五個經(jīng)典的溝通案例分析

1、.常&球呎 .五個經(jīng)典的溝通案例分析案例一：不會溝通，從同事到冤家小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關系處得都比 較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去， 有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得 多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如 此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和 小李成了絕對的冤家了。案例點評：小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對 他的態(tài)度大有改變，這應該是讓小賈有

2、所警覺的，應該留心是不是哪里出了問題 了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應該是多 溝通。小賈應該考慮是不是小李有了一些什么想法， 有了一些誤會，才讓他對自己 的態(tài)度變得這么惡劣，他應該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人 結怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失 了。但是結果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說 明一些事情，不能說方法不對。關鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、 小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持 對事不對人

3、”，主管做事也過于 草率，沒有起到應有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正 確的做法是應該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件 事，我想這樣做的結果肯定會好得多。我們每一個人都應該學會主動地溝通， 真誠地溝通，策略地溝通，如此一來 就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。案例二：同樣的事物，不同的理解-時需Sr彳- -前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗， 經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什 么顏色，多大了，可愛嗎？晚上，大姐打電話來詢問我最

4、近的情況， 小狗在我接電話的時候叫起來，大 姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預防針同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。 二姐從小就喜 歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。 而大姐的反應卻是關心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副 骯臟兇惡的狗”的影像。案例點評：看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。 在 我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當中也是同樣的。當你說出一句話來，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思， 但是不同的 聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意

5、思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心 地去體會對方的感受，做到真正用 心”去溝通。案例三：張丹峰的苦惱張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一 上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來， 于 是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設計了一份非 常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上， 張丹峰很高興，認 為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表 上根本沒有

6、反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。-時需Sr彳- -為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會， 在開始幾天可以起到一定的效果。 但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。 張丹峰怎 么也想不通.案例點評：張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱。 現(xiàn)場的操作工人，很難理解 張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活， 拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調(diào)、開會，效果 是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表， 可以有利 于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有

7、多少關系。后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤， 并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才 知道認真填寫報表。在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。 對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的 語言”與別人溝通！案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年， 工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是 管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目， 都在積極推行當中。部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上 10點多，接著甚至又看到當 天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時

8、總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時 第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著 他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝 通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都 是以電子郵件回復工作進度及提出問題。 很少找他當面報告或討論。對其它同事 也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。-時需Sr彳- -但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺， 梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作， 不太

9、主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時， 主 動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事 公辦的味道居多。李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和 梁經(jīng)理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多 問。這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口， 聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳 經(jīng)理業(yè)務范圍有關。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi) 容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個 主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。陳經(jīng)理笑答，這

10、個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工 作，而不是當面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當面溝通。陳經(jīng) 理不是最短的時間結束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊 離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己 過于熱情。了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應該是最需要 追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式， 達到工作要求。李副總以過來人 的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。案例點評：很多管理者都忽視了溝通的重要性， 而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面 對面溝通所花的些許時間成本，

11、絕對能讓溝通大為增進。溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視 溝通，工作效率勢必下降。案例五陳經(jīng)理的委屈財務部陳經(jīng)理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經(jīng)理聽到休息室里面有人在交談，-時需Sr彳- -他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李在里面。小李對小馬說：“你們 陳經(jīng)理對你們很關心，我見他經(jīng)常請你們吃飯?！薄暗昧税??！毙●R不屑的說，“他就這么點本事籠絡人心，遇到”我們真正需要他關心，幫助的事情，他沒一 件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說， 誰都知道如果能上這個培訓班，工 作能力會得到很大提高，升職機會也大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng) 理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷 疑他有沒有真正關心過我們?！薄皠e不高興?！毙±钫f，“走，吃飯去?！标惤?jīng) 理只好滿腹委屈地躲進自己辦公室。案例點評：案例中員工小馬的錯誤1在于，作為下屬他沒有把自己和同事想去參加培訓的意 愿讓領導知道，領導也不可能面面俱到，了解每個員工的適時想法；錯誤2在于 小馬更不該在背后議論領導的，表現(xiàn)出對領導的極不尊重。陳經(jīng)理不用委屈，沒 有替員工今后發(fā)展著想確實缺少點領導高度。上司以后在上班或業(yè)余時間主動多 和部下接