人力資源三級助理考試重點

1、人力資源三級助理考試重點 1. 人力資源規(guī)劃指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目 標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力 資源的需求和供給進行預測， 制定相宜的政策和措施， 從而使企業(yè)人 力資源供給和需求達到平衡， 實現(xiàn)人力資源的合理配置， 有效激勵員 工的過程 . 2. 人力資源規(guī)劃的內容： 1 戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù) 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、 政策和策略的規(guī)定， 是各種人力資源具體計劃的核心， 是事關全局的 關鍵性規(guī)劃。 2 組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設計，主要 包括組織信息的采集、處理和應用，組織結

2、構圖的繪制，組織調查， 診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。 3制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn) 的重要保證， 包括人力資源管理制度體系建設的程序、 制度化管理等 內容。 4 人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃， 包括人力資源現(xiàn)狀分析、 企業(yè)定員、 人員需求與供給預測和人員供需 平衡等。 5費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費 用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人 力資源費用控制。 3. 工作崗位分析的內容：在企業(yè)企業(yè)中，每一個工作崗位都有它的名 稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對

3、象以及所使用的工作資 料。1 在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的 時間、空間范圍作出科學的界定， 然后再對崗位內在活動的內容進行 系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象 和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐 一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。 2 在界定了崗 位的工作范圍和內容以后， 應根據(jù)崗位自身的特點， 明確崗位對員工 的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、 道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件 .3 將上述崗位分 析的研究成果， 按照一定的程序和標準， 以文字和圖表的形式加以表

4、 述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。 4. 工作崗位分析的作用： 1 工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的 員工奠定了基礎。 2 工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。 3、工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條 件。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供 給和需求預測的重要前提。 5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎， 而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟 5. 工作崗位分析的程序： （一）準備階段本階段的具體任務是：了解 情況，建立聯(lián)系，設計崗位調查的方案，規(guī)定調查的范圍、對象和方 法。 1、根據(jù)工作崗位分析的總目標、總

5、任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn) 狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。 2、設計崗位調查方案。 （ 1）明確崗位調查的目的。 （2）確定調查的對象和單位。 （ 3）確定 調查項目。（ 4）確定調查表格和填寫說明。 （ 5）確定調查的時間、地 點和方法。 3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作， 說明該工作崗位分析的目的和意義， 建立友好合作的關系， 使有關員 工對崗位分析有良好的心理準備。 4、根據(jù)工作崗位分析的任務、程 序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。 5、組織有關人員， 學習并掌握調查的內容， 熟悉具體的實施步驟和調查方法。 必要時可 先對若干個重點崗位進行初步調查分析，

6、以便取得崗位調查的經(jīng)驗。 （二）調查階段本階段的主要任務是根據(jù)調查方案， 對崗位進行認真 細致的調查研究。（三）總結分析階段本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。 它首先對崗位調查的結果進行深入細致的分析， 最后，再采用文字圖 表等形式，作出全面的歸納和總結。 6. 崗位規(guī)范即勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是組織中各類崗 位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī) 7. 工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征、工作任務、職責權 限、崗位關系、 勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等 事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的內容 1.基本資料 2.崗位職責。 3. 監(jiān)督與崗位關系。 4.

7、工作內容和要求 5.工作權限 6 勞動環(huán)境和條件。 7.工作時間 8 資歷 9.身體條件 10.心理品質要求 11.專業(yè)知識和技能要 求 12.績效考評 8. 崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別： 1、所涉及的內容不同。工作說明書 是以崗位“事”和“物”為中心，而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及 的內容要比工和說明廣泛得多， 只是其有些內容與工作說明書的內容 有所交叉。 2、所突出的主題不同。崗位說明書是在崗位分析的基礎 上，解決“什么樣的人才能勝任本崗位的工作”的問題；工作說明書 不僅要解決崗位說明書的問題， 還要回答 “該崗位是一個什么崗位？ 這個崗位做什么？在什么地點和環(huán)境條件下做？” 3、具體的結構

