我國民營企業(yè)和外資企業(yè)人力資源管理的問題和對策

1、心之所向，所向披靡我國民營企業(yè)和外資企業(yè)人力資源我國民營企業(yè)和外資企業(yè)人力資源管理的問題和對策分開說明民營企業(yè)和外資企業(yè)中人力資源管理的問題并說出原因和解決辦法。 關(guān)鍵詞：民營企業(yè)外資企業(yè) 人力資源的問題人力資源的解決辦法目錄一 我外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與不足 . 1 1（一）人力資源管理缺乏長遠性和部署性 . 1 11.1.中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突1 12.2.不同背景的員工制度上和價值文化上有沖突 1 13.3. 員工的心理預期得不到滿足 . 1 14.4. 不合理的人力資源配置，導致大量的人才嚴重流失1 15.5. 績效考核體系設(shè)計不科學 . 2 26.6. 培訓項目

2、評估流程的不完善 . 2 27.7. 員工的心里預期得不到滿足 . 2 2二改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應對措施.2 2（一）轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進行合理的人才使用和開發(fā) . 2 2（二） .完善和建立企業(yè)的人才激勵機制 2 2（三）實施績效評估. 3 3（四）構(gòu)建外資企業(yè)的文化. 3 3（五） .以人為本的管理機制 3 3三 我國民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策 . 3 3（一） .家族式經(jīng)營管理 3 3（二） .民營企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才 4 4（三） .民營企業(yè)的薪酬管理問題 4 4（四） .民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題 4 4（五）.激勵機制不完善，挫傷員工的積極性 4 4（六）

3、.監(jiān)督機制不合理，增大了企業(yè)內(nèi)部摩擦 4 4（七）只強調(diào)下屬員工的素質(zhì)，而忽視領(lǐng)導者自身素質(zhì)的提高. 5 5四民營企業(yè)人力資源管理對策探析. 5 5（一）.正確戰(zhàn)略定位，建立人力資源管理系統(tǒng) 5 5（二）提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，采用科學合理的用人機制，防止人員流失. 5 5（三）.民營企業(yè)因該注重公司人員的培養(yǎng) 5 5（四）.導入企業(yè)人力資源管理新理念 6 6（五）.塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量 6 6（六）.開發(fā)企業(yè)外部的人力資源 6 6（七）.對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位 6 6（八）.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 7 7（九）.政府責任應采取的對策 7 7參考文獻. 8 8我國民營企業(yè)和外資企業(yè)

4、人力資源管理的問題和對策自改革開放到現(xiàn)在，我國民營企業(yè)到得了前所未有的發(fā)展。然而，“曇花一現(xiàn)”成為了許多民營企業(yè)的最終問題。 制約企業(yè)發(fā)展的問題有很多，單其中最核 心的問題就是人力資源問題。21世紀的中國一個很明顯的經(jīng)濟標志就是外資企 業(yè)的迅速崛起。一個外資企業(yè)是否能在其非本土之地占據(jù)一個重要位置，是否能夠進行良好的運行，人力資源管理起著舉足輕重的作用。 然而，當外資企業(yè)進駐 中國后，由于文化上的差異等各方面因素， 人力資源管理并未隨之進行改變， 這 給外資企業(yè)在華的運行帶來了極大的阻礙一我外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與不足（一）人力資源管理缺乏長遠性和部署性。許多外資企業(yè)在進行工作計劃時，只把

5、目標放在短期的銷售額和贏利上， 而忽視 長遠計劃。正是因為這個原因，導致對企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期內(nèi)他們能給企 業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會使得許多人才在外企進行短時期的工作， 而無法晉升為長 期的更高層次的工作崗位。（二）跨文化人力資源管理出現(xiàn)問題。1. 中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突 。中國傳統(tǒng)管理主要是民主集中制，領(lǐng)導者多把權(quán)利掌握在自己的手中而不輕 易下放，而國外管理更偏向于個人負責能力，而非群體決策。2. 不同背景的員工制度上和價值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個共同的環(huán)境中工作規(guī)范各自的 標準不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。 給工作和交流上都

