如何分析決策與實施決策

1、目錄引 言 . 3第 1 章 分析決策 . 31.1什么是決策 . 31.2確定決策風格 . 51.3認識企業(yè)文化 . 61.4分析決策者的責任 . 71.5果斷決策 . 8第 2 章 做出決策 . 102.1弄清問題的關(guān)鍵 . 102.2確定參與決策的人選 . 122.3采用分析的方法 . 142.4產(chǎn)生新想法 . 152.5發(fā)展創(chuàng)造性思維 . 172.6評估方案的有效性 . 172.7收集信息 . 182.8預(yù)測未來 . 212.9使用模型 . 222.10降低風險 . 232.11采用萬全策略 . 242.12評估對員工的影響 . 252.13做出最終決策 . 262.14尋求同事支持

2、. 27第 3 章 實施決策 . 283.1制定行動計劃 . 293.2解釋決策內(nèi)容 . 293.3討論決策實施的進程 . 303.4克服異議 . 323.5監(jiān)督實施情況 . 333.6處理他人的決策 . 343.7做出系列決策 . 35自我決策能力評估 . 36決策技巧引言不管是工作中還是工作以外， 決策都是人生的一個重要組成部分。 所謂決策者， 就是指 那些在兩個或多個可供選擇的方案中做出選擇并對此負責的人。有時， 這種決策是至關(guān)重要的。 本書為你講述關(guān)于如何做出一個好的、 高效的決策的所有知識， 包括從最初的醞釀到最 終實現(xiàn)目標。 不管你是決策的新手還是經(jīng)驗豐富的管理者， 閱讀本書對于進

3、行與工作有關(guān)的 決策很有幫助。本書內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測未來，如何評估風險，以及怎 樣處理人事問題等方面的知識。 最后有一套評估決策能力的自測題， 可以幫助你估計自己的 決策能力。同時，本書為你提供了101 個對進一步發(fā)展極具價值的提示。第 1 章 分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。在各種情況下做出正確的決策， 是值得努力追求的目標。1.1什么是決策決策就是在兩個或多個可供選擇的方案中做出判斷和選擇。 無論是問題的解決過程， 還 是任務(wù)的執(zhí)行過程， 都會不斷產(chǎn)生有待決斷的事情， 都需要決策者頻繁地做出決策。 由此可 見，管理者必然是決策者。小提示 1： 決策

4、前仔細檢查每一個可供選擇的方案。小提示 2： 如果以前的決策仍然起作用，就繼續(xù)采用它們吧。1.1.1誰來決策？決策就是一種選擇， 就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過程。 決策者就 是做出這個選擇的人。 一項決策表面看來是迅速做出的， 但它涉及決策者為此進行目標確定、 分析、評估、選擇和制定實施計劃等一系列過程。為做出一項決策，管理者必須確定這項工 作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實踐。決策 以及做出決策的過程對所有管理過程來說都是最基本的，就像日常生活的內(nèi)容一樣。小提示 3： 關(guān)注短期決策，做出長期的決策。1.1.2將決策分類管理者不得不面對各

5、種各樣的決策， 如日常事務(wù)、 緊急情況、 戰(zhàn)略問題以及企業(yè)運作等。 多數(shù)決策是屬于日常事務(wù)的決策： 同樣的事情重復(fù)發(fā)生， 你可以選擇一個已被證明可行的行 動方案。然而，有些情況是沒有先例的你必須在事情發(fā)生的時候及時做出自己的決策， 這就是緊急決策， 這類決策消耗了管理者的大部分時間。 最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策： 確 定目標， 然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計劃或分解成多個子決策， 這是管理者最重要的任務(wù)。 企 業(yè)運作性決策，特別是那些涉及到“人的問題” （包括招聘和解聘）的決策需要特別認真的 處理。小提示 4： 改變那些不再有用的決策。1.1.3根據(jù)多數(shù)人的共識來決策與同事討論問題， 常常是向決策邁

6、進的最好方法。 大家討論時， 經(jīng)常會產(chǎn)生意想不到的 解決方案。同事的加盟增加了創(chuàng)造的機會 管理者解釋可供選擇的方案 同事關(guān)注整個進程1.1.4分解過程 完成一項決策要經(jīng)過一個系統(tǒng)的思維過程。首先，需要明確無誤地確定待處理的事宜， 并把目標按優(yōu)先次序依次排列出來。 其次， 需要對問題進行詳細的分析。 對問題的分析會揭 示出哪些方案是不可能的、 不現(xiàn)實的， 從而產(chǎn)生可管理的、 數(shù)量適當?shù)目蛇x方案供詳細評估。 在這一步， 也可以羅列出其他人的觀點。 在保證終極目標的前提下， 應(yīng)當認真地估計每一種 行動方案的利弊。 最后， 要制定一個具體的實施計劃， 這個計劃要體現(xiàn)決策將怎樣一步步實 施。小提示 5：