8、形 式不同。工作說明書不受標準化原則的限制，可繁可簡，結構形式多 樣化；崗位規(guī)范一般由企業(yè)職能部門按企業(yè)標準化原則， 統(tǒng)一制定并 發(fā)布執(zhí)行的。 9、工作崗位設計的原則： 1、明確任務目標的原則。 2、合理分工協(xié) 作的原則。 3、責權利相對應的原則 10. 工作崗位設計的方法： （一）傳統(tǒng)的方法研究技術，是運用調查研 究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內容和步驟， 進行全面系統(tǒng)的觀察、 記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分， 尋求構建更為安全經(jīng)濟、 簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括： 1、程序分析。 2、動作研 究。（二）現(xiàn)代工效學的方法，是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、 工作方法、工作程序

9、、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配， 以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。 （三）其他可以借 鑒的方法，對企業(yè)的崗位設計來說， 除了上述可采用的兩種方法之外， 最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。 11. 企業(yè)定員的作用： 1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。 2、 合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。 3、科學合理定員是企 業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)。 4、先進合理的勞動定員有利于提 高員工隊伍的素質。 12. 企業(yè)定員的原則：（一）定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。 （二） 定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。 1、產(chǎn)品方案設計要科學。 2、 提供兼職

10、。 3、工作應有明確的分工和職責劃分。 （三）各類人員的比 例關系要協(xié)調企業(yè)內人員的比例關系包括： 直接生產(chǎn)人員和非直接生 產(chǎn)人員的比例關系； 基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關系； 非直 接生產(chǎn)人員內部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內部各 工種之間的比例關系等。 （四）要做到人盡其才，人事相宜。 （五）要 創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。 （六）定員標準應適時修訂 13. 企業(yè)定員的基本方法： 某類崗位用人數(shù)量 = 某類崗位制度時間內 計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率（ 1）按勞動效率定 員：定員人數(shù) =計劃期生產(chǎn)任務總量 /（工人勞動效率 X 出勤率）（ 2） 按

11、設備定員：定員人數(shù) =（需要開動設備臺數(shù) X 每臺設備開動班次） / （工人看管定額X出勤率）（3）按崗位定員：設備崗位定員班定 員人數(shù) =共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和 / （工作班時間 -個人 需要休息寬放時間） 工作崗位定員。 主要根據(jù)工作任務、 崗位區(qū)域、 工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。 （ 4）按比 例定員某類人員的定員人數(shù)二員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)X定員標準 （百分比）（ 5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè) 管理人員和工程技術人員的定員。 15. 人力資源管理制度體系的特點與構成特點：1、體現(xiàn)了人力資源管 理的基本職能。 由錄用、保持、發(fā)展

12、、考評、調整五種基本職能構成。 2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一。構成：企業(yè)人力資源管理制 度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩方面入手， 進行規(guī)劃 設計，屬于勞動人事基礎管理方面的制度可以包括： 組織機構和設置 調整的規(guī)定； 工作崗位分析與評價工作的規(guī)定； 崗位設置和人員費用 預算的規(guī)定；對內對外人員招聘的規(guī)定；員工績效管理的規(guī)定；人員 培訓與開發(fā)的規(guī)定； 薪酬福利規(guī)定； 勞動保護用品與安全事故處理的 規(guī)定；職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。對員工進行管理的制度主包括： 工作時間的規(guī)定；考勤規(guī)定；休假規(guī)定；年休假的規(guī)定；女工勞動保 護與計劃生育規(guī)定；員工獎懲規(guī)定；員工差旅費管理規(guī)定；員工佩戴

13、 胸卡的規(guī)定；員工因私出境規(guī)定；員工內部溝通渠道的規(guī)定；員工合 理化建議的規(guī)定；員工越級投訴的規(guī)定；員工滿意度調查的規(guī)定等。 16. 制定人力資源管理制度的原則、要求和步驟原則： （ 1）共同發(fā)展 原則；（2）適合企業(yè)特點；（3）學習與創(chuàng)新并重；（4）符合法律規(guī)定； （5）與集體合同協(xié)調一致； （6）保持動態(tài)性。要求： （1）從企業(yè)具 體情況出發(fā)；（2）滿足企業(yè)的實際需要； （3）符合法律和道德規(guī)范； （ 4）注重系統(tǒng)性和配套性； （5）保持合理性和先進性。步驟： （1） 提出人力資源管理制度草案； （2）廣泛征求意見， 認真組織討論；（3） 逐步修改調整、充實完善。人力資源管理費用審核基本要

