中國移動(dòng)戰(zhàn)略分析

1、一、解釋下列概念 1. 五步?jīng)Q策制定程序 ?確定問題與不確定性 ?獲取信息 ?預(yù)測(cè)未來 選擇方案做決策 實(shí)施決策，評(píng)價(jià)業(yè)績與學(xué)習(xí) 2. 管理會(huì)計(jì)的指導(dǎo)原則 成本-效益原則 (2) 行為性和技術(shù)性考慮 (3) 不同目的用不同成本 3. 成本歸集 就是通過會(huì)計(jì)系統(tǒng)以有組織的方式進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的收集。 4. 成本分派 成本分派是一個(gè)一般用語，包括：(1)將歸集的成本追溯到成本對(duì)象。(2) 將歸集的成本分配給成本對(duì)象。 5. 主要成本 是所有直接生產(chǎn)成本。 6. 加工成本 是指直接材料成本之外的其他生產(chǎn)成本。加工成本反映了為把直接材料轉(zhuǎn)換 成產(chǎn)成品而發(fā)生的所有生產(chǎn)成本。 7. 敏感性分析 敏感性分析是處

2、理不確定性的一種方法，是一種“如果 那么”方法，用 來幫助管理人員考察在達(dá)不到初始假設(shè)的數(shù)據(jù)，或者隱含假設(shè)發(fā)生變動(dòng)時(shí)結(jié)果會(huì)受 到何種影響。 8. 成本庫 單個(gè)間接成本項(xiàng)目的組合。成本庫有寬有窄，寬的如工廠的所有成本，窄的如 金屬切割機(jī)的運(yùn)作成本。成本庫常常與成本分配基礎(chǔ)協(xié)同組織。 9. 成本系統(tǒng) 成本系統(tǒng)是根據(jù)不同的成本對(duì)象分派產(chǎn)品或服務(wù)的成本的系統(tǒng)。包括分批成本 系統(tǒng)和分步成本系統(tǒng)。 10. 作業(yè)管理 作業(yè)管理是使用作業(yè)成本信息改進(jìn)顧客滿意度和獲利能力的一種管理決策制定 方法。 11. 產(chǎn)量成本法 因?yàn)槭亲儎?dòng)成本法的一種極端形式，故也稱為超變動(dòng)成本法，在這種存貨成 本計(jì)算方法之下，只有直接材

3、料可以計(jì)入存貨成本，而其他所有成本在發(fā)生當(dāng)期均 作為期間費(fèi)用處理。 12. 學(xué)習(xí)曲線 學(xué)習(xí)曲線是用來衡量由于工人熟練程度的提高，每單位人工小時(shí)數(shù)如何隨產(chǎn)量 增加而減少的函數(shù)。 13. 經(jīng)驗(yàn)曲線 是一個(gè)衡量價(jià)值鏈上各職能 （如營銷、分銷等） 中的單位成本如何隨產(chǎn)量增加 而減少的函數(shù)。 14. 累積平均時(shí)間學(xué)習(xí)模式 在累積平均時(shí)間學(xué)習(xí)模式中，累積產(chǎn)量每增加一倍，每單位累積平均時(shí)間都以 固定比例遞減。 15. 邊際單位時(shí)間學(xué)習(xí)模式 在邊際單位時(shí)間學(xué)習(xí)模式中，累積產(chǎn)量的每增加一倍，生產(chǎn)最后一單位產(chǎn)品所需 要的時(shí)間都以固定比例遞減。 16. 相關(guān)信息的特征 （ 1）過去（歷史）成本作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)可能很有用

4、，但過去的成本本身卻是決策 制定的不相關(guān)成本。 （ 2）可通過檢查預(yù)期的總未來收入與成本之間的差異來比較不同方案。 （3）不是所有的預(yù)期未來收入和成本都是相關(guān)的。各方案間沒有差異的預(yù)期未 來收入和成本是不相關(guān)的，因此可從分析中剔除這些不相關(guān)項(xiàng)。關(guān)鍵是，它會(huì)導(dǎo)致 何種差異 （4）必須給定性因素和非財(cái)務(wù)的定量因素以合適的權(quán)重。 17. 價(jià)值工程 是對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)方面的系統(tǒng)評(píng)估，其目的在于在滿足顧客質(zhì)量需要的同時(shí)降低 成本。 18. 生命周期成本制度 從最 生命周期成本制度追溯并歸集分配給每一種產(chǎn)品的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)職能成本 初的研發(fā)到最后為顧客提供服務(wù)與支持）。 19. 價(jià)格歧視 是在實(shí)際定價(jià)中對(duì)于相同的

