員工們發(fā)起的災(zāi)難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機(jī)的人提供支

19、持-WORD格式 - 可編輯 -用的。不同的部門之間通過互相給與獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的 感激之情。凱勒聲稱，很難通過收購其他航空公司來實現(xiàn)西南航空公司的擴(kuò)張， 這是因為要想 融合兩家公司的文化是非常困難的，尤其是當(dāng)其中一家公司非常強(qiáng)也非常大的時候。 鼓 勵創(chuàng)新 與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而 在管理實踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動、 積極地尋求解決問題的對策。 當(dāng)中途航空公司（ MidwayAirlines ，91 年 3 月 25 日提出破產(chǎn)保護(hù)， 同年 11 月 7 日清盤）撤出芝加哥后， 美西南 航馬上派出了一個 20 人的小組飛往芝加哥組建公司的相

20、關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天美西南航 的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到 24 小時。公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機(jī)門懸掛標(biāo)記的場 景。而此前在公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機(jī)門， 也沒有經(jīng)過一個 專門的委員會在行動前進(jìn)行可行性設(shè)計。 公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛， 而是由他 們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人 員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創(chuàng)新的一面?！拔覀兏嬖V自己的員工， 我們看重不一致性， ”凱勒說?！拔业囊馑际钦f , 我不 能預(yù)見到在我們系統(tǒng)中的每一個點上所出現(xiàn)的所有

21、問題。 因此，我們這樣對我們的人說， 嘿，伙計，我們不能預(yù)見到所有的問題，你們自己盡可能的用最好的方式去解 決這些問題就是了。 你們要運(yùn)用自己的判斷力和你們自己的自由決策權(quán)； 我們相信你們 能夠把事情做好。 如果我們認(rèn)為有些事情他們確實是做錯了，我們也會讓你們知道的。 但是不會有批評，也不會有背后的黑槍。 ”員工們談到了許多他們認(rèn)為有利于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的大量“日常事例” 。比 如，公司在加利福尼亞的一名乘客服務(wù)人員就遇到了這樣一名難纏的男乘客， 當(dāng)時他要趕 乘一架航班去同正在度假的家人會合， 但這位男子要求能讓他帶狗上飛機(jī)。 由于西南航 空公司并沒有動物搭乘的業(yè)務(wù)， 因此在這種時候， 這名

22、男子有可能會因此而錯過航班從 而失去同家人會面的機(jī)會。 于是，這名服務(wù)生就主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其 好生照料，直到兩周后當(dāng)這名乘客回來時再把這條狗帶到機(jī)場還給他， 他這樣做的后果就是不僅很好地處理了問題， 同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧 客。西南航空的員工管理訣竅已經(jīng)成為美國大多數(shù)商學(xué)院和案例， 許多航空公司試圖 模仿西南航空的很多作法，但它們無法模仿的是公司最重要的成功因素員工隊-WORD格式 - 可編輯 -伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料；以及永不 停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。 公司的員工對任何 事情充滿了熱情，

23、他們真摯地關(guān)心公司的客戶，所提供服務(wù)的社區(qū)以及公司，也正是 這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一。 財富雜志已經(jīng)連續(xù)幾年評選 為美國最令人羨慕的公司。在西南航空案例， Gittell 教授總結(jié)西南航空公司成功的四大因素：領(lǐng)導(dǎo)、 文化、戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)，并從中歸納“關(guān)系性協(xié)調(diào)”作為西南航空公司的核心競爭力。西 南航空的目標(biāo)共享、 知識共享以及相互尊重的承諾與熱情， 連同它繁瑣而及時地為解 決問題的交流溝通，這一切構(gòu)成一股強(qiáng)大的力量，就是“關(guān)系性協(xié)調(diào)” 。當(dāng)然，美國西南航空公司也有它的問題。聯(lián)邦航空局認(rèn)為， 2006 年 7 月至 2007 年 3 月，西南航空公司的 46 架波音 737 客機(jī)

24、共執(zhí)行 6 萬個航班任務(wù)，但那期間未按聯(lián)邦 航空局要求檢修飛機(jī)。 西南航空公司 2007 年 3 月發(fā)現(xiàn)客機(jī)錯過檢修截止日期后，讓這 些客機(jī)繼續(xù)飛行 8 天，執(zhí)行超過 1400 個航班任務(wù)。聯(lián)邦航空局說，正是這種違規(guī)行為使 西南航空公司面臨重罰。 這些客機(jī)最終交付檢修后， 檢修人員在其中 6 架客機(jī)機(jī)身上發(fā) 現(xiàn)裂痕。 聯(lián)邦航空局對西南航空公司采取行動， 因為該公司未能遵守旨在保護(hù)乘客和機(jī) 組人員安全的規(guī)章制度。 2008 年 03 月，美國聯(lián)邦航空局征收美國西南航空公司一筆總 額達(dá) 1020 萬美元創(chuàng)紀(jì)錄罰款。2011 年 4 月 1 日，美國西南航空一架波音 737 300 型客機(jī)在飛行中機(jī)

25、身突現(xiàn)破 洞，致機(jī)艙失壓，緊急降落在亞利桑那州尤馬市附近一座軍事基地， 所幸無人受重傷。急 降事件致使公司停飛 79 架客機(jī)，取消 600 架次航班，檢查其運(yùn)營的波音 737 300 型客 機(jī)。公司 3 日證實，排查中發(fā)現(xiàn) 3 架 737 300 型客機(jī)機(jī)身靠近表面的部分出現(xiàn)細(xì)小裂痕。 裂痕出現(xiàn)在機(jī)身鉚合線附近。鉚合線是指兩塊“表皮”連接的地方，從機(jī)身一端延伸至另 一端。這 3 架客機(jī)待調(diào)查、修復(fù)完成后才能再次投入運(yùn)營。其他沒有 發(fā)現(xiàn)故障的客機(jī) 3 日恢復(fù)運(yùn)營。 2013 年 7 月 23 日凌晨，美西南航空一架波音 737 客 機(jī)在紐約拉瓜迪亞機(jī)場著陸時發(fā)生事故，造成 11 名人員受傷，無人身亡。美國西南航空也面臨史無前例的同業(yè)挑戰(zhàn)。根據(jù) 2014 年年報，美國西南航空公 司與捷藍(lán)航空仍然是低成本航空公司，但是，燃油成本占高于其它航空公司，側(cè)面可 以反映出低成本航空公司對其它方面成本的控制。其它航空公司具有提升薪酬的潛 力，2015 年 1 月美國航空通過了一份為期五年的合同