14、求： （1）確 保審核的合理性；（2）確保審核的準確性； （3）確保審核的可比性。 人力資源管理費用審核程序： 人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng) 營周期（一般為一年）內，人力資源全部管理活動預期費用支出的計 劃。在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全， 尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國 家有關政策的變化， 是否涉及人員費用項目的增加或廢止。 特別是應 當密切注意企業(yè)在調整人力資源某種政策時， 可能會涉及人員費用的 增減問題， 在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)， 以獲得資金上的 支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在 審核費用

15、預算時， 應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化， 特別 是那些涉及員工利益的資金管理、 社會保險等重要項目， 以保證在人 力資源費用預算中得以體現(xiàn)。 18.人力資源費用控制的原則 1.及時性原則 2.節(jié)約性原則 3.適應性原 則 4.權責利相結合原則人力資源費用控制的作用： 人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益， 使工作順利完 成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。 人力資源費用支出 控制的實施是降低招聘、 培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要 途徑。人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保 證。程序： 1、制定控制標準； 2、人力資源費用支出控制的實施； 3、

16、 差異的處理。 第二章 人員招聘與配置 1.員工招聘渠道和特點：員工招聘渠道有內部招募和外部招募。內部 招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。外部招募： （一） 發(fā)布廣告；（二）借助中介； 1、人才交流中心； 2、招聘洽談會； 3、 獵頭公司。（三）校園招聘；（四）網(wǎng)絡招聘；（五）熟人推薦。內部 招募優(yōu)點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。缺點：因處 理不公、方法不當或員工個人原因可能在組織造成一些矛盾， 產(chǎn)生不 利影響；容易抑制創(chuàng)新。外部招募優(yōu)點：帶來新思想和新方法，有利 于招聘一流人才，樹立形象。缺點：篩選難度大、時間長，進入角色 慢，招募成本大，決策風險大，影響內部員工的

17、積極性。 2.對應聘者進行初步篩選的方法： （1）篩選簡歷的方法。分析簡歷 結構；審查簡歷客觀內容； 判斷是否符合崗位技術和經(jīng)驗要求；審查 簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。 （ 2）篩選申請表的方法。判斷 應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)相關的問題；注明可疑之處。 （ 3）筆試方 法。命題是否恰當；確定評閱計分規(guī)則；閱卷及成績復核。 （4）其它 選拔方法。 1、情境模擬測試法。分為公文處理模擬法和無領導小組 討論法。 2、心理測試法。分為能力測試、人格測試和興趣測試。 4. 面試的基本步驟：面試前準備、面試開始、正式面試、結束面試、 面試評價。 5. 面試提問的技巧：開放式、封閉式、清單式、假設式、

18、重復式、確 認式、舉例式。 6. 心里測驗的分類：一、人格測試；二、興趣測試；三、能力測試； 1、普通能力傾向測試； 2、特殊職業(yè)能力測試； 3、心理運動機能測 試。四、情境模擬測試法； 1、語言表達能力測試； 2、組織能力測試； 3、事務處理能力測試。 8. 員工錄用決策策略的分類：多重淘汰式、補償式、結合式 9. 如何進行員工招聘的評估： （1）成本效益評估：招聘成本、成本效 用評估、招聘收益成正比。 （ 2）數(shù)量與質量評估。數(shù)量評估；質量 評估。（3）信度與效度評估。信度評估；效度評估。 10. 勞動分工是在科學分解生產(chǎn)過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè) 化，使許多勞動者從事不同的、但又相互聯(lián)

19、系的工作。 11. 勞動分工的原則： 1、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、 服務工作分開； 2、把不同的工藝階段和工種分開； 3、把準備性工作和執(zhí)行性工作分 開；4、把基本工作和輔助性工作分開； 5、把技術高低不同的工作分 開； 6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。 12. 勞動協(xié)作是采用適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者 聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。內容： 1、職能分工； 2、專 業(yè)（工種）分工； 3、技術分工。 13、勞動協(xié)作的要求： 1、盡可能地固定各種協(xié)作關系，并在企業(yè)管 理制度中，對協(xié)作關系的建立、變更，解除的程序、方法，審批權限 等內容作出嚴格規(guī)定； 2、實行經(jīng)濟合同制；