5、產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)不同的顧客收取不同的價(jià)格。 20. 戰(zhàn)略 指一個(gè)組織如何將自身能力與市場機(jī)會(huì)相匹配以達(dá)成其目標(biāo)。換句話說，戰(zhàn)略 描述了一家公司將如何競爭以及其管理人員要尋求什么樣的機(jī)會(huì)。 21. 行業(yè)分析的五個(gè)方面 競爭對(duì)手、潛在市場進(jìn)入者、替代品、顧客討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 22. 價(jià)值鏈 是指一個(gè)業(yè)務(wù)職能序列，其中顧客有用性被加到公司的產(chǎn)品或服務(wù)中。包括研 發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、分銷和顧客服務(wù)。 23. 成本動(dòng)因 是在一定時(shí)間內(nèi)影響成本的變量，如作業(yè)或數(shù)量的水平等。換句話說，在作業(yè) 或數(shù)量水平變化和總成本水平變化之間存在著因果關(guān)系。 24. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品

6、和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn) 品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加 的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢(shì)。 25. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng) 域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略 26. 約束理論 約束理論描述在面臨瓶頸環(huán)節(jié)和非瓶頸環(huán)節(jié)的情況下，使?fàn)I業(yè)利潤達(dá)到最大化 的方法。 27. 質(zhì)量成本 是指為預(yù)防生產(chǎn)出低質(zhì)量產(chǎn)品而發(fā)生的成本或由于生產(chǎn)了低質(zhì)量產(chǎn)品而導(dǎo)致 的成本。質(zhì)量成本分為：（ 1）預(yù)防成本（ 2）鑒定成本（ 3）內(nèi)部差錯(cuò)成本（ 4）外 部差錯(cuò)成本 2

7、8. 產(chǎn)量貢獻(xiàn) 是衡量約束理論的指標(biāo)，等于銷售收入減去已售產(chǎn)品的直接材料成本。 29. 緩解瓶頸制約的方法 （ 1）消除瓶頸工序的閑置時(shí)間 （即機(jī)器既沒有進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備也不用于實(shí)際加工的時(shí) 間） （ 2）只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量貢獻(xiàn)的零件和產(chǎn)品，不加工那些只會(huì)留存在完工 產(chǎn)品階段或者或增加庫存的零部件或產(chǎn)品。 （3）將那些不必非得在瓶頸環(huán)節(jié)的機(jī)器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)的機(jī)器設(shè)備 上生產(chǎn)，或者交由外部生產(chǎn)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)。 （ 4）減少瓶頸工序的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間 （例如，簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的 零件數(shù)目） （ 5）提高瓶頸工序生產(chǎn)的零件的質(zhì)量。 30. 倒推成本法 可以作為順序追溯法的一種

8、替代方法。倒推成本法不記錄與生產(chǎn)銷售循環(huán)相關(guān) 的某些或所有分錄。生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)缺失的會(huì)計(jì)分錄，是利用正常成本法或標(biāo)準(zhǔn)成本 法倒推出來的。 31. 精益會(huì)計(jì) 是一種成本核算方法，它計(jì)算整個(gè)價(jià)值流而不是單個(gè)產(chǎn)品或部門的成本，消除 會(huì)計(jì)處理中的浪費(fèi)，支持為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 32. 材料需求計(jì)劃 是一種“推動(dòng)型”系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，生產(chǎn)商在需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行存貨 的生產(chǎn)。 33. 精益生產(chǎn) 適時(shí)生產(chǎn)也稱為精益生產(chǎn)，是一種由需求拉動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中，生 產(chǎn)線上的每種零部件只有在下一生產(chǎn)步驟需要該部件時(shí)才會(huì)立即生產(chǎn)。 34. 管理控制系統(tǒng) 是一種收集信息和使用信息的手段，它通過對(duì)信息的使用，幫助并協(xié)