6、 帶來諸多的不便和不和諧，這將會使企業(yè)的導向力和凝聚力不能得到充分的發(fā) 揮。同時，也會使員工的凝聚力和責任感降低。3. 員工的心理預期得不到滿足。來到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢、權(quán)”的態(tài)度。他們希望自己所付 出的勞動能夠換回價值基本相等的回報。同時，員工希望通過企業(yè)的發(fā)展來達到 自己的預期目標。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生， 這就給員工造成了心理上的一定負擔， 當他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r，很容易就會另 謀咼就。4. 不合理的人力資源配置，導致大量的人才嚴重流失。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運用都要靠人力 資源來推動。在外資企業(yè)，往往會出現(xiàn)許多

7、大材小用的情況。 外資企業(yè)在招聘的 時候非常注重應聘者的學歷和能力。 但往往招聘進入企業(yè)后，由于崗位需求和職 位變動等多種原因，使得這些員工沒有機會發(fā)揮自己的能力。 這就造成了把高學 歷的人放在低價值的職位上的現(xiàn)象。 此外，由于外資企業(yè)競爭激烈，高一級別的 領(lǐng)導者多會有壓制自己員工的現(xiàn)象， 這不僅體現(xiàn)在向他們傳授知識上，也體現(xiàn)在 為他們創(chuàng)造工作，晉升等機會上。這必然會造成大量人力資源的流失。5. 績效考核體系設(shè)計不科學第一，考核的目的不明確。有些時候企業(yè)甚至為了考核而考核。 考核的一方 和被考核的一方都沒能充分明確的理解考核的本質(zhì)是一種管理手段而不是最終 目的。第二，考核的標準不嚴謹?？己藰藴?/p>

8、本應該依據(jù)工作職能而設(shè)定，而與職位 無關(guān)?？己说捻椖吭O(shè)置的不嚴謹，考核的標準含糊不清，增加了考核隨意性；考 核的標準十分籠統(tǒng)，缺少具體評價標準；在考核標準中存在難以考量的因素， 很 難讓員工信服；考核的標準和工作職能存在偏差較大。這些情況都會讓考核者在 評判過程中隨意性增加，增加人為操縱的可能，從而導致考核結(jié)果存在爭議，考 核過程流于形式。第三，考核內(nèi)容不完整，考核難以量化?？己说膬?nèi)容沒有覆蓋全部工作內(nèi)容， 容易以偏概全，關(guān)鍵指標缺失?？己说膬?nèi)容主要集中于兩個方面，一是員工的德、 能、勤、績；二是員工創(chuàng)造經(jīng)濟效益的能力，但這兩個內(nèi)容的考核不能包括員工 在工作績效上的所有方面。而且，德、能、勤、

9、績等考核指標主要是定性化指標， 而定性化指標過多的存在將會無法避免的造成考核者在判斷過程中主觀隨意性 加大，在某種程度上導致績效考核公正性與有效性的降低。 要克服考核過程中的 主觀隨意性，就必須把把定性化指標以定量的形式進行表現(xiàn)6. 培訓項目評估流程的不完善當前，我們對培訓進行評估所采取的方法主要是通過每次培訓之后讓參加者 對參與的培訓評估。培訓調(diào)查表的評價內(nèi)容主要包括評估培訓設(shè)施、培訓內(nèi)容設(shè)置、培訓師個人能力以及對培訓的意見和建議。 但僅僅對培訓的評估限于培訓后 的評價，并不能對培訓的結(jié)構(gòu)進行比較完善的評價。 因此，企業(yè)還應該用更豐富 的途徑和渠道來對培訓進行評估。 在目前的模式下，很容易的

10、就能預見到培訓的 效果并不理想。由于缺少周密的培訓計劃和數(shù)據(jù)支撐， 單純的通過面對面的方式 進行知識傳遞，沒有進行文檔化處理，極易導致培訓內(nèi)容缺失，被培訓者無法完 全理解培訓目標。更嚴重的是，由于培訓資料不完整，無法行成規(guī)范的知識庫， 將導致在后續(xù)的培訓中，會付出更多成本，同時還會導致客戶滿意度降低。7. 員工的心里預期得不到滿足。外來企業(yè)工作，員工多抱有早得錢和權(quán)的態(tài)度，他們希望自己所付出的勞動 能換取基本相等的回報，同時，員工也希望通過企業(yè)的發(fā)展來達到自己的預期目 標。然而外資企業(yè)用人的制度不靈活， 輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生，這就給員工 造成了一些心理負擔，當他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r，很容易就

