人員素質(zhì)測評

1、且這些因素與人力資源第二章 招聘選拔的基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃，工作分析，勝任力模型為什么要人力資源規(guī)劃有效配備人員，滿足 HR需求，人力資源柔性，定位戰(zhàn)略人才，確定招聘人數(shù)，完成組織目 標(biāo)如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃 核查現(xiàn)有人力資源：員工自然情況：姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和 所參加的黨派等；錄用資料：合同簽定時間、候選人征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類和水平、特殊技 能，以及對企業(yè)有潛在價值的愛好或特長；教育資料：受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等；工資資料：工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、以及對下次加薪日期和量的 預(yù)測；工作執(zhí)行評價：上次評價時間、評價或成績報告、歷

2、次評價的原始資料等 工作經(jīng)歷：以往的工作單位和部門、學(xué)徒或特殊培訓(xùn)資料、升降職原因、有否受過 處分的原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等；服務(wù)與離職資料：任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因；工作態(tài)度：工作效率、缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否 抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容等；安全與事故資料：因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因等； 其他：工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。人力需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：企業(yè)的業(yè)務(wù)量T人力資源需求工程進(jìn)展情況T人力資源需求預(yù)期的流動率T人力資源需求 技術(shù)或管理的變化T人力資源需求 企業(yè)財務(wù)資源T人力資源需求的

3、約束HR需求預(yù)測方法之一：德爾菲法專家選擇：一線管理人員，高層經(jīng)理；企業(yè)內(nèi)部-部門經(jīng)理；外部 。實施過程：以問卷方式，分別聽取，歸納專家意見，反饋（3-5次），趨向一致的專家意見。注意事項：專家須具有 HR預(yù)測的知識和專長。匿名形式。HR需求預(yù)測方法之二：回歸分析法 人力資源需求影響因素模型 多個主要因素線性關(guān)系要利用專業(yè)軟件通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量變化的一種預(yù)測技術(shù)。實際工作中，往往是多個主要因素共同決定了企業(yè)人力資源需求量， 需求量呈線形關(guān)系。由于數(shù)據(jù)多，工作量大，一般要利用計算機(jī)運算。HR需求預(yù)測方法之三：勞動定額法對勞動者在單位

4、時間內(nèi)應(yīng)完成工作量的規(guī)定，在已知企業(yè)計劃任務(wù)總量及制定了科學(xué)合理的勞動定額的基礎(chǔ)上，運用勞動定額法能較準(zhǔn)確地預(yù)測人力資源需求量。N=W/q（1+R）N-人力資源需求量， W計劃期內(nèi)任務(wù)總量q企業(yè)現(xiàn)行定額，R部門計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)R=R1+R2-R3R1-企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù) R2-有經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)R3-由于年齡增大及某些社會因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)HR需求預(yù)測方法之四：經(jīng)驗比例法經(jīng)驗比例法企業(yè)中某些人員如政工干部或其他服務(wù)人員與企業(yè)人員總數(shù)有直接關(guān)系，對這部分人員的預(yù)測可按經(jīng)驗比例法進(jìn)行。計算機(jī)模擬法最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。綜合考慮各種因素對企業(yè)人員需

5、求的影響。人員供給預(yù)測內(nèi)部HR供給預(yù)測：根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃各時間點上的人員擁有量。內(nèi)部人力資源供給：人員晉升、調(diào)動等；影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的因素：企業(yè)職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等），內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等），跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。外部HR供給預(yù)測：確定在規(guī)劃各時間點上的各類人員的可供量。外部人員的補(bǔ)充。內(nèi)部HR供給的預(yù)測思路確定現(xiàn)有的員工數(shù)量估計下期可能離職員工數(shù)量 編制人員的主觀修正預(yù)測確定各個工作崗位上現(xiàn)有的員工的數(shù)量；估計下一時期每個工作崗位上留存的員工數(shù)量-估計有多少員工將會調(diào)離原來的崗位甚至離開組織。實際情況往往比較復(fù)雜，例如，