7、 要考慮每項決策的內(nèi)涵它們可能是非常龐大的。小提示 6： 要預(yù)測事物所有可能的變化，并為之做準備。1.1.5比較方案大部分決策都包含問題解決的過程。 不同的管理者 （即決策者） 可以用不同的方法得到 各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng) 驗做出的，看起來是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定； 有的可能是一種只宜短期采用而不便長期采用的對策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資） ； 也有的可能是一種模糊的方案看起來好像可行， 實際上沒有什么實際效果 （例如， 投放 一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場） 。小提示 7： 決策時要經(jīng)常反思

8、什么問題可能導(dǎo)致錯誤。1.1.6理解風險雖然風險有大有小，但毫無疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個風險因素。有時，雖然 理論上存在可供選擇的方案， 但是由于不利因素太多以致沒有一個真正可行的。 這種情況可 能源于最初的一個錯誤決策。 舉例來說， 某公司由于投資一家新廠而使其財政吃緊。 在面臨 緊急的財政危機時， 它可能決定中止這個項目。 如果新廠能最終達到其預(yù)定目標的話， 誰也 不愿中止這個項目。因此，退卻總比繼續(xù)前進的風險更大。同樣地，要時刻不忘注意迫在眉 睫的風險。如果沒有降低服務(wù)質(zhì)量的風險的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。1.1.7評估方案有時候， 決策的風險可以通過市場測試或模擬測試

9、來降低。 例如， 如果一個新產(chǎn)品在市 場上出了問題已經(jīng)無法達到其預(yù)定目標而且正在虧本， 你可以分析可能的解決辦法， 并 模擬各種可能的經(jīng)濟后果：立即停止生產(chǎn)，防止進一步的經(jīng)濟損失；重新振作起來，開拓原有產(chǎn)品的市場； 更換原有管理隊伍，讓他們反思市場競爭形勢； 重新設(shè)計產(chǎn)品，從頭開始新的市場競爭； 把原有產(chǎn)品賣給其他公司，重新開發(fā)新產(chǎn)品。在這個例子中，正確的決策是“重新設(shè)計產(chǎn)品，從頭開始新的市場競爭”發(fā)。因為對長 遠的將來而言， 這種方案有著最美好的前景， 而且這種方案的開銷在短期內(nèi)也是可以承受的。1.1.8自我提問你的長期目標和短期目標是什么？這個產(chǎn)品或這項服務(wù)或這個想法可為我們盈利嗎？ 為進

10、入市場，我們需要付出多大的精力？ 我們需要招聘新員工嗎？如果市場情況變化，會發(fā)生什么樣的事情？ 最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸λ鼈儯?小提示 8： 決策時，要考慮所有可能的結(jié)果。1.2確定決策風格不同的人有不同的決策風格。 不管你的決策風格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的， 你 所采用的決策方法必須是合理的、 直截了當?shù)摹?好的決策者不會允許以個性去控制決策的過 程或者決策的最終結(jié)果。小提示 9： 時刻注意邏輯分析和直覺思維的平衡。小提示 10： 評估你的決策能力，并且努力改善它。1.2.1評估思維過程不論是理性思維還是直覺思維主宰著你的思維過程， 都可以形成一個平衡的、 合理的思 維模式。1.

11、2.2采用預(yù)感和邏輯分析大腦的一側(cè)通常被認為擅長進行情感活動、 形象思維、 直覺和創(chuàng)造性思維， 另一側(cè)則擅 長邏輯、語言、數(shù)學(xué)和分析。雖然每個人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達程度有差異，這并不說明決策 者可以分成兩種獨立的類型： 直覺型決策者的決策是創(chuàng)造性、 自發(fā)性的， 而邏輯型決策者的 決策是以事實為基礎(chǔ)的合理的判斷。 不管你的決策風格傾向于何種類型， 你總要在兩者間達 成平衡。要點決策過程依賴于掌握詳細、準確的信息。決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。決策時應(yīng)該認真考慮所有的反對意見。 在把握一個未知的機遇時，最好對風險作過認真分析，并使之在可承受的范圍內(nèi)。 系統(tǒng)地考慮問題，而不要草率地下結(jié)論。1.2