11、會跳槽。二改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應對措施（一） 轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進行合理的人才使用和開發(fā)。以往，外資企業(yè)多在物資和信息上進行大量的投資。而事實上，人力資本的 投資回報率多是大于物資和信息回報率的。 外資企業(yè)在進行人員招聘時，要看準 人，應聘者不僅要有良好的綜合能力，還要適合所需招聘的崗位，并與其將來的 高一級崗位相適合。在人才的使用和開發(fā)上，加強在職人員的培訓，提高其業(yè)務 能力，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。 應重視有能力的人才的提升，以增 強員工的積極性。（二） 完善和建立企業(yè)的人才激勵機制。對于外資企業(yè)這樣較為開放的企業(yè)， 應建立形式多樣、靈活的分配制度，運 用工作激

12、勵把相關(guān)人才放在合適的位置； 運用榮譽激勵，對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進行 相應的獎勵，運用職務激勵法及時予以提拔和重用。 激勵要及時，以便讓員工充 分感受到自己在這個企業(yè)的重要性以及所做的工作得到了認可。（三） 實施績效評估。雖然績效評估很難做到完全客觀和準確，但它能給人力資源的各個方面提供 反饋信息，并與組織中的各個部分緊密相連，所以它是人力資源管理的強有力的 方法之一。在定期對個人或團隊的工作行為以及業(yè)績進行考察、評估和測定，起 到有效的監(jiān)測和控制作用。企業(yè)可以通過指引員工的行為趨向組織的目標， 監(jiān)督 員工行為以確保組織目標的實現(xiàn)， 從而提高員工的工作績效，為企業(yè)帶來競爭優(yōu) 勢。（四） 構(gòu)建外資企

13、業(yè)的文化。企業(yè)文化是一種軟實力，對于在非本土的企業(yè)而言尤為重要。通過創(chuàng)建一種 屬于自己企業(yè)的文化，實際上就是建立了自己的團隊精神， 使得團隊有了共同的 目標，也就意味著團隊中的每個人都有了明確的目標。 只有當企業(yè)文化能夠真正 融入每個員工的價值體系時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。（五） 以人為本的管理機制。以人為本的核心是以柔性管理為出發(fā)點。 激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性。最 大的限度的調(diào)動人的積極性。釋放其潛藏能量。讓你們以極大的熱情和創(chuàng)造性投 身于事業(yè)中。一切經(jīng)濟行為都是一人為本。加入世界貿(mào)易組織后，要想再人力資源競爭中取得優(yōu)勢，很重要的一點就 是樹立“以人為本”的管理理念。在制

14、定嚴密的并嚴格執(zhí)行的人力資源管理制度 下，和諧，協(xié)調(diào)的工作氛圍是非常重要的，企業(yè)通過建立健全責權(quán)分明，制約明 晰，操作有序的控制制度，使員工有章可循，管理者在日常工作中，不僅要尊重 員工的人格，而且要善于做好與員工思想情感感的溝通工作，認真聽取員工的建 議和想法，增進了解，形成共識，使員工感受到自身的價值和責任。使員工切身 感到企業(yè)就是自己的大家庭，增強其與企業(yè)共興共榮的意識。三 我國民營企業(yè)人力資源管理的問題及對策我國民營企業(yè)對人力資源并不重視，甚至沒有人力資源。在人力資源管理上 和對人的認識問題更為嚴重。輕人力資源，重物輕人，重生產(chǎn)管理。在加上我國 勞動力多這個特點，招聘特別輕松，導致你進