20、3、全面加強計劃、 財務、 勞動人事等項管理， 借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段， 保證協(xié)作關系的 實現(xiàn)。勞動協(xié)作的形式：簡單協(xié)作、復雜協(xié)作 13.員工配置的方法：以人為標準進行配置、以崗位為標準進行配置、 以雙向選擇為標準進行配置。 14、“5S”活動的內涵：整理seiri、整頓seiton、清掃seiso清潔seiketsu 素養(yǎng) shitsuke。 15. 勞動環(huán)境優(yōu)化的內容： 1、照明與色彩； 2、噪聲；3、溫度與濕度； 4 、綠化。 17. 四班三運轉的組織形式：即四班輪休制。是以八天為一個循環(huán)期， 組織四個輪班，實行早、中、夜色三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn) 不停，工人每八天輪休兩天的輪

21、班工作制。 也可安排工作三天休息一 天，或工作九天休息三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二 天等形式。在實行每周 40 小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班方法 時，每個月需要安排一個公休日。五班四運轉的組織形式：即五班輪 休制。是以十天為一個循環(huán)期， 組織五個輪班， 實行早、 中、認錯 三 班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白 天的正常上班時間上班（不超過 6 小時），負責完成清洗設備、打掃 衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。 18. 勞務外派的程序： 1、 個人填寫勞務人員申請表 ，進行預約 登記； 2、外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的 個

22、人資料推薦給雇主挑選； 3、外派公司與雇主簽訂勞務合同 ，并 由雇主對錄用人員發(fā)邀請函； 4、錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關 資料； 5、勞務人員接受出境培訓； 6、勞務人員到檢疫機關辦理國際 旅行健康證明書預防接種證書；7、外派公司負責辦理審查、 報批、護照、簽證等手續(xù)； 8、離境前繳納有關費用。 19. 勞務外派的管理： （1）外派勞務項目的審查； （ 2）外派勞務人員 的挑選；（3）外派勞務人員的培訓。 20. 勞務引進的管理：（1）聘用外國人的審批 1、擬用的外國人履歷證 明； 2、聘用意向書； 3、擬聘用外國人原因的報告； 4、擬聘用外國 人從事該項工作的資格證明； 5、擬聘用外國人

23、健康狀況證明； 6、法 律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。 ；（ 2）聘用外國人的就業(yè)條件 1、年滿 18 周歲，身體健康； 2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相應的 工作經(jīng)歷； 3、無犯罪記錄； 4、有確定的聘用單位； 5、持有效護照 或能代替護照的其他國際旅行證件。 ；（3）入境后的工作。 1、申請就 業(yè)證； 2、申請居留證。 培訓與開發(fā) 1、如何進行培訓需求信息的收集與整理：培訓需求信息可以通過檔 案資料來收集，主要來源渠道有（ 1）來自于領導層的主要信息； （2） 來自于積壓部門的主要信息； （3）來自于外部的主要信息； （4）來自 于組織內部個人的主要信息。 培訓需求信息的方法： （一）面

24、談法；是一種非常有效的信息收集方 法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流， 充分了解相關信息 （二） 重點團隊分析法； 指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表 參加討論，以調查培訓需求信息（三）工作任務分析法；以工作說明 書、工作規(guī)范、 工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握 的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比， 判定員工要完成工作任務的差距所在。 （四）觀察法；指培訓者親自 到員工身邊了解員工的具體情況， 通過與員工在一起工作， 觀察員工 的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求 信息的方法。（五）調查問卷。 2、需求分析的基本工作

25、程序：一、做好培訓前期的準備工作； 1、建 立員工背景檔案； 2、同各部門人員保持密切聯(lián)系； 3、向主管領導反 映情況； 4、準備培訓需求調查。二、制定培訓需求調查計劃； 1、培 訓需求調查工作的行動計劃； 2、確定培訓需求調查工作的目標； 3、 選擇合適的培訓需求調查方法； 4、確定培訓需求調查的內容。三、 實施培訓需求調查工作； 1、提出培訓需求動議和愿望； 2、調查、申 報、匯總需求動議； 3、分析培訓需求； 4、匯總培訓需求意見，確認 培訓需求。四、分析與輸出培訓需求結果； 1、對培訓需求調查信息 進行歸類、整理； 2、對培訓需求進行分析、總結； 3、撰寫培訓需求 分析報告。 3、運用

