[精品]組織架構(gòu)的十大問題

1、組織架構(gòu)的十大問題組織架構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的載體。水能載舟，亦能覆舟。因此組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和完善必須放在公司運(yùn)營(yíng)的 優(yōu)先地位。就象造房一樣，框架設(shè)計(jì)是最關(guān)鍵的。框架定下后，后面的施工、裝修都不能脫離此框架，獨(dú)善其身。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和完善必須到達(dá)崗位，就如一幢大廈的框架是以梁和柱的安排來實(shí)現(xiàn)的。 任何目標(biāo)、 管理要求和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都需通過崗位落實(shí)、 發(fā)揮作用， 且企業(yè)人員的素質(zhì)和積極性是現(xiàn)代企業(yè)制度建立、落實(shí)的關(guān)鍵。因此崗位是企業(yè)不可或缺的一大基石，應(yīng)細(xì)化、量化、 規(guī)范崗位的管理。 尤其在員工流動(dòng)率趨勢(shì)日益增大的情況下更加有用。如麥當(dāng)勞、肯德基大量使用臨時(shí)工、學(xué)生，靠的就是一套詳細(xì)的員工崗位手冊(cè)。

2、就是說要建立各類各級(jí)人員崗位規(guī)范， 成為員工招聘錄用、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效管理的主要依據(jù)，成為每個(gè)員工開展工作的行為準(zhǔn)則。 在每個(gè)員工達(dá)到崗位規(guī)范基本要求大前提下， 才能談勝任、提升和發(fā)展。71 組織機(jī)構(gòu)沒有基于組織目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)， 過度考慮人的因素， 機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁，隨意。最近我拜訪了一家有1600 余名員工的企業(yè)， 接待我的是公司行政部經(jīng)理。他反映公司人力資源部在2003 年前是沒有的， 2004 年成立， 2005 年撤銷。2006年公司外聘了一位總經(jīng)理，這位總經(jīng)理一到，立馬恢復(fù)了人力資源部，并從外部高薪聘用了一位人力資源總監(jiān)。許多領(lǐng)導(dǎo)碰到管理問題時(shí)，首先想到調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，實(shí)際上一般組織機(jī)

3、構(gòu)調(diào)整是不能解決問題的，如能解決問題，管理就變得太簡(jiǎn)單了。世上沒有十全十美的組織機(jī)構(gòu)，關(guān)鍵是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，最適合于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要；關(guān)鍵是職責(zé)權(quán)限及關(guān)系是否清晰、理順，人員配置是否適當(dāng)、勝任。通常組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)基于組織目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵員工現(xiàn)狀考慮。這里，組織目標(biāo)是長(zhǎng)期目標(biāo)，不是短期目標(biāo)，業(yè)務(wù)流程是客戶導(dǎo)向主流程，不是一般管理流程，人力資源現(xiàn)狀是關(guān)鍵員工現(xiàn)狀不是一般員工現(xiàn)狀。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過度考慮人的因素或只考慮組織短期目標(biāo)，是組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁之主因。也是公司缺乏戰(zhàn)略一大癥狀。組織機(jī)構(gòu)頻繁變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致無法建立一個(gè)穩(wěn)定、有序、有效的經(jīng)營(yíng)管理體系，頻繁的機(jī)構(gòu)變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致人心浮動(dòng)，從工

4、作變動(dòng)，職責(zé)變動(dòng)中造成的人力資本損失，流程和文件變動(dòng)所造成的制度損失，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，客戶關(guān)系的變動(dòng)所造成的市場(chǎng)損失。機(jī)構(gòu)頻繁變動(dòng)是管理一大忌。2 組織機(jī)構(gòu)不夠精干、高效或精簡(jiǎn)過度。組織機(jī)構(gòu)不夠精干高效，往往發(fā)生于較大企業(yè)。企業(yè)越大，這種現(xiàn)象就越突出。我曾咨詢過的一家企業(yè)，僅總監(jiān)就有45 名，出去都叫總，聽上去頭銜都很大， 會(huì)簽和開會(huì)的人一大串。 臃腫的組織機(jī)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致： 管理成本增加，管理效率下降，扯皮現(xiàn)象增多，反應(yīng)能力下降。組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)過度通常發(fā)生于較小企業(yè)， 企業(yè)越小， 這種現(xiàn)象就越突出。精簡(jiǎn)過度的組織機(jī)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致：許多管理職能難以履行。3崗位人員配備失當(dāng)或精干過度。尤其是管理崗位。根據(jù)該崗位標(biāo)明

5、的， 固定的明確的工作任務(wù)配備合適人員， 叫以崗定人。小材大用即：讓不合格的人上崗，必定無法履行職務(wù)，貽誤工作，造成損失。如果大材小用，必定漫不經(jīng)心，不負(fù)責(zé)任，也會(huì)貽誤工作，并造成人力資源浪費(fèi)，過度精干，即原本三個(gè)人才能干好的事，讓一個(gè)人去干。這個(gè)人天天疲于應(yīng)付應(yīng)急，結(jié)果一件事也干不好，從表面上看省了二個(gè)人工資，實(shí)際上由于許多管理職能沒有履行，沒有履行好，其造成的損失，不僅僅是經(jīng)濟(jì)損失，而是深層的損失，企業(yè)的發(fā)展損失，這些隱性損失遠(yuǎn)大于所省下的工資成本。4 崗位設(shè)置系統(tǒng)沒有建立和標(biāo)準(zhǔn)，且疏于管理，人動(dòng)崗動(dòng)職能動(dòng)。根據(jù)管理或生產(chǎn)的任務(wù)， 性質(zhì)和目標(biāo)， 設(shè)置若干個(gè)不同職能的崗位， 以事定崗，根據(jù)戰(zhàn)