6、組織的職位安排可能會發(fā)生變化，員工的崗位轉(zhuǎn)換和離職的變化形式可能不同于以往等等。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測時就需要規(guī)劃編制人員的主觀判斷來進(jìn)行修正。內(nèi)部供給預(yù)測方法之一：技能清單法又被稱為技術(shù)調(diào)查法。用來反映員工工作能力特征的表格，這些特征包括培訓(xùn)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、有關(guān)證書、通過的考試、主管的能力評價等?？梢杂脕韼椭肆Y源規(guī)劃人員估計現(xiàn)有職工調(diào)換工作崗位的可能性的大小，決定哪些員工可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的空缺。內(nèi)部供給預(yù)測方法之二：繼任卡法內(nèi)部供給預(yù)測方法之三：流動可能性矩陣外部供給情況預(yù)測內(nèi)容結(jié)構(gòu)及分布上的差異包括晉升、補(bǔ)充、培預(yù)期就業(yè)率（或失業(yè)率） 當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣笄闆r本行業(yè)勞動力市場的供求狀況

7、外部人力資源供給的渠道大中專畢業(yè)生 復(fù)轉(zhuǎn)軍人下崗或失業(yè)人員 流動人員其他組織的人員起草計劃匹配供需人力資源供需匹配：確定人員凈需求量制定匹配政策編制具體行動方案確定人員凈需求量把預(yù)測到的各時間點上供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、之處，從而得到人員凈需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在各時點上的匹配。 訓(xùn)開發(fā)、配備等規(guī)劃。具體行動方案HR政策方向：HR稀缺時內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后轉(zhuǎn)崗鼓勵合法加班加點提高員工的效率聘用兼職人員聘用臨時工聘用正式員工任務(wù)轉(zhuǎn)包減少工作量添置新設(shè)備來替代HR富余時擴(kuò)大業(yè)務(wù)量培訓(xùn)員工鼓勵提前退休降低工資減少福利鼓勵辭職

8、減少工作時間臨時下崗辭退員工關(guān)閉一些子公司替代辭退：重新培訓(xùn)、限制加班、轉(zhuǎn)為非全時性員工、 轉(zhuǎn)為顧問、不付酬休假、較短工作周、 減薪、休年假、提前退休如何處理規(guī)劃下的辭退慷慨的合同解除利益過渡期服務(wù)：心理咨詢、財務(wù)咨詢、工作培訓(xùn)、消費信用咨詢職業(yè)中心機(jī)構(gòu)：工作信息檢索、工作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、協(xié)助準(zhǔn)備簡歷、面試培訓(xùn)執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控執(zhí)行確定的行動計劃監(jiān)控原因：不可控因素、加強(qiáng)執(zhí)行控制監(jiān)控指標(biāo)：雇傭總數(shù)量、招聘總數(shù)量、雇傭費用的預(yù)算執(zhí)行情況、損耗量和雇傭量的比率及變化趨勢評估人力資源規(guī)劃投入評估過程控制 成果評價依據(jù)的信息：質(zhì)量、廣泛性、詳盡性、可靠性，以及誤差及原因；所選主要因素與人力需求的相關(guān)度預(yù)測方

9、法的適用性：時間、范圍、對象與數(shù)據(jù)類型；投入評估：決策者對 HRP的重視；規(guī)劃者的熟悉和重視程度 過程控制：信息質(zhì)量、所選主要因素與人力需求的相關(guān)度、預(yù)測方法的適用性、與部門經(jīng)理 的工作關(guān)系，溝通程度；成果評價：決策者對預(yù)測結(jié)果、方案和建議的可利用程度看法；規(guī)劃實施的可行性 人力資源規(guī)劃的連續(xù)性評估實際招聘人數(shù)/預(yù)測的人員需求量； 勞動生產(chǎn)率：實際水平/預(yù)測水平； 人員流動率：實際的/預(yù)測的； 行動方案：實際執(zhí)行的/規(guī)劃的； 方案結(jié)果：實施后的/實施前預(yù)測的； 勞動力和行動方案的財務(wù)：成本 /預(yù)算/收益工作分析組織中的常見問題：工作職責(zé)不清工作苦樂不均人員配置隨意招聘員工無標(biāo)準(zhǔn)大量兼崗現(xiàn)象工作