26、績效差距模型進行培訓需求分析。 1、發(fā)現(xiàn)問題階段。問題是 理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在問題的地方， 也就是需要培訓來加以改善的地方。 2、預先分析階段。通常情況下， 對問題進行預先分析和直覺判斷是很重要的。 要決定一般方法的問題 及應用何種工具收集資料的問題。 3、需求分析階段。這一階段的任 務是尋找績效差距。 傳統(tǒng)上， 分析的重點是工作人員目前的個體績效 同工作要求之間的差距， 隨著環(huán)境變化速度的加快， 需求還包括分析 未來組織需求和工作說明。 因此，工作設計和培訓就高度地結合在一 起了。 4、培訓規(guī)劃的主要內容。（一）培訓項目的確定； 按培訓的優(yōu)先順序， 目標群體及其規(guī)

27、模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程（二） 培訓內容的開發(fā)； 堅持“滿足需求， 突出重點，立足當前，講求實用， 考慮長遠，提升素質”的基本原則（三）實施過程的設計；合理安排 培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、 時間，形成 培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。 （四）評估手段的選 擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估（五）培訓資源的籌備；包括 對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用（六）培訓成本的預 5、制定員工培訓計劃的步驟和方法。 （一）培訓需求分析；方法：需 求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方 法。（二）工作說明；方法：工作說明的方法包括

28、直接觀察熟練工的 實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。 （三）任務分析；方 法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)， 進而對它們進行 分類，并分析它們的技術構成。 另一種方法是列出工作人員在工作中 的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。 （四）排序；方法： 排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。 任務說明的結果能顯示 出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)。基于這 些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等） ，排序就能完成。 （五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成 了目標。（六）設計測驗；方法：測試學（七）制定培訓策略；方法： 設計者回

29、顧前幾個步驟的結果， 分析必須適應的問題環(huán)境。 培訓策略 就要適應這些條件， 最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適 宜的搭配。（八）設計培訓內容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求 確定培訓內容的性質和類型， 然后對這些內容進行分析， 將其分解成 一個個細節(jié)， 并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、 內容之間的聯(lián)系來確定 各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。 （九）實驗。方法：實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。 實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的 培訓一樣 6、培訓課程的實施與管理工作的三個階段。 （ 1）前期準備工作。 1、 確認并通知參加培

30、訓的學員； 2、培訓后勤準備； 3、確認培訓時間； 4、相關資料的準備； 5、確認理想的培訓師。（二）培訓實施階段。 1、 課前工作； 2、培訓開始的介紹工作； 3、培訓器材的維護、 保管。（三） 知識或技能的傳授。 1、注意觀察講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及 時與講師溝通、協(xié)調； 2、協(xié)助上課、休息時間的控制； 3、做好上課 記錄、攝影、錄像。（四）對學習進行回顧和評估。 （五）培訓后的工 作。1、向培訓師致謝； 2、作問卷調查； 3、頒發(fā)結業(yè)證書； 4、清理、 檢查設備； 5、培訓效果評估。 7、培訓效果的信息種類及評估指標。 （一）培訓及時性信息； （二） 培訓目的設定合理與否的信息；（

31、三）培訓內容設置方面的信息；（四） 教材選用與編輯方面的信息； （五）教師選定方面的信息； （六）培訓 時間選定方面的信息；（七）培訓場地選定方面的信息； （八）受訓群 體選定方面的信息；（九）培訓形式選擇方面的信息； （十）培訓組織 與管理方面的信息。評估指標： 1、認知成果； 2、技能成果； 3、情 感成果； 4、績效成果； 5、投資回報率。 8、培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。 （一）培訓前對培訓效果的跟 蹤與反饋。 對受訓者進行訓前的狀況摸底， 了解受訓者在與自己的實 際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。 （二）培訓中對培訓效 果的跟蹤與反饋。 1、受訓者與培訓內容的相關性； 2、

32、受訓者對培訓 項目的認知程度； 3、培訓內容； 4、培訓的進度和中間效果； 5、培 訓環(huán)境； 6、培訓機構和培訓人員。 （三）培訓效果評估。 1、可以以 考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪 些東西； 2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工 作中去； 3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種 改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 （四）培訓效率評估。最有效的方法 就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。 9、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工作培訓的內 容，選擇培訓方法。 （一）確定培訓活動的領域；對企業(yè)培訓的領域 進行整