12、.3冒風險不僅僅是直覺性決策會有風險， 任何具有不確定結(jié)果的決策都有風險的成分， 即使是經(jīng) 過嚴密邏輯思維做出的決策也會有風險。 這兩種決策方法的最大不同， 在于其思維方式的不 同：直覺型決策者總是贊成他們認為是理所當然的那種選擇， 雖然在別人看來這可能是一個 很少有機會成功的方案； 邏輯分析型決策者分析計算所有的不確定因素， 唯此才尋求最佳選 擇，做出決定。其實，兩種方法都希望使所承擔的風險最小。1.2.4系統(tǒng)化不管你是哪種決策風格， 系統(tǒng)分析對決策都是有益的。 決策時采用系統(tǒng)的分析方法， 可 以保證以下各方面都被認真加以考慮過： 需要的信息已收集齊全， 所有的方案都被考慮和比 這樣，你可以

13、將決策過程清楚地較過，對可預(yù)見的困難有了清楚的認識， 方案的可行性已被評估， 最終結(jié)果也被認真考慮過。系統(tǒng)的分析方法可以讓你制定出一套合理有效的行動計劃。解釋給所有的同事或相關(guān)的客戶聽。小提示 11： 避免在還有大量不確定因素存在時，就倉促地決策。小提示 12： 繼承仍然有效的決策，摒棄無用的決策。1.2.5回顧先例人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策， 這會導(dǎo)致結(jié)果更趨完善， 因為不斷重 復(fù)自然會“熟能生巧” 。然而，在某些時候，由于前提改變了，一個以前正確的決策會變得 錯誤或不那么合適。 這種情況下， 矯正的方法是把你原有的決策當做第一方案， 然后在此基 礎(chǔ)上作些修改。而對于新手，在

14、這種情況下，不加分析地采用先例是錯誤的，應(yīng)該做出新的 決策。1.3認識企業(yè)文化決策中一個重要的因素是公司的企業(yè)文化。 決策時， 公司的企業(yè)文化會影響你能夠接觸 到的事物和可供選擇的東西。 要了解哪些對公司而言是可以接受的東西， 哪些是公司不可能 接受的。小提示 13： 為了正確地決策，可以挑戰(zhàn)企業(yè)文化。小提示 14： 確保你能正確識別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。1.3.1分析不同的合作模式?jīng)Q策受周圍環(huán)境的影響，同時也影響周圍的環(huán)境。如果你的企業(yè)充滿獨裁者和遵奉者， 你很可能被束縛在官僚之中，而無法做出及時的決策。相反，一個富有創(chuàng)造性的、進步的公 司將會希望你更加敢作敢為， 更富于冒險精神，

15、 并要求你主動做出決定。 身處那些在回避風 險和富有野心兩個極端之間飄搖不定的公司中， 你要努力去感覺其中占主要地位的傾向， 并 依此制定你的工作方式。小提示 15： 在決策中將理性思維和直覺有機地結(jié)合起來。小提示 16： 要了解隱含在決策背后的策略。1.3.2克服阻力巧妙的決策者在必要時要學(xué)會操縱和控制整個系統(tǒng)。 例如， 有時敢冒風險的公司可能不得不中途取消其大膽的決策， 因為這已經(jīng)超出了其財力范圍， 他們難以為繼了； 而有時候那 些努力回避風險的公司可能需要耐心地處理沒有先例的行動， 以保證在與對手的競爭中保持 領(lǐng)先。 不論在何種情況下， 都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在， 并要盡量與那些

16、能與你共 患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。小提示 17： 不斷地估量決策對同事的影響。1.3.3鼓勵創(chuàng)新在不同級別的員工中形成平等和團結(jié)合作的氛圍后， 創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)， 每個人都可以 盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。1.3.4什么樣的文化氛圍主宰著你的公司 ？閱讀以下欄目中的條目， 看看哪些與你公司的文化氛圍最為符合， 從中可以判斷出你的 公司是回避風險型的還是富于冒險精神的， 或是這兩者的混合物即有時過于謹慎而有時帶有新思且喜歡采納過于自信?；乇茱L險型新想法經(jīng)常被排除在外。公司不總是受外部需要驅(qū)動。 個人的穩(wěn)定和經(jīng)驗是公司認為最有價值的屬性。 公司的利益總是高于個人的成功。命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。幾乎

17、不可能改變企業(yè)的思維模式。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容， 你的公司確定無疑屬于傾向于回避風險的。想和新技術(shù)的決策很難受到歡迎。富于冒險型創(chuàng)新性的想法總是受到熱烈的歡迎。 公司首先關(guān)注客戶的需要。公司強調(diào)的是如何把握新機遇。 主動和革新是最有價值的特征之一。公司和個人目標是高度統(tǒng)一的。 允許所有員工自主，以展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力。 思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容， 你的公司就是有遠見的。 它不懼怕變化， 大膽的、能夠帶來成功的決策。1.4分析決策者的責任自上而下的決策， 會將工作逐級授權(quán)給下級。 對于等級制的公司而言， 這是非常自然的 事。但是，作為管理者，你一定要明確，