10、有效率、沒效果員工有苦勞、無功勞新人無所事事、無所適從工作分析是HRM基礎(chǔ)招聘和甄別招聘標(biāo)準(zhǔn)甄別方法培訓(xùn)和開發(fā)新/老員工培訓(xùn)需求培訓(xùn)方案的內(nèi)容培訓(xùn)評價員工懲戒劃分工作責(zé)任和職權(quán)預(yù)防和解決投訴績效管理判斷工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)評估形式向員工傳達(dá)業(yè)績期望薪酬管理崗位價值評價依據(jù)薪酬調(diào)節(jié)基礎(chǔ)安全和健康體質(zhì)要求和醫(yī)療條件潛在工作危險的來源工作相關(guān)的術(shù)語工作要素：工作中不能再分的最小工作單位。任務(wù)：為達(dá)到某種目的所從哪個是的一系列活動。職責(zé)：個體在工作崗位上需要完成的大部分任務(wù)。職位：要求個體完成的多項責(zé)任。數(shù)量上同個體數(shù)。職務(wù)：一組重要職責(zé)相似的職位，一個職務(wù)多個職位。職業(yè)：從事相似活動的一系列工作的總稱。工

11、作族：兩個或兩個以上的職業(yè)相似一組工作（又稱工作類型）職業(yè)：教師職務(wù)：講師職位：教學(xué)科研崗職責(zé)：教學(xué)、研究、為學(xué)校（社會）服務(wù)任務(wù)：職責(zé)要求的，如講課、出卷、評分工作要素：講課的任務(wù)包括備課、上課、課后輔導(dǎo)等關(guān)鍵事件：在解釋困難概念時，使用幾個例子工作分析：對特定的工作職位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣行為的過程。工作描述：某個職位的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，包括職位名稱、工作活動和程序、工作條件和 物理環(huán)境、社會環(huán)境、聘用條件。工作說明書：職位要求，必須具備的生理和心理要求。工作分析的結(jié)果表現(xiàn)形式工作分析通過對職位信息的收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：（1 ）崗位說明書（

12、2）工作分析報告工作分析報告：其內(nèi)容較為自由寬泛,主要用來闡述在工作分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管 理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括；組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、 流程設(shè)計與流程運行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。工作說明書的內(nèi)容（1）基本資料職稱、直屬主管職稱、部門單位、薪資等級、薪資水準(zhǔn)、 督導(dǎo)人員、該職位的人數(shù)、管轄人員、工作性質(zhì)等（2）工作描述職位使命、工作活動內(nèi)容、工作職責(zé)、工作時間分配、 工作結(jié)果、工作關(guān)系、工作人員運用設(shè)備和信息說明（3）任職資格說明所需最低學(xué)歷、需要接受訓(xùn)練的

13、的科目及時間、從事本職 工作和其它相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗、一般能力、興趣愛好 個性特征、體能需要（4）工作環(huán)境工作場所、工作環(huán)境的舒適度及安全、職業(yè)病、工作時間 的特征、工作的均衡性（5 ）注意事項內(nèi)容可依據(jù)職務(wù)分析的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整； 可采用表格方式，也可采用文字?jǐn)⑹觯?應(yīng)采用規(guī)范用語，力求簡潔、準(zhǔn)確； 評分等級要依實際情況而定；運用統(tǒng)一格式，注意整體協(xié)調(diào)。構(gòu)建職位的任職資格途徑以工作為導(dǎo)向的任職資格：從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的 工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后，將這種任職者特點與事先 所構(gòu)建好的素質(zhì)清單進(jìn)行對照，將素質(zhì)要求的普通描述轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化、規(guī)范化的任