15、我出，人才流失。機構(gòu)不到位。沒 有設(shè)置專門的人力資源管理的機構(gòu)。有些民營企業(yè)的的老版認為人力資源機構(gòu)對 公司沒有什么大的幫助，只增加成本。（一）家族式經(jīng)營管理我國民營企業(yè)中，家族式企業(yè)占近70%。在民企創(chuàng)辦初期，家族式經(jīng)營管理在 籌資、企業(yè)決策、降低人力資源成本、成員間的相互信任等方面具有重要作用。 然而,當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和水平之后，家族式經(jīng)營管理的種種弊端就顯露無疑 人才選用任人惟親；企業(yè)的管理權(quán)、決策權(quán)都掌握在家族成員手中，企業(yè)制度在親友面前無法實行；家族人員易對外人存有戒心，甚至疾賢妒能，不利于人才培養(yǎng)和任用調(diào)配，易導致人才的流失；（二） 民營企業(yè)資源匱乏，難以網(wǎng)羅人才大多數(shù)的民營企

16、業(yè)在發(fā)展中對企業(yè)內(nèi)部如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資 源的擁有程度，可以說是捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質(zhì)、高知識、高能 力的人才來整合和創(chuàng)造。但是，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)難以網(wǎng)羅 到企業(yè)所需要的人才，真正拔尖的人才會選擇那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī) 范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)， 而發(fā)展中的 民營企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，仍然是遜色不少。 這種 招人難”的狀況，又進一步直接制約了民營企業(yè)的發(fā)展和資源積累的速度， 形成了惡性循環(huán)的態(tài)勢。（三） 民營企業(yè)的薪酬管理問題民營企業(yè)在薪酬管理中存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：第一，

17、薪酬設(shè)計不科學。民營企業(yè)幾乎不做薪酬調(diào)查，即使做薪酬調(diào)查，也只是很粗放地觀察市場 總體薪酬行情。此外，民營企業(yè)的管理者主觀設(shè)定職級職位，然后運用簡單的排 序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。第二，薪酬內(nèi)部分配缺乏公平性。多數(shù)民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系， 員工的薪酬多半 由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標準的混亂。民營企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴 重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。第三，薪酬支 付缺乏公開透明性。民營企業(yè)常采取背對背薪酬制，從而引起員工好奇并四處打 探，導致員工之間的

18、互相猜測，當打探得知工作能力不如自己的同事荷包鼓于自 己時，難免滋生不滿情緒，從而影響其工作熱情。（四） 民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題許多民營企業(yè)在人才的使用上只用不養(yǎng)，缺少必要的、必需的培訓，不給人才 提供學習、充電”的機會，忽視人力資源的價值增值。知識經(jīng)濟時代，知識更新、 知識生產(chǎn)的速度加快，企業(yè)在競爭中取勝的一個重要前提是，不斷改善員工的知識 和技能結(jié)構(gòu)。但民營企業(yè)主自身的素質(zhì)嚴重制約了民營企業(yè)的發(fā)展，多數(shù)企業(yè)主會認為員工一旦接受培訓后就跳槽， 企業(yè)豈不是人財兩空？另外，民營企業(yè)在培 訓開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠 顯著。既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”

19、結(jié)果，人力資源無法實現(xiàn)再增值，許多追 求上進、謀求發(fā)展的員工紛紛選擇離開，使企業(yè)陷入后繼乏人、后勁不足的困境。（五） 激勵機制不完善，挫傷員工的積極性在我國，許多民營企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制， 甚至走進了激勵的誤區(qū)： 首先，在物質(zhì) 激勵方面，由于存在分配不合理、許諾不兌現(xiàn)、采用非規(guī)范化的 救 火”性激勵政策，不僅 挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，還會引起企業(yè)內(nèi)部的混亂； 其次，在精神激勵上領(lǐng)導缺乏感 情投資，沒有構(gòu)成和諧的人際關(guān)系和社會關(guān)系 環(huán)境；再次，在競爭激勵上，一些民營企業(yè)沒 有真正了解競爭的激勵作用，而 過分強調(diào)職工內(nèi)部的競爭，違反了企業(yè)安定和協(xié)作的原則。（六） 監(jiān)督機制不合理，增大了企