9、調(diào)組織中 計(jì)劃的制定，控制組織的決策，并用于指導(dǎo)管理者及員工的行為 35. 邊界系統(tǒng) 描述所有員工應(yīng)該遵守的行為準(zhǔn)則，特別是非限制性行為。 36.SWOT分析法 是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢(shì)、競爭劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略 與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。 二、論述題 1. 作業(yè)成本法的引入是對(duì)傳統(tǒng)成本法的革命，為什么 與傳統(tǒng)成本法相比，作業(yè)成本法具有更廣泛的科學(xué)性和先進(jìn)性。具體說來，作 業(yè)成本法主要有以下特點(diǎn)：作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算方法導(dǎo)致的成本信息 失真問題，能提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。傳統(tǒng)成本管理的主要是產(chǎn)品；而作業(yè)成 本法不僅包括產(chǎn)品，而且包括作

10、業(yè)。使企業(yè)改進(jìn)作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費(fèi)，提高作業(yè) 的效益成為可能。作業(yè)成本法是更廣泛的完全成本法。作業(yè)成本法涉及較多方面 的成本，這樣提供的成本信息更有利于企業(yè)進(jìn)行定價(jià)等相關(guān)決策。所有作業(yè)成本 均是變動(dòng)的，這有利于企業(yè)分析成本產(chǎn)生的動(dòng)因，進(jìn)而降低成本。作業(yè)成本法更 具有管理意義，因?yàn)樗喈?dāng)于是一種實(shí)現(xiàn)成本前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計(jì) 算與成本管理相結(jié)合的“全面成本管理系統(tǒng)”。 2. 作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的差異 (1) 間接費(fèi)用界限的差異 在傳統(tǒng)成本法下 , 間接費(fèi)用指制造成本 , 只包括與生產(chǎn)產(chǎn)品直接、間接有關(guān)的費(fèi) 用。在作業(yè)成本法下 , 產(chǎn)品成本則是完全成本 , 所有費(fèi)用只要合理有效 ,

11、都是對(duì)最終 企業(yè)價(jià)值有益的支出 , 都應(yīng)計(jì)入生產(chǎn)成本。 (2) 信息準(zhǔn)確性的差異。 傳統(tǒng)成本法計(jì)算成本的主要目的是把輔助部門歸集的制造費(fèi)用以一種平均線性 方式的分配到各產(chǎn)品 , 沒有考慮實(shí)際生產(chǎn)中產(chǎn)品消耗與費(fèi)用的配比問題 , 只能是一種 “絕對(duì)不準(zhǔn)確”的信息。作業(yè)成本法計(jì)算出的產(chǎn)品成本信息可視為一種相對(duì)準(zhǔn)確的 信息。 (3) 生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理方式的差異。 傳統(tǒng)成本法下的管理生產(chǎn)系統(tǒng)是一種由前向后推的生產(chǎn)系統(tǒng)。從而傳統(tǒng)的成本 質(zhì)量管理一般都將工作重點(diǎn)放在半成品和完工產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)上, 出現(xiàn)問題 , 及時(shí)修 補(bǔ)或剔除。而作業(yè)成本法下的生產(chǎn)管理系統(tǒng)一般為適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng), 它與傳統(tǒng)生產(chǎn)不 同,是由后向

12、前拉的一種逆推式的生產(chǎn)系統(tǒng)。作業(yè)成本法下的質(zhì)量管理是全面質(zhì)量 管理，要求各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工人實(shí)現(xiàn)自我質(zhì)量監(jiān)督 , 發(fā)現(xiàn)廢次品 , 立刻在本生產(chǎn)工序 中糾正。 (4) 分配基準(zhǔn)特性的差異。 傳統(tǒng)成本法主要采用單一的人工工時(shí)等財(cái)務(wù)變量為分配基準(zhǔn) , 而忽略了一套良 好的非財(cái)務(wù)變量 , 因而喪失了一些改善公司管理的有利機(jī)會(huì)。作業(yè)成本法的分配基 礎(chǔ)是多元的 , 不但強(qiáng)調(diào)如人工工時(shí)、機(jī)械工時(shí)、生產(chǎn)批量、產(chǎn)品的零部件數(shù)量等財(cái) 務(wù)變量 , 也強(qiáng)調(diào)如工藝變更指令、調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、運(yùn)輸距離等非財(cái)務(wù)變量。采用多 元分配基準(zhǔn)，提高了產(chǎn)品與其實(shí)際消耗費(fèi)用的相關(guān)性 ，使管理深入到作業(yè)層次，以消 除“不增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值