14、職資格書。以人員為導(dǎo)向的任職資格：從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費大量 時間的工作行為出發(fā)，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特 點，然后，再將這樣的素質(zhì)要求與事先構(gòu)造的素質(zhì)清單進(jìn)行對照，將其轉(zhuǎn)化為系統(tǒng) 化、規(guī)范化的任職資格語言?；诠矓?shù)據(jù)資源的任職資格：借助干現(xiàn)有管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實 證研究中的成熟結(jié)論來判斷某職位的任職資格。顯性任職資格和隱性任職資格 顯性任職資格主要包括：正式教育程度：對正式教育程度，存才著兩種不同的度量方法： 一種是用完成正規(guī)教育的年限與專業(yè)來加以界定，一種是以任職者實際所達(dá)到的教育水平與職業(yè)培訓(xùn)來進(jìn)行確定。工作經(jīng)驗： 對工作

15、經(jīng)驗的度量可以采用兩種不同的尺度：社會工作經(jīng)驗、工齡與公司內(nèi)部職業(yè)生涯。工作技能：對與工作相關(guān)的工具、 技術(shù)和方法的運用。 事實上，職位所要求的工作技能會隨 著職位的不同存在很大的差異，但在職位說明書中，為了便于對不同職位的技能要求進(jìn)行比較，我們往往只關(guān)注其中的少數(shù)幾項對所有職位均通用的技能，包括：計算機(jī)技能、外語技能與公文處理技能。工作信息收集的主要方法：1訪談法：結(jié)構(gòu)性談話優(yōu)點：可收集所有的信息缺點：時間限制適應(yīng)性：行政管理、專業(yè)技術(shù)等難觀察一般訪談和組訪談訪談法提問準(zhǔn)則：問題應(yīng)和工作分析目的有關(guān)問題應(yīng)表達(dá)清楚，不可模棱兩可所提問題不“引誘”對方做出回答問題不要太含蓄問題不要超出訪談對象的

16、知識或信息范圍 問題不要涉及可能使對方不滿的個人的或隱私的題材訪談過程中應(yīng)保持友好、親善的態(tài)度應(yīng)訪談較多的工作執(zhí)行者及對工作較為熟悉的直接主管人，從而檢查個別工作執(zhí)行 者所提供的信息是否真實1訪談應(yīng)結(jié)構(gòu)化：在訪談前應(yīng)確定收集信息的內(nèi)容并制定詳細(xì)的提問單，把握所提問題與目的間的關(guān)系， 并注意挑選參加座談的工作執(zhí)行者。關(guān)于訪談所提問題有以下幾個指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：2、工作寫實法：通過對特定對象的觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、 目的等信息記錄下來，最后把取得的職務(wù)信息歸納整理為適合的文字資料。要求：觀察者有足夠的實際操作經(jīng)驗且使用結(jié)構(gòu)性問題清單。優(yōu)點：取得信息較廣泛、客觀、正確缺點：不適于循

17、環(huán)周期長的工作和腦力工作；得不到有關(guān)任職資格要求的信息；觀察擾動效應(yīng)3、問卷法：形式上：開放式、封閉式；調(diào)查表法、核對法內(nèi)容上：工作分析清單：只包含封閉式問題的工作分析問卷，側(cè)重于了解重要性、時間和頻次 任務(wù)清單：只包含一系列任務(wù)陳述的列表能力清單：只包含一系列工人能力要求的列表一般工作分析問卷和指定工作分析問卷4、參與法優(yōu)點：克服有經(jīng)驗員工并不總很了解自己完成任務(wù)方式的缺點；克服有些員工不善于表述的缺點; 彌補(bǔ)一些觀察不到的內(nèi)容缺點：專業(yè)化使得大多數(shù)工作無法參與; 只能使用于一些比較簡單工作的第六章人員選拔評價基礎(chǔ)招聘中的人員選拔評價人員選拔與評價的工具和方法人才測評的主要內(nèi)容 制訂選拔評價

18、方案面試的種類及使用建議 面試技巧內(nèi)容介紹怎樣設(shè)定每個職位的面試維度如何就維度問問題（STAR行為面試法）如何判斷候選人答案的真實性 結(jié)構(gòu)化面試的步驟及技巧怎樣做可靠的總結(jié)評估維度：自我指導(dǎo)及自我激勵 與別人和諧相處 交流技術(shù)信息 專業(yè)的行為舉止 堅持及有說服力 部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)如何使面試有效理論性問題、弓I導(dǎo)型問題和行為性問題出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