33、理和分類， 并把他們與培訓課程相對照， 研究選擇適當?shù)呐嘤?方法和技巧，以適應培訓目標所設定的領域。 （二）分析培訓方法的 適用性；培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方 法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它 的選擇必須符合培訓對象的要求。 （三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。 應根據(jù)公司的培訓目的、 培訓內容以及培訓對象， 選擇適當?shù)呐嘤柗?法。1.保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選 擇。 2.保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。 3.保證選用的培 訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（1） 學員構成（ 2）工作可離度

34、（ 3）工作壓力三個參數(shù)。 4.培訓方式方法 要與企業(yè)的培訓文化相適應。 5.培訓方法的選擇還取決于培訓的資源 與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。一、直接傳授培訓法。包 括講授法、專題講座法和研討法等。講授法是最基本的培訓方法。適 用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。專題講座適合于管 理人員或技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題等。研討法 是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流， 相互啟發(fā)的 培訓方法。二、實踐型培訓法。通常采用工作指導法、工作輪換法、 特別任務法、個別指導法。工作指導法應用廣泛，可用于基層生產(chǎn)工 人培訓，也可用于各級管理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任管理

35、人員一起 工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、 調動等原因離開崗位時，訓練有素的受訓者便可立即頂替。工作輪換 法鼓勵“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能 管理人員。特別任務法通常用于管理培訓。個別指導法是通過資歷較 深的員工的指導，使新員工能夠迅速掌握崗位技能。三、參與型培訓 法。通常有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓 練法、管理者訓練。參與型培訓法的特征是每個培訓對象積極參與培 訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，掌握正確的行為方法，開拓 思維，轉變觀念。四、態(tài)度型培訓法。具體包括角色扮演法和拓展訓 練等。角色扮演法適用于中層管理

36、人員、基層管理人員、一般員工的 培訓。拓展訓練應用于管理訓練和心理訓練等領域。五、科技時代的 培訓方式。通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。六、其它方法。函授、 業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問等。 10、培訓制度的內容： 1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)； 2、實施企 業(yè)員工培訓的目的或宗旨； 3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 4、企業(yè) 培訓制度的核準與施行； 5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。 11、各項培訓管理制度起草的要求和方法：要求： （一）培訓制度的 戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓， 不能只局限于某個培訓項目（二）培訓制度的長期性；培訓是一種人 力資本投資

37、活動，具有長期性和持久性（三）培訓制度的適用性。針 對培訓過程中出現(xiàn)的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。 （一）培訓服務制度。 1、培訓服務制度條款。 （1）員工正式參加培 訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請； （2）在培訓申請被批準后城要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)； （3） 培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。 2、協(xié)議條款。（ 1）參加培訓的 申請人；（2）參加培訓的項目和目的； （3）參加培訓的時間、地點、 費用和形式等；（ 4）參加培訓后要達到的技術或能力水平； （5）參加 培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位； （6）參加培訓后如果出現(xiàn)違約的 補償。（7）部門經(jīng)

38、理人員的意見；（8）參加人員與培訓批準人的有效 法律簽署。（二）入職培訓制度。內容： （1）培訓的意義和目的；（2） 需要參加的人員界定； （ 3）特殊情況不能參加入職培訓的解決措施； （4）入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者） ；（5）入職 培訓的基本要求標準（內容、時間、考核等） ；（ 6）入職培訓的方法。 （三）培訓激勵制度。內容： （1）完善的崗位任職資格要求； （2）公 平、公正、客觀的業(yè)績考核標準； （ 3）公平競爭的晉升規(guī)定；（4）以 能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。 （四）培訓考核評估制度。內容： （1） 被考核評估的對象；（2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓管理者或部門經(jīng) 理

39、）；（3）考核的標準區(qū)分；（4）考核的主要方式；（5）考核的評分 標準；（6）考核結果的簽署確認；（7）考核結果的備案；（8）考核結 果的證明（發(fā)放證書等）；（9）考核結果的使用。（五）培訓獎懲制度。 內容：（1）制度制定的目的；（2）制度的執(zhí)行組織和程序； （3）獎懲 對象說明；（4）獎懲標準；（5）獎懲的執(zhí)行方式和方法。 （六）培訓 風險管理制度內容：（1）企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的 勞動關系；（2）根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同， 從而明確雙方的權利義務和違約責任； （3）在培訓前，企業(yè)要與受訓 者簽訂培訓合同， 明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、 受訓者的服務 期

