波特五力分析模型詳解

1、波特五力分析模型詳解五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的議價(jià)能力， 潛在進(jìn)入者 的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行 戰(zhàn)略的提岀首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示：咨詢工具安索夫矩陣案例面試分析工具/ /框架ADLADL矩陣安迪格魯夫的六力分析模型波士頓矩陣標(biāo)桿分析法波特五力分析模型波特價(jià)值鏈分析模型波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤(rùn)池分析工具波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型波

2、特的行業(yè)組織模型變革五因素BCGBCG三四規(guī)則矩陣產(chǎn)品/ /市場(chǎng)演變矩陣差距分析策略資訊系統(tǒng)策略方格模型CSPCSP模型創(chuàng)新動(dòng)力模型定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 杜邦分析法定向政策矩陣 德魯克七種革新來(lái)源二元核心模式 服務(wù)金三角 ?？思{和鮑曼的顧客矩陣?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣FRICTFRICT籌資分析法GEGE矩陣蓋洛普路徑公司層戰(zhàn)略框架 高級(jí)SWOTSWOT分析法 股東價(jià)值分析供應(yīng)和需求模型關(guān)鍵成功因素分析法崗位價(jià)值評(píng)估規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣橫向價(jià)值鏈分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析ITI

3、T附加價(jià)值矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角模型 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱 價(jià)值網(wǎng)模型績(jī)效棱柱模型 價(jià)格敏感性測(cè)試法 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本分析 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工具 價(jià)值鏈分析方法 腳本法 競(jìng)爭(zhēng)資源四層次模型 價(jià)值鏈信息化管理KJKJ法卡片式智力激勵(lì)法KTKT決策法 擴(kuò)張方法矩陣 利益相關(guān)者分析 雷達(dá)圖分析法 盧因的力場(chǎng)分析法 六頂思考帽 利潤(rùn)庫(kù)分析法 流程分析模型 麥肯錫7S7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹(shù)分析法 麥肯錫七步成詩(shī)法 麥肯錫客戶盈利性矩陣麥肯錫5Cs5Cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 NMN

4、NMN矩陣分析模型PESTPEST分析模型PAEIPAEI管理角色模型PIMSPIMS分析 佩羅的技術(shù)分類PESTELPESTEL分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析QFDQFD法企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析模型企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟(jì)分析RATERRATER扌旨數(shù)RFMRFM模型瑞定的學(xué)習(xí)模型GREPGREP模型人才模型ROS/RMSROS/RMS 矩陣3C3C戰(zhàn)略三角模型SWOTSWOT分析模型四鏈模型SERVQUALSERVQUAL 模型SIPOCSIPOC模型SCORSCOR模型三維商業(yè)定義 虛擬價(jià)值鏈SFOSFO模型SCPSCP分析模型湯姆森和斯特克蘭

5、方法V V矩陣陀螺模型外部因素評(píng)價(jià)矩陣 威脅分析矩陣 新7S7S原則 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法系統(tǒng)邏輯分析方法 實(shí)體價(jià)值鏈信息價(jià)值鏈模型 戰(zhàn)略實(shí)施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長(zhǎng)階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價(jià)值鏈分析 重要性- -迫切性模型 知識(shí)鏈模型 知識(shí)價(jià)值鏈模型 知識(shí)供應(yīng)鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型編輯編輯（注：簡(jiǎn)單按中1.供應(yīng)商的議價(jià)能力供方主要通過(guò)其提高投入要素 價(jià)格與降低單位 價(jià)值質(zhì)量 的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有 企業(yè)的盈 利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提 供給買主的

6、是什么投入要素， 當(dāng)供方 所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主 產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或 者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)， 供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：- -供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固 市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。- -供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換 成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。- -供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化 國(guó)說(shuō)法，店大欺客）

7、 編輯2購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：- -購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。- -賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。- -購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。- -購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn) 后向一體化，而賣主不可能 前向一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主）編輯3.新進(jìn)入者的威脅（threat of new entrants）新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新 生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希

8、望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng) 中贏得一席之地， 這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額 的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)（如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與 經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 等）、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只 能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)

9、突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè) 增長(zhǎng)速度 等?？傊?，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn) 入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）編輯4替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生

10、產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替 代品生產(chǎn)者的 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、 用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度， 可以具體通過(guò)考察替代品銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。奇貨可居編輯5.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就

11、必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、 廣告、產(chǎn)品介紹、 售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，岀現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段 促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或 服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低； 一個(gè)戰(zhàn)略 行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后， 發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退岀障礙較高，即退岀競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)

12、參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退岀的 固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額， 否則客戶可以通過(guò)設(shè)置 進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)（參見(jiàn)SWOTSWOT分析），客戶必須進(jìn)行 定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因 素變化所損害，如 產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其 它企業(yè)的舉動(dòng)做岀反應(yīng)。根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要岀發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利