6、略發(fā)展平衡需要，以人才設(shè)置崗位，叫以人定崗。崗位設(shè)置猶如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排，是組織構(gòu)架的基礎(chǔ)，也是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。崗位設(shè)置系統(tǒng)混亂將會(huì)導(dǎo)致： （ 1）崗位員工招聘，錄用、培訓(xùn) 標(biāo)準(zhǔn)、薪資標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核缺乏管理依據(jù)和規(guī)范。（ 2）容易出現(xiàn)串崗、浮崗、欠崗，離崗現(xiàn)象。 （ 3）部分員工職責(zé)要求不清，部分工作落實(shí)不到崗位。崗位設(shè)置應(yīng)基于部門職責(zé)，性質(zhì)，業(yè)務(wù)流程和工作量進(jìn)行。許多管理工作的失效，浪費(fèi)均由此產(chǎn)生。崗位設(shè)置基于部門職責(zé)，性能，業(yè)務(wù)流程工作量進(jìn)行。5 公司部分管理職能缺失或執(zhí)行失效。職能缺失導(dǎo)致： （ 1）公司部分管理職能沒有部門或崗位履行。 （ 2）出現(xiàn)問題后，部門人員之間推

7、卸，扯皮現(xiàn)象增加；（ 3）公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指定工作增加，協(xié)調(diào)工作量加大，接收任務(wù)者難以有效執(zhí)行并達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期。6 公司職責(zé)明確，但權(quán)限不明確或不對(duì)應(yīng)。我們常?？吹酱祟惉F(xiàn)象，公司小時(shí)，職責(zé)模糊，權(quán)限明確，公司大時(shí)，職責(zé)明確，權(quán)限模糊， 職責(zé)是權(quán)力的本質(zhì)，權(quán)力是盡職的手段，有責(zé)無權(quán)，將使人逃避責(zé)任或無法履行責(zé)任，這種現(xiàn)象謂之“有責(zé)無權(quán)活地獄” ；有權(quán)無責(zé)，將導(dǎo)致權(quán)力濫用，這種現(xiàn)象謂之“有權(quán)無責(zé)活神仙” 。權(quán)限不明確、不對(duì)應(yīng)將導(dǎo)致：（ 1）一些崗位由于沒有與職責(zé)相對(duì)應(yīng)的權(quán)限，使其無法有效的履行其職責(zé)；（ 2）容易出現(xiàn)用權(quán)混亂、越位、失控現(xiàn)象。（ 3）容易出現(xiàn)報(bào)告關(guān)系混亂，越權(quán)報(bào)告，指令和決定現(xiàn)象的蔓延。

8、7 組織機(jī)構(gòu)，崗位設(shè)置僵化，不能適時(shí)調(diào)整，缺乏創(chuàng)新機(jī)制。企業(yè)活力和創(chuàng)新活力， 有時(shí)可以通過組織機(jī)構(gòu)， 崗位設(shè)置的適時(shí)， 有效調(diào)整獲得，同樣，僵化的話也可喪失。8 公司各級(jí)權(quán)限沒有明確劃分，存在濫用，串用，隨用，不用，過度集中等現(xiàn)象。常見一些領(lǐng)導(dǎo)“兩眼一睜，忙到熄燈” “吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”整天忙于應(yīng)付，老板成為“板老”。其原因就在于權(quán)力過度集中。過度集中的權(quán)力會(huì)導(dǎo)致： （ 1） 下屬不能做到 “各司其職， 各盡其責(zé)” ， 工作的積極性，主動(dòng)性會(huì)不斷流失。（ 2）不利于培養(yǎng)下屬成長(zhǎng)，下屬不能成長(zhǎng)、成材，你就不能超脫，進(jìn)入“惡性循環(huán)”之中。有個(gè)老板告訴我：他不敢出去，出去沒幾天，家里就亂成一團(tuán)糟，在外面整天提心吊膽，每天幾十個(gè)電話進(jìn)行遙控，他不在，那些管理人員便無所事事，不知什么好。一回來，他們又爭(zhēng)先恐后匯報(bào)請(qǐng)示，他就象做堂門診。這是當(dāng)老板的悲衰，其悲哀的緣由恐怕自身引起，事必躬親，大事小事一人說了算，久而久之，養(yǎng)成下屬懶惰，依賴習(xí)性。在咨詢過程中， 我看到不少企業(yè)均有總經(jīng)理不在， 許多問題積壓得不到處理，總經(jīng)理回來后出現(xiàn)“坐堂門診”現(xiàn)象。9 公司部門間職能關(guān)系劃分比較模糊，存在接口重迭，沖突和斷開現(xiàn)象。打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵在“接口”設(shè)計(jì)，許多矛盾、失控，障礙大多來自“接口