13、作業(yè)”，增加“顧客價(jià)值”。 (5) 適用條件的差異。 傳統(tǒng)成本法適用于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、制造費(fèi)用的數(shù)額相對(duì)較小，且其發(fā)生與直接 人工成本有事實(shí)上相關(guān)的勞動(dòng)密集型企業(yè)。作業(yè)成本法一般適用于間接費(fèi)用所占比 重較大、產(chǎn)品品種繁多、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜多變、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)十分復(fù)雜、較好地 實(shí)施了適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系、管理當(dāng)局對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)提供信息 的準(zhǔn)確度不滿意的技術(shù)、資金密集型企業(yè)。 3. 戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與吸收成本法有何沖突，如何改進(jìn) 吸收成本法是一種把全部變動(dòng)生產(chǎn)成本和全部固定生產(chǎn)成本均作為存貨成本的 成本計(jì)算方法。雖然吸收成本法符合成本-效益原則，也能夠計(jì)量所有生產(chǎn)存貨所 需資源的成本，但是吸

14、收成本法卻與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)存在沖突。吸收成本法存在的問題是 它使管理者能夠在一個(gè)特定期間內(nèi)通過提高產(chǎn)量的方法增加營業(yè)利潤，即使顧客對(duì) 產(chǎn)品沒有額外的需求。例如，公司的管理層可以通過生產(chǎn)更多的期末存貨，在更多 的產(chǎn)品間分?jǐn)偣潭ǔ杀荆蕴岣呙屠麧?。這樣基于吸收成本法下的營業(yè)利潤計(jì) 算的管理者的獎(jiǎng)金就會(huì)更高。通常，更高的營業(yè)利潤對(duì)股價(jià)有正向影響，這會(huì)增加 管理者基于股票的報(bào)酬。 改進(jìn)建議： (1) 認(rèn)真對(duì)待預(yù)算和存貨計(jì)劃，降低管理層提高存貨水平的自由度。 2）在內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，收取存貨持有費(fèi) （3）改變業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的期間。 （4）非財(cái)務(wù)變量和財(cái)務(wù)變量一起作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)。 4. 經(jīng)營決策分析中的相關(guān)成本

15、分析陷阱有哪些 在進(jìn)行相關(guān)成本分析時(shí)應(yīng)注意避免兩個(gè)陷阱。 首先，注意不要有不正確的一般性假設(shè)。例如，并不是所有的變動(dòng)成本都是相 關(guān)的，在接受特殊訂單時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生額外的營銷費(fèi)用，單位變動(dòng)營銷費(fèi)用就是不相 關(guān)的。并不是所有的固定成本都是不相關(guān)的，在接受特殊訂單時(shí)，增加產(chǎn)量可能需 要增加額外的班次，從而增加固定生產(chǎn)成本，使得增加的固定的生產(chǎn)成本與決策相 關(guān)。 其次，單位成本數(shù)據(jù)可能在以下兩個(gè)方面誤導(dǎo)決策制定者： （ 1）包含不相關(guān)成本時(shí)。 （ 2）不同的產(chǎn)出水平有相同的單位成本時(shí)。 避免出現(xiàn)這兩個(gè)潛在問題，最好是只考慮：（ 1）總成本和總收入（而不是單位 成本和單位收入）；（ 2）相關(guān)概念。分析中每

16、一項(xiàng)都應(yīng)是與其他方案有所不同的預(yù) 期總未來收入和預(yù)期總未來成本。 5. 雖然很多決策可以定量化，但管理層并不總是選擇最優(yōu)方案為什么 選擇組織活動(dòng)的方案，通常根據(jù)的是滿意化原則而不是最優(yōu)原則，最優(yōu)決策往 往只是理論上的幻想。因?yàn)樽顑?yōu)決策要求：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信 息；決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；決策 者能夠準(zhǔn)確預(yù)知每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難以具備。因此，在 決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選 擇，只能根據(jù)已知的條件，加上人們的主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。 其次，代理理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)資源的所有者是委