40、限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項； （4）根據(jù)“利益獲得原則”， 即誰投資誰受益， 投資與受益成正比關系， 考慮培訓成本的分攤與補 償。 12、起草培訓制度草案： 1、依據(jù)； 2、目的或宗旨； 3、實施辦 法； 4、核準與施行（與公司相結合） ；5、解釋與修行（本制度由本 公司 XX 批準后則行，修改時亦然，解釋權歸人力資源部） 。 第四章 績效管理 1、績效管理系統(tǒng)設計的基本內容：績效管理制度的設計和績效管理 程序的設計。績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則 和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O計又有管理的總流程設計和具體考 評程序設計兩部分 2、企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階

41、段的工作內容和實施 要點。（ 1）準備階段。 1、明確績效管理對象，以通訊各個管理層級 的關系。 2、根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評 方法時要考慮a.管理成本；b.工作實用性；c.工作適用性。3、根據(jù)考 評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體 系。 4、對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。 （2）實施 階段。 1、通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 2、收集信息并 注意資料的積累。（3）考評階段。 1、考評的準確性。 2、考評的公正 性。 3、考評結果的反饋方式。 4、考評使用表格的再檢驗。 5、考評 方法的再審核。（4）總結階段。 1、對企

42、業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 2、各個單位主管應承擔的責任。 3、各級考評者應當掌握績效面談的 技項。（5）應用開發(fā)階段。 1、重視考評者績效管理能力的開發(fā)。 2、 被考評者的績效開發(fā)。 3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。 4、企業(yè)組織的績效 開發(fā)。 3、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？為了保證 績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性， 各級主管應當掌握績效面談、 績效 改進，以及解決沖突的策略和方法（一）提高績效面談質量的措施與 方法 1、績效面談的準備工作：（ 1）擬定面談計劃， 明確面談的主題， 預先告知被考評者面談的時間、 地點、以及應準備的各種績效記錄和 資料。（ 2）收集各種與績效有關的

43、信息資料。 2、提高績效面談有效 性的具體措施：（ 1）有效的信息反饋應具有針對性。 （ 2）有效的信息 反饋應具有真實性（ 3）有效的信息反饋應具有及時性（ 4）有效的信 息反饋應具有主動性（ 5）有效的信息反饋應具有適應性。 （二）績效 改進的方法與策略 1、分析工作績效的差距與原因： （ 1）分析工作績 效的差距A、目標比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查 明產(chǎn)生差距的原因 2、制定改進工作績效的策略（ 1）預防性策略與 制止性策略（ 2）正向激勵策略與負向激勵策略（ 3）組織變革策略與 人事調整策略 3、績效管理中的矛盾沖突與解決方法（ 1）員工自我 矛盾（ 2）主管自我矛盾

44、（ 3）組織目標矛盾 4. 檢查評估績效管理系統(tǒng)的有效性： 1、座談法。通過如開不同人員 參加的專題座談會， 可以廣泛地征詢各級主管、 考評者與被考評者對 績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形 式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議 記錄寫出發(fā)析報告書，針對目前績效 理系統(tǒng)存在的主要問題，提出 具體的調整和改進的建議。 2、問卷調查法。有時為了節(jié)約時間，減 少員工之間的干擾， 充分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法 和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調查問卷， 然后發(fā)給相關人員填寫， 采用問卷調查的主法， 好處是有利于掌握更 詳

45、細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。 3、 查看工作記錄法。為了檢驗管理系統(tǒng)中考評方法的適用性和可行性， 可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。 4、總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業(yè)內外的專 家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行總 體的評價。 5、績效面談的種類，以及提高績效面談質量的措施與方法。按具體 內容區(qū)分： 1、績效計劃面談。 2、績效指導面談。 3、績效考評面談。 4、績效總結面談。按具體過程及特點分： 1、單向勸導式面試。 2、 雙向傾聽式面談。 3、解決問題式面談。 4、綜合式績效面談。為提高 和保證績