18、哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓 你的下屬來完成。好的決策者與下屬分擔責任。小提示 18： 絕對不要去控制你已經(jīng)授權(quán)下屬決策的事情。小提示 19：一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。1.4.1做出自己的決策作為管理者， 最重要的任務(wù)是要決定什么決策是該由你自己親自做出的。你要估計清楚，你的下屬有能力做出什么樣的決策。 如果下屬沒有任何決策能力， 那要么是你的估計有問題， 要么是你的聘任和訓(xùn)練有問題。 作為管理者， 要弄清自我的哪些方面對結(jié)果的影響最大， 據(jù) 此保留與你有關(guān)的決策，把其余的決策授權(quán)給你的下屬。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治， 因為在你最后決策時，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策

19、的過程中來。小提示 20： 相信他人有正確決策的能力。1.4.2下放決策權(quán)要記住的是， 對于已經(jīng)授權(quán)的決策， 你仍然負有不可推卸的責任， 因此要時刻關(guān)注這類 授權(quán)，特別是在那些敏感問題上。同時，你要經(jīng)常進行必要的檢查，以指導(dǎo)和監(jiān)督下屬的決 策； 也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級之間的雙向交流， 鼓勵他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。 除非是絕對必要， 不要先期預(yù)言結(jié)果或是收回成命。 如果沒有與授 權(quán)決策的下屬經(jīng)過詳細的討論，絕對不要輕易否定他們的任何決策。1.4.3推動決策通過分析責任，可以很明顯地看到，應(yīng)該由那些最接近、最熟悉問題的人做出決策。比 如， 抵押貨款的申請在支行最容易

20、得到批準， 車間改造計劃在基層最容易決定下來， 聘任新 人的事最宜在將與其共事的人那里決定等等，這是因為最了解情況的獲得的信息通常最明 確、最新。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。向上級匯報決策會延誤時間，而且如 果級別越多， 延誤的時間也越長。 努力推動決策就會贏得速度和效率。 雖然被授權(quán)決策的人 需要你的監(jiān)督，但是他們會迅速成長起來，擔負起他們的責任。1.4.4讓他人做出決策在這個案例中， 雇員被上司要求做出一個決策。 他們開始行動， 并著手執(zhí)行他們的決策。 然而，由于他人的干擾，這個決策變得難以實施了。再次授權(quán)讓他們自己處理這個決策，這 個團隊終于順利地前進了。案例研究約翰是工程隊的

21、老板。 有一次， 他派出一支施工隊到其競爭對手處， 想看看能否得到什 么經(jīng)驗以改善自己的作業(yè)方式。 這個隊伍果然帶回了幾項令人鼓舞的新技術(shù)。 約翰決定讓他 們在為提高產(chǎn)量而需要改進作業(yè)方式時采用這些新技術(shù)。在采用這些新技術(shù)的初期， 生產(chǎn)效率非但沒有提高， 反而迅速地降低了。 得知這種變化 后，部門經(jīng)理和高級工程師都去監(jiān)督該工程隊，并要求他們改用原來的生產(chǎn)方式。約翰被這種做法激怒了。 他下令任何人都不準再插手這項工作。 那支隊伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí) 行最初的決定。產(chǎn)量下滑的趨勢也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。1.5果斷決策做出及時、明確可靠的決策的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項基本素質(zhì)。但是，決策的類型會

22、由 于環(huán)境的不同而變得多樣化。因此，要認識不同類型決策的微妙之處。小提示 21： 不要在極端緊迫的時間里倉促做出決定。1.5.1積極決策采取果斷的決策， 并不意味未經(jīng)思考就做出決定。 有時確實不得不迅速做出決定， 比如 在緊急情況下，或是因為正確的決策顯而易見，一目了然。盡管如此，但在這里，決策的真 正含義就是積極決策。 真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問題， 必須明白哪些是應(yīng)該考慮 的重要因素， 而且在整個決策過程中處于主導(dǎo)地位。 作為管理者， 你要理解面臨的決策是什 么類型的，并且在情況發(fā)生變化時及時調(diào)整你的決策。不要急： 除非答案是顯而易見的， 否則不要立即做出決策。 要仔細研究所有可供

23、選擇的 方案并評估各種決策的正反兩方面的影響。小提示 22： 如果決策不起作用，趕快采取補救措施吧。小提示 23： 絕對不要拖延重要的決策趕快決策吧。1.5.2快速決策正確判斷一項決策是非得立即進行， 還是可以暫緩決定是非常重要的。 比如， 就得當場 決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進行。然而，如果你正在考慮一個自 發(fā)的降價行動， 你可以在準備好之后再決定做些什么。 優(yōu)秀的決策者確實經(jīng)常做出緊急決策但是他們隨后就會評價這個決策的長遠意義和影響。1.5.3 決策的類型特點含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改你只能選擇它。 譬如，在簽署收購或出售一家公司的協(xié)議時。在沒有其他令人