20、業(yè)內(nèi)部摩擦現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是企業(yè)的組織、激勵和監(jiān)督。監(jiān)”本身是監(jiān)察，是了解各個部門的工作和可能違紀的情況；督”是督促和協(xié)調(diào)工作的進行，以及督 促違紀行為的改進。 如果監(jiān)督建立在科學、合理的基礎(chǔ)上，它會推動工作的前 進；如果監(jiān)督建立在對員工的不信 任和采取處罰的基礎(chǔ)上，就會產(chǎn)生反面作用， 引起監(jiān)督人員與被監(jiān)督人員的矛盾。目前，中國很多民營企業(yè)的監(jiān)督機制不合理，將監(jiān)督工作過多地放在了行為的結(jié)果上，有些企業(yè)甚至采取了懲罰性的監(jiān)督機制，不但沒有起到真正監(jiān)督的作用，反而使工作效率降低，企業(yè)內(nèi)部員工間摩擦增大，員工對企業(yè)逐漸疏遠。（七）只強調(diào)下屬員工的素質(zhì)，而忽視領(lǐng)導者自身素質(zhì)的提高國外人力資源的開發(fā)

21、，首先強調(diào)開發(fā)領(lǐng)導者、管理者，其次才是開發(fā)員工。 我國的民營企業(yè) 只強調(diào)開發(fā)下屬員工而忽視管理者、領(lǐng)導者自身觀念的改變和 素質(zhì)的提高。管理者往往認為 ，只要能獲得、擁有一批適合企業(yè)發(fā)展的、精通 技術(shù)、善于管理、好學上進、奮發(fā)創(chuàng)新的員 工，企業(yè)就能長遠發(fā)展。殊不知， 企業(yè)搞得好與不好，關(guān)鍵是領(lǐng)導者素質(zhì)問題、觀念問題，其次才是員工問題。因為，領(lǐng)導者在企業(yè)組織中處于決策層， 具有決策權(quán)。一個企業(yè)能否較 好發(fā)展， 決策是關(guān)鍵，而決策是否正確又取決于領(lǐng)導者的綜合素質(zhì)， 否則將是 將帥無能， 累及三軍”四民營企業(yè)人力資源管理對策探析（一）正確戰(zhàn)略定位，建立人力資源管理系統(tǒng)民營企業(yè)首先要樹立正確的現(xiàn)代人力資

22、源管理理念 ，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)， 把人力資源管理者納入企業(yè)決策層，促使企業(yè)重視人才，尊重人才，合理使用人才。 其次要建立全面的人力資源管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括 ：職務分析、職務說明書編 寫、人力資源規(guī)劃及運用與控制、人力資源預測、人才招聘、職工績效考核、管 理干部評估、職工激勵政策與獎酬制度設(shè)計、企業(yè)職工培訓與發(fā)展等工作。要建 立建全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，特別重視員工的文化精神需求和員工職業(yè) 生涯的設(shè)計，使人力資源管理工作規(guī)范化、制度化、科學化。（二） 提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，采用科學合理的用人機制，防止人員流失首先企業(yè)應在知人善任，舉賢任能的前提下采用以人為本、人盡其才、充分 授權(quán)的用

23、人機制，將人才真正視為平等的合作伙伴。沖破家族觀念，家族成員不適 應管理職位的應主動放棄，大膽啟用具有管理經(jīng)驗和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中 高層工作，做到引才、識才、容才、用才、信才、育才、護才、獎才 ”做個開明 的民營企業(yè)家。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。應將 企業(yè)主 送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓， 選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影 響的培訓師和實用的培訓課程，從根本上改變他們的思想誤區(qū)，只有這樣，民營 企業(yè)的發(fā)展才有出路。（三） 民營企業(yè)因該注重公司人員的培養(yǎng)。讓員工有更好的學習機會。但是不能一味的聽，讀，學。企業(yè)家應該讓企業(yè)培養(yǎng)多樣話，讓員工及培訓又學習技能能力。