46、效面談的質量和效果，考評者應注意： 1、擬定面談計劃， 明確面談的主題， 預先告知被考評者面談的時間地點， 以及應準備和 各種績效記錄和資料。 2、收集各種與績效相關的信息資料。除了應 做好績效面談前的各種準備工作之外， 更重要的采取有效的信息反饋 方式，有效的信息反饋應具有針對性、真實性、及時性、主動性和適 應性。 6、改進員工績效的具體程序和方法。 （一）分析工作績效的差距與原 因。1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、 橫向比較法。 2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進 行分析。外部環(huán)境： 資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)內部因素： 資源、組織、文化、人

47、力資源制度、個人、體力、條件、性別、智力、 能力、經(jīng)驗、閱歷心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、 認識論（二）制定改進工作績效的策略。 1、預防性策略與制止性策 略。2、正向激勵策略與負向激勵策略。 3、組織變革策略與人事調整 策略。 7、績效管理的考評類型： （1）品質主導型；（2）行為主導型；（3） 效果主導型?？冃Ч芾淼目荚u特點： 1、按具體形式區(qū)分的考評方法。 分為量表評定法、混合標準尺度法、書面法。 2、以員工行為為對象 進行考評的方法。分關鍵事件法、行為觀察法、行為定點量表法、硬 性分配法、排隊法。 3、按照員工的工作成果進行考評的方法。分生 產(chǎn)能力衡量法、目標管理法。 9

48、、應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控 制可能出現(xiàn)的各種偏差和問題。 1.以工作崗位分析和崗位實際調查為 基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提， 明確績效管理 的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要 素指標和標準體系。 2.從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)， 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點， 充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與 結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。 3、績效考評的側重點應當 放在績效行為和產(chǎn)出結果上， 盡可能建立以行為和成果為導向的考評 體系。 4、為避免個人偏見等錯誤，可以采用 360 度的考評方式，由 多個考評者一起來參與

49、，由較多的考評者參與。 5、定期總結考評的 經(jīng)驗并進行專門的系統(tǒng)性培訓。 6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的 管理。 第五章 薪酬管理 1、工作崗位評價的原則：系統(tǒng)性、實用性、標準化、能級對應、優(yōu) 化原則。 2、崗位評價的功能： 1、為實現(xiàn)薪酬管理的內部公平公正提供依據(jù)。 2、對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限大小，所需的資格條 件等因素， 在定性分析的基礎上進行定量測評， 從而以量化數(shù)值表現(xiàn) 出工作崗位的特征。 3、使單位內各個崗位之間，能在客觀衡量自身 價值量的基礎上進行橫向縱向比較， 并具體說明其在企業(yè)單位中處的 地位和作用。 4、系統(tǒng)全面的工作崗位評價制度為企事業(yè)單位崗位歸 級列等奠

50、定了基礎。 5、崗位評價的步驟： 1、按崗位工作性質，將企事業(yè)單位的全部崗位 分類。 2、收集有關崗位的信息。 3、建立工作崗位評價小組，培訓有 關的評價人員。 4、制定工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行 動方案或實施細則。 5、找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的主要因 素及其指標，列出細目清單。 6、通過評價專家小組的集體討論，設 計有關調查問卷和測量評比的量表。 7、先對重要崗位進行試點，以 便總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。 8、全面落實評價計劃，逐步實 施，。9、撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提供給各有 關部門。 10、對工作崗位評價工作進行全面總結，吸取經(jīng)驗和教訓。 9、

51、工作崗位評價指標的分級標準的制定方法： （ 1）勞動責任要素所 屬的工作崗位評價指標的評價標準。 分為質量責任指標、 產(chǎn)量責任指 標、看管責任指標、安全責任指標、消耗責任指標、管理責任指標標 準、知識經(jīng)驗要求、操作復雜程度、看管設備復雜程度、產(chǎn)品質量難 易程度、處理預防事故復雜程度分級標準。 （ 2）勞動強度、勞動環(huán)境 和社會心理要素所屬評價指標的分級標準。分為、體力勞動強度、工 時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作輪班制、粉塵危害程度、 高溫作業(yè)危害程度、噪聲危害程度、輻射熱危害程度、其他有害因素 危害程度分級標準和社會心理評價指標。 10、工作崗位評價指標的計分標準的制定方法： （ 1）單一指標計分標 準的制定?？刹捎米匀粩?shù)法和系數(shù)法。 （2）多種要素綜合計分標準的 制定。包括簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和