24、滿意的可選方案時，做出這種不可更改的決策。絕對不要將這種決策當作“孤注一擲”的快速決策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名?？筛牡?可以完全更改的決策在計 劃執(zhí)行之前、 之中或之后均可更 改。允許在實施計劃的早期承認錯誤，而不致使錯誤一直存在下去。當情況發(fā)生改變時， 確實需要更改原先的決策。實驗性的在結(jié)果出來之后， 而且當這一結(jié) 果是令人滿意的時候， 這種決策 才是最終的決策。在你決定采取一項行動之前，總是需要積極的信息反饋。在正確的行動方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢時，實驗性決策是高效和有用的。試錯性的 在行動過程中及時根據(jù)實際發(fā) 生的情況改變計劃， 并以此獲得 知識和經(jīng)驗。允許在最終決策前不斷地調(diào)

25、整計劃，使之適應(yīng) 情況。使你在進行一項特定的行動之前運用正反兩個方面的反饋信息。進程中的在最初的行動之后， 進一步的決策是在前一個決策順利完成的在實施計劃的進程中積累正反兩方面的經(jīng)驗時，你可以近距離地監(jiān)測風險。 在下一步?jīng)Q策開始前允許反饋和作進一步的討基礎(chǔ)上逐步做出的。論。謹慎的 決策允許出現(xiàn)偶然情況和個別 問題。決策者要避免 “賭博” 行 為?？梢韵拗齐S決策而來的風險，但同時也限制了最終的收獲。允許盡快降低項目的風險。條件性的 在某些預(yù)見的情況出現(xiàn)時決策 能隨之調(diào)整， 它的選擇條件是開 放的。如果競爭對手采取一個新動作或者游戲規(guī)則突 然改變，可以使你有所準備。 使你在今天經(jīng)常變化的市場面前快

26、速做出反 應(yīng)。延遲的直到時機成熟后才做出決策。防止你在一個錯誤的時間或在情況不明的時候做出一個不成熟的決策。 這可能意味著你會在需要迅速做出反應(yīng)的市場 面前錯過一些機會。第 2 章 做出決策作為一個管理者，要掌握決策的方法、增進決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個 漫長的過程。2.1弄清問題的關(guān)鍵正確判斷問題的關(guān)鍵所在對決策而言關(guān)系重大。 在做出任何決策前， 必須清楚地界定事 件界限。 這同時也意味著要弄清誰與此事有關(guān)， 也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān) 系。小提示 24： 用不同的方法處理不同類型的決策問題，以獲得最好的結(jié)果。小提示 25： 如果你在作決策時有困難，試著改變一下你的視

27、角。2.1.1理解為何要作這樣一個決策 絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問題中的一種引起的， 每個問題需要一個特定的決策方式：混亂管理者必須采用最好的方法解決問題或突發(fā)事件。機遇管理者決定抓住哪個機會以及如何抓住它們。資源分配管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。談判管理者作為一個公司或組織的代表做出決定。2.1.2自我提問我是否已經(jīng)全面考慮過與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過有疑問的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？2.1.3全面把握整個事宜 只抓住問題的某一方面的決策是注定要失敗的。 決策可能要影響到整

28、個公司系統(tǒng)的某個中門或多個部門。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個孤立事件，還是涉及整個公司范圍的事件。 舉例而言， 你可以解聘一個難以相處的員工， 但是如果問題是由于管理不 善或者是錯誤的招聘政策造成的，那么上述舉動就于事無補了。因此，要做些研究，從深處 挖掘問題的根源， 以決定為什么要做出這樣一個決策。 只有這樣做才可以建立正確的分界線， 獲得有益的結(jié)果。小提示 26： 要時刻留心那些受決策影響的人。2.1.4與他人磋商除了確定決策的事宜之外， 作為決策者， 你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。 要將那些受這個決策影響的人員羅列出來， 例如高級管理層中那些具有很強決策能力的人，以

29、及那些受此影響的部門、 客戶和供應(yīng)商。 你要估計一下， 哪些人需要你與之商量以獲得他們 的支持和良好祝愿。 當你做出一個決策時， 不管你是否與他們商量過， 都要確保名單上的每 一個人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。2.1.5與同事溝通某個部門做出的決策會影響公司內(nèi)其他部門的人。 因此， 要通過同事間的交流使各個部門共同開展工作。小提示 27： 一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。小提示 28： 要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個重要的決策。2.1.6確定時間表在作決策時， 你該對時間安排有一個清醒的認識。 但是， 時刻慮及思維和實施決策的質(zhì) 量，而不是考慮還剩