17、托人，負(fù)責(zé)使用以及控制這些資 源的經(jīng)理人員是代理人。由于經(jīng)理人員不是企業(yè)資源的所有者，無法獲得企業(yè)全部 的剩余索取權(quán)，因此經(jīng)理人員就有動(dòng)機(jī)去提高在職消費(fèi)、自我放松并降低工作強(qiáng) 度。正是因?yàn)榻?jīng)營者的利益和股東的利益并不完全一致，因此經(jīng)營者有可能為了自 身的利益而背離股東的利益，在做決策的時(shí)候，管理層就可能會(huì)選擇對(duì)自己最優(yōu)的 方案而不選擇對(duì)整個(gè)企業(yè)最優(yōu)的方案。 6. EQC決策模式有哪些假設(shè)為什么以其作為決策依據(jù)時(shí)，可能會(huì)有目標(biāo)沖突發(fā)生如 何解決 假設(shè)： （1）每一再訂貨點(diǎn)的訂貨量相同。 （ 2）已知需求、訂貨成本及持有成本。 （ 3）單位采購成本不受訂貨批量大小的影響。 4）不會(huì)發(fā)生存貨短缺。

18、（ 5）在確定訂貨量時(shí)，只有當(dāng)質(zhì)量對(duì)訂貨及持有成本有影響時(shí)，管理者才 考慮質(zhì)量成本和損失成本。 沖突:由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系不能反映機(jī)會(huì)成本， EOQ模型最優(yōu)訂貨量就可能與采購 部經(jīng)理認(rèn)為的最優(yōu)訂貨量存在差異。如果在評(píng)價(jià)管理者業(yè)績時(shí)，與存貨相關(guān)的機(jī)會(huì) 成本不納入持有成本中，該管理者會(huì)傾向于采用比EOQ莫型計(jì)算的訂貨量更大的訂 解決：為了使EOQ*策模型與管理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一致，公司可以把要求的投資收 益納入持有成本的計(jì)算中，從而管理者需要承擔(dān)存貨管理的相關(guān)責(zé)任。 7. JIT 生產(chǎn)的特點(diǎn)是什么其理論背景是什么 適時(shí)生產(chǎn)是一種由需求拉動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在這一種系統(tǒng)中，生產(chǎn)線上的每種零 部件只有在下一生產(chǎn)步驟需

19、要該部件時(shí)才會(huì)立即生產(chǎn)。該理論起源于日本豐田汽車 公司的一種生產(chǎn)管理方式。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強(qiáng)公司競爭力，在原材料 成本難以降低的情況下，只能從物流過程中尋找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸 等方面所產(chǎn)生的費(fèi)用。在一條適時(shí)生產(chǎn)線上，任何特定工作環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)都是由 下一環(huán)節(jié)對(duì)該環(huán)節(jié)產(chǎn)出的需求來拉動(dòng)的。生產(chǎn)中的每個(gè)步驟都是由需求引發(fā)的，從 生產(chǎn)線終點(diǎn)處客戶對(duì)完工產(chǎn)品的需求開始，一直追溯到生產(chǎn)線起點(diǎn)處對(duì)直接材料的 需求。就這樣，需求拉動(dòng)訂單在生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的需求拉動(dòng)這一 特點(diǎn)促成生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的緊密合作，可以在低存貨水平上平滑產(chǎn)品流。 特點(diǎn)： （1）在生產(chǎn)單元中組織生產(chǎn) (2)

20、 對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握多種技能并且能夠完成一系列操作和任務(wù)，這 些操作包括少量的修理以及常規(guī)的設(shè)備維護(hù)。 (3) 積極地消除問題。 (4) 減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間使設(shè)備、工具及原材料達(dá)到生產(chǎn)狀態(tài)所需要的時(shí)間 減少。 (5) 根據(jù)及時(shí)發(fā)送高質(zhì)量材料的能力選擇供應(yīng)商。 8. 適時(shí)生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)有哪些適時(shí)采購和供應(yīng)鏈分析有何關(guān)系 適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)同時(shí)實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo) : (1) 以及時(shí)的方式滿足顧客需求。 (2) 提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。 (3) 總成本盡可能最低。 適時(shí)采購和供應(yīng)鏈分析： 零售商持有的存貨水平會(huì)受到顧客的需求模式、與批發(fā)商的關(guān)系、與生產(chǎn)商的 關(guān)系及生產(chǎn)商與其供應(yīng)商的關(guān)系等種種因素的影響。供應(yīng)鏈描述了