24、企業(yè)的文化和理念也很重要。 企業(yè) 要注意培訓和績效反饋?，F(xiàn)代人力資源管理中的績效的評估和反饋使得企業(yè)的管 理水平上升了一個層次。同樣對于培訓來說，培訓效果的反饋和績效評估，可以 使得培訓效果更有成效。而這又可以促進培訓功能更加完善，形成良性循環(huán)。同 時，通過培訓效果的評估和反饋可以使得企業(yè)看到培訓的成本和收益的關(guān)系，從而可以不斷考慮怎樣更有效地進行培訓內(nèi)容選擇和設(shè)計。（四） 導入企業(yè)人力資源管理新理念。企業(yè)管理者首先就必須在觀念上對人力資源管理有一個正確認識，克服見物不見人”的傳統(tǒng)觀念，確立 以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念；在主次關(guān)系 上,要把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭

25、機制和激勵機制， 充分挖掘員工潛能；在部門設(shè)置上，要把人力資源管理部門納入決策層， 并鼓勵 全員參與管理；在員工培訓上，建立起不斷提高企業(yè)員工素質(zhì)的教育培訓機制， 加大培訓投入，不斷提高員工綜合素質(zhì)。充分發(fā)揮人力資源部門的職能作用，在組織機構(gòu)的設(shè)立中，企業(yè)應將人力資源部的構(gòu)建放在突出地位， 成立專業(yè)化的 管理部門， 配置專職的管理人員，尤其是專職人力資源經(jīng)理，并充分發(fā)揮人力 資源部應有職能，改變傳 統(tǒng)人事管理只管檔案、核發(fā)工資、招聘員工的事務性 工作角色。為企業(yè)發(fā)展選好人，用好人 ，留好人，育好人，趕走不稱職的人。 真正使人力資源部門成為各業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴、政策規(guī)章的制定者、執(zhí)行者和公司全體

26、員工的服務者。（五） 塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量。企業(yè)文化是一種 軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價 值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結(jié)，培養(yǎng)親近感、責任感和歸屬感， 形成組織強大的向心力和凝聚力。 一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)， 非常重 要的原因就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和 使命感。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的價值觀，才能真正感受到成 功的樂趣，才能充分地表現(xiàn)出盡職敬業(yè)的精神， 企業(yè)也才能凝聚著全員的力量不 斷開拓前進（六） 開發(fā)企業(yè)外部的人力資源。民營企業(yè)要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，努力營造吸引人才的機制和環(huán) 境。一是

27、要搞好人才引進規(guī)劃。人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性;二是在人才引進結(jié)構(gòu)上要科學合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形 成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數(shù)量的人才；三是在人才引進專業(yè)、類型上要 文理并重，把管理放在適當?shù)奈恢蒙?，合理引進經(jīng)營管理類人才。同時，在人才引進 手段上要善于利用社會化、網(wǎng)絡(luò)化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘 到適合企業(yè)發(fā)展的急需人才。（七） 對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位對現(xiàn)代人力資源管理進行戰(zhàn)略性定位，一方面要求民營企業(yè)在觀念上擺脫傳 統(tǒng)人事管理觀念 的束縛，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的 投資效益高于其它一切形態(tài)資

28、本的投資收益；另一方面企業(yè)要樹立人力資源管 理的戰(zhàn)略觀，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人 力資源管理者納入企業(yè)決策層，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配置，以指導整個人力資源管理工作。（八） 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是每個企業(yè)必須要考慮的問題，只有企業(yè)認真把握住了 企業(yè)的長遠發(fā)展和近期規(guī)劃，做好人力資源的規(guī)劃工作，才能夠讓企業(yè)得到源源 不斷的人才，不致于出現(xiàn)斷層或人才匱乏，給企業(yè)造成一定損失。近年來，我國 民營企業(yè)的發(fā)展迅速，人力資源呈現(xiàn)供不應求的局面，尤其是既懂技術(shù)又懂管理 的高復合型人才更加缺乏，但是許多民營企業(yè)存在著功利主義，存在著開發(fā)培養(yǎng) 人才是 為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，造成了員工不能對知識的及 時更新，不重視對員工的培訓和開發(fā)，認為這為增大企業(yè)的成本，這種觀念必須 將企業(yè)