30、多少時間，對于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時，應(yīng)當克服不必要的匆 忙， 也不要故意拖延時間。 做出決策的正確時間是所有信息都收集到位、 決策的事宜都明確 無誤地確定下來的時候。 只有當你需要得到更重要、 更關(guān)鍵的信息， 情況發(fā)生了變化或是問 題不得不重新評估時，拖延時間、推遲決策才是有益的。事實上，時間上的壓力對決策是有 幫助的它使決策者注意力集中， 幫助你克服拖延時間的毛病， 減少可供考慮和選擇的方 案的數(shù)量。2.1.7把各個因素按優(yōu)先次序區(qū)分開來 作決策時，要優(yōu)先考慮重要的因素。常識告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其 他的更加重要。詳細的分析也支持這一點。實際上，僅20%的行動就會產(chǎn)生

31、 80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（ PARETO ）規(guī)則，即 80/20 規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。 在決策時，要應(yīng)用 80/20 規(guī)則來排列出你優(yōu)先考慮的因素。當所有因素都是同等重要時，你 應(yīng)該給每一個因素同樣的權(quán)重。 80/20 規(guī)則讓你集中精力考慮那其中 20% 的重要因素，給另 外的 80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時，在決策過程中要把相關(guān)的因素分門別類 進行處理。 正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開來， 并相應(yīng)地分配時間和精力， 可以保證一個 決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會占用你太多的時間。小提示 59： 在計劃你將來的目標時要樂觀，但

32、是也要現(xiàn)實。2.1.8從戰(zhàn)略高度思考問題在做出一個戰(zhàn)略性決策之前， 首先必須要對目前的情況有詳細認識。 這包括要了解一般 的情況、 與競爭對手之間的比較、 外部的需要、 性能差別的根本原因以及如果不采取行動將 會付出的代價。這個商業(yè)“五步準則”不僅對大公司起作用，對小公司同樣起作用。在任何 公司，都有類似的問題需要自問： 市場上正在發(fā)生些什么事，這些事對我們有哪些不利影響？與競爭對手比較，我們在哪些方面做得不夠好，為什么？ 哪些客戶需要而我們又沒有做到的？導(dǎo)致我們處于劣勢的原因是什么？ 如果不立即采取行動，我們將面臨哪些不良后果？小提示 30： 對現(xiàn)實情況的描述要真實、客觀。2.1.9決定如何

33、去做在理想的情況下， 你可以設(shè)計公司發(fā)展的方向， 并做出達到這一目的的決策。 在作這樣 決策時， 首先要明確公司的不足之處， 并把它們關(guān)聯(lián)起來； 其次要采取必要的措施來彌補不 足。這些措施包括：改良性能滿足客戶的要求消除產(chǎn)生缺點的原因 用更大的利益來取代可怕的負面結(jié)果所有的行動都需要進一步的決策，所有這些決策都要服從總目標不斷提高公司業(yè) 績。2.1.10明確問題 做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。 只有當你已經(jīng)確定和分 析所有劣勢，才能做出讓公司達到目的的決策。2.2確定參與決策的人選作為決策者， 你首先要確定誰將參與這項決策， 以及如何參與決策？參與決策的人可以一個也沒

34、有，即你獨自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個集體通過達成共識來做出決策。小提示 31： 根據(jù)你的需要決定讓準參與決策。2.2.1要點上下級都要樂于表達自己的觀點。參與決策的人更樂意執(zhí)行決策。集體決策要避免拖延時間、延誤決策時機。 在決策前，應(yīng)該明確上級的作用。2.2.2請教顧問（咨詢）進行集體決微的討論總是高效的。 俗語“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮” 就是一個最好的 例子。雖然反過來也可以認為“太多的廚師毀了一鍋湯” 。然而，在大多數(shù)情況下，顧問可 以為你提供專家的意見和經(jīng)驗因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項計算機方面 的決策就需要一位 IT 業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見最好由處理過類

35、似問題的、 有經(jīng)驗的人補充一下。然而，即便是有了專家的意見，也有有經(jīng)驗的人幫助，決策者還是一 定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。認真選擇： 這個決策的方法是成功的，因為管理者是在與專家和有相關(guān)經(jīng)驗的同事商 量的基礎(chǔ)上做出決定的。小提示 32： 請一位愛唱反調(diào)的人來檢查你的決策，并聽取其反饋意見。2.2.3請權(quán)威會診如果你沒有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請教不僅是為了得到他們的祝 福，更是為了得到他們的直接參與和支持。 你應(yīng)該樂于邀請所有你信任的資深同事為你的決 策會診。 即使你的決策不需要得到上司的批準， 你也應(yīng)該記住， 他們更希望為那些在決策過 程中與之及時溝通的人提供有價值的