21、從初始原材料及 服務(wù)的取得直到商品送達(dá)顧客這一過程中，商品、服務(wù)和信息的流動(dòng)，不考慮這些 活動(dòng)是否發(fā)生在同一組織內(nèi)。只有整個(gè)供應(yīng)鏈上的作業(yè)得到適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、協(xié)調(diào)和控 制時(shí)，零售商才應(yīng)該實(shí)施存貨適時(shí)采購 例如，零售商都將日銷售信息告知生產(chǎn)商和供應(yīng)商，這些銷售信息就會(huì)降低生 產(chǎn)商對(duì)產(chǎn)品零售需求的不確定水平，也會(huì)降低供應(yīng)商對(duì)生產(chǎn)商的不確定水平。整條 供應(yīng)鏈上的信息共享減少了需求的不確定性，并且會(huì)導(dǎo)致；（ 1）零售環(huán)節(jié)上缺貨情 況減少 （ 2）沒有立即需求的商品生產(chǎn)減少 （3）“加急”或“緊急”的制造訂單 減少 （4） 供應(yīng)鏈上每個(gè)公司的存貨持有量減少。通過上述實(shí)現(xiàn)信息共享并計(jì)劃和協(xié) 調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈的活動(dòng)

22、。供應(yīng)鏈上的公司可以通過整合其活動(dòng)并將信息共享來獲利。 9. 平衡計(jì)分卡在我國的應(yīng)用前景如何其在中國成功實(shí)行的關(guān)鍵是什么 在我國的應(yīng)用前景： 隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生 了巨大的變化。面臨著激烈的競爭，要想在競爭中立于不敗之地，就必須建立一套 科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系，及時(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，而平衡計(jì) 分卡正是順應(yīng)了這一需求。平衡計(jì)分卡分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與 成長四個(gè)方面向企業(yè)各個(gè)層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略和各自的使命，最終完成組織 目標(biāo)，從根本上解決了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的局限性。平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一個(gè)全面 的框架，把企業(yè)的戰(zhàn)

23、略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此研究平衡計(jì)分卡是 非常有必要的。 成功的關(guān)鍵： 成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡需要來自最高管理者的參與和領(lǐng)導(dǎo)。管理會(huì)計(jì)師在平 衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施，特別是在確定描述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的指標(biāo)中起著重要作用。這需 要管理會(huì)計(jì)師了解行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司的顧客、競爭對(duì)手和內(nèi)部業(yè)務(wù)問題，如人 力資源、運(yùn)營和分銷。管理者確信員工理解了計(jì)分卡及其流程。最終的平衡計(jì)分卡 要向所有的員工傳達(dá)。 10. 平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及相關(guān)指標(biāo)及實(shí)施背景 內(nèi)容： 平衡計(jì)分卡通過將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)同企業(yè) 戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來，設(shè)計(jì)出了一套能使企業(yè)高管迅速且全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況的指 標(biāo)體系

24、。用來表達(dá)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性發(fā)展所必須達(dá)到的目標(biāo)，把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目 標(biāo)和指標(biāo)。四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。 指標(biāo)： （1）財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常包括利潤、收入、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、 增加的市場份額等。 （2）顧客維度指標(biāo)通常包括按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售占全部銷售的百分比、重要 客戶的購買份額、顧客滿意度指數(shù)、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻(xiàn) 度等。 （ 3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)通常包括生產(chǎn)布局與競爭情況、生產(chǎn)周期、單位成 本、產(chǎn)出比率、缺陷率、存貨比率、新產(chǎn)品投入計(jì)劃與實(shí)際投入情況、設(shè)計(jì)效率、 原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率、貨款回收與管理、售后保 證等。 （4）學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)通常包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí) 間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。 實(shí)施背景： 平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式，認(rèn)為傳統(tǒng)的 財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性指標(biāo)，對(duì)于指導(dǎo)和評(píng)價(jià)企業(yè)如何通過投資與企業(yè)、供應(yīng)商等來 創(chuàng)造未來的價(jià)值是不夠的。因而需要在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加用于評(píng)估企業(yè) 未來投資價(jià)值好壞的具有前瞻性的