36、合作。2.2.4 讓他人參與決策方法特點何時使用少數(shù)人的決講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴格時間限策制時這些決策是兜售：管理者決策，其他人可以在難于達成一致意見， 而必須兜由資深管理質(zhì)詢其可靠性售自己的觀點時者做出的， 不 演講：允許員工了解討論的過程當管理者態(tài)度強硬， 又想將其觀需要磋商點強加于人時有所參與的建議：管理者提出可供選擇且愿在同事能夠提出有價值的方案決策作改變的方案時雖然最后的咨詢：廣泛征求同事的觀點，管當一項決策需要專門的知識時決策是由管理者有最終否決權(quán)理者做出的，但是需要不少同事來參與決策詢問：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當需要聽取大量意見， 并最終要由

37、整個團隊來決定時深度參與的 決策這種決策是 一個民主決 策過程， 所有 員工都受邀 參與決策參與：所有員工都來參與討論， 并經(jīng)一致同意后才做出最后的決 策。當顧問的作用至關(guān)重要時2.3.5有效地協(xié)商與團隊中的其他成員協(xié)商， 至少有以下兩個方面的好處： 第一， 那些你曾經(jīng)征求意見的 人可以對決策做出實質(zhì)性的貢獻； 第二， 在人們知道他們在做什么和為什么要這樣做時， 他 們執(zhí)行決時成功的機會更大，因為絕大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時工作會更加投入。 要注意的是，一定要將你所搜尋的意見充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。2.3.6文化差異世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習慣和傳統(tǒng)。日本人的“ ringi ”

38、方法，是日本典型的 與人協(xié)商的方法， 它擁有其堅實的文化基礎(chǔ)。 盡管日本人具有先天的、 與生俱來的對上級和 權(quán)威的尊敬， 但是日本人還是會就具體的事情與他們的上司爭論。 然而，一旦達成一致意見， 他們就會全力以赴地去執(zhí)行， 這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢。 在英美世界里， 雖然一種協(xié)商 式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令 -服從的模式，或者是自上而下的 管理模式，即使在較高的級別（梯隊）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲 的公司在組織上仍然保持著等級森嚴的上下級關(guān)系，這一點深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。小提示 33： 如果你詢問他人意見的話，就要時刻準備接受他們的建議。小提

39、示 34： 鼓勵人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。2.3.7避免缺陷在某些情況下， 與他人協(xié)商只會給你帶來更多的不利影響而不是有利影響。 第一， 時間上是一個原因，協(xié)商的人越多，決策的時間越長，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能 性越大。第二，如果過多的人參與進來，你有可能失去對整個決策過程的控制。為避免這些 不利影響，一定要確保你對整個過程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點的數(shù)目。 只是那些必需的有代表性的觀點才需要與之協(xié)商。 當你邀請他人參與決策的時候， 記住要將 整個情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。象征 性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得

40、成功的。2.3.8傾聽他人的意見因在一次會議上聽到合理的反對意見而收回一項決策的管理者， 是強硬而不是軟弱的管 理者。 積極聽取他人的意見不僅僅是聽別人說話， 而是理解他們話中的意義和重要性， 你不 需要下屬對決策毫無理解的背誦。 要鼓勵那些與你商量的人講出他們的心里話， 并且一定要 表現(xiàn)出你的理解和對此感興趣的態(tài)度。 不論是在大會上還是在小組會上， 都要運用策略來提 倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。 然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無休止地爭吵和辯論。搜尋觀點和信息，聽 一聽有些什么觀點，最終你還是要按照自己的行動方針做出最后決策。2

41、.3.9自我提問我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達了自己的觀點？我是否因為一個合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過他人與我商量的要求？我是否適當?shù)芈犎∷说囊庖姴⒄嬲斫馑麄兊囊馑?？我是否給同事們表達他們的觀點的機會？2.3.10非正式地聽取意見為全面了解同事們的意見， 管理者的開明友善是至關(guān)重要的。 從辦公時間中抽出一點時 間與他們非正式地、無拘無束地交流一下，結(jié)果會是積極可信的。用開放的身體語言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠懇地與他們談話2.3采用分析的方法為了獲得一項好的決策， 需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。 在實踐中， 有好幾種既 有效又非常簡單的分析方法。

42、運用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。小提示 35： 從盡可能多的角度考慮一項決策。小提示 36： 要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個競爭對手。2.3.1分析公司的 SWOTSWOT 分析法可以幫助你分析一家公司、 一個團隊和一項產(chǎn)品在市場中的地位。 SWOT是 Strength、 Weakness、Opportunities 和 Threats 四個詞的縮寫，公司的 SWOT 是將來進行如果這樣戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。 決策時， 首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。做，你就可以發(fā)掘出許多有價值的東西， 同時你會意識到公司的弱點與公司的優(yōu)點同樣重要。 同時，這樣的分

43、析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過去不曾注意到的東西。分析你自己的公司的 SWOT 之 后，也要分析競爭對手的 SWOT 。2.3.2使用 SWOT 分析法下表著重分析 SWOT 分析法中的關(guān)鍵問題。只有明確了一個公司的優(yōu)勢和機遇，以及 準確地確定其劣勢和危機，才可能在將來做出好的戰(zhàn)略性決策。理解公司的 SWOT 優(yōu)勢：什么是公司能夠勝任的工作和項目？什么是公司真正擅長的工作？ 機遇：公司能否有更好的市場或發(fā)現(xiàn)新的市場或產(chǎn)品或服務(wù)項目？ 劣勢：公司是否缺少關(guān)鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競爭對手的攻擊？ 危機：公司的產(chǎn)品或技術(shù)是否會被別人趕超？公司的市場份額是否正在下降？2.3.3性能與價格的關(guān)系 將產(chǎn)品

44、定位在市場的什么層次是一個極為重要的決策。利用價格/性能表可以將性能和價格關(guān)聯(lián)起來。如果你最終的目標是高價格/ 高性能，你也可以在開始的時候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。例如，可以用中等價格/中等質(zhì)量作為你實現(xiàn)最終目標的一個階梯。如果分析表明相對較低的利潤可以用較大的市場份額來彌補的話， 你同樣可以通過用中等價格甚至 低價出售商品來獲得高額利潤。利用價格 / 性能表這個表格顯示， 在市場中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來相應(yīng)的價格上揚并隨之帶來最好的利 潤。這張有格提供 9 個為產(chǎn)品進行市場定位的可選方案。2.3.4綜合使用各種分析方法最好是將幾種分析方法結(jié)合起來使用， 這樣可以得到問題的全貌。 分析可以確

45、保你理解 問題而且可以讓你做出安全的決策， 以得到最可觀的結(jié)果。 將各種不同的分析方法結(jié)合起來， 是一種增強分析作用的途徑。 這些方法越是結(jié)合得緊密， 就越容易接近正確的決策， 就越可 能獲得更好的機會。例如，價格 /性能表可以與市場增長率和市場相對份額（RMS ）結(jié)合起來。 市場相對份額表示與你的三個主要競爭對手相比時， 你的市場份額的百分比。 最好的相對市場份額是 100%或更多，如果小于 100% ，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價格，因 為你沒有足夠的市場份額。2.3.5文化差異“分析致癱” 現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過度依賴分析， 從而導(dǎo)致決策時的失能。 這種現(xiàn)象 在美國商界比較普遍， 因

46、為在那里， 決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。 另一個極端是在英國， 在英國這種必要的分析做得很不夠。 其他歐洲國家介于這兩個極端之間。 日本人是做詳細分 析的，但是他們同時會避免“分析致癱” ，因為他們一旦做出決定就迅速行動起來。2.4產(chǎn)生新想法新想法的產(chǎn)生， 是決策過程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。 當你尋求新思路的時候，要注意在幻想和現(xiàn)實之間保持平衡。然而，你的首次跨越來自他人的思想。小提示 37 ：在產(chǎn)生新想法時可以是雜亂無章的， 然后把它們組織起來進一步發(fā)展它們。小提示 38： 要促進橫向思維，但是同時也要符合邏輯。2.4.1挑戰(zhàn)傳統(tǒng) 在決策的時候，不要盲目接受和嘗試常識所說的至理名

47、言和靈丹妙藥，要自己去探索， 要果斷地去試用它， 并保持對其他可選方案的敏銳感覺。 采用一種常遠見的方案并不錯， 但 是只能在你完全公正客觀地試驗過其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后， 才可以這樣做， 將 這些明顯的和簡單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后， 你可能會發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。2.4.2集體討論為尋求新方案宜進行集體討論。 召集一群人 3 至 8 名比較理想并要求每一個人 都要提出與決策相關(guān)的新想法。每一個想法提出的時候，小組的速記員應(yīng)該及時記錄下來。 討論時一定要民主，不要否定任何想法。討論中，既要肯定高級員工的意見，更要充分地肯 定初級員工的建議。 在討論中， 提出

48、的建議越多越好， 而且不要在討論會上評價和分析這些 建議，或者當時就做出結(jié)論。鼓勵大家積極參與： 新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情， 集體討論對于打破 思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴格的主法來處理實際的決策問題。小提示 39： 如果你覺得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時鼓勵他們。小提示 40： 要用贊揚而不是譴責來鼓勵大家說出新想法。2.4.3產(chǎn)生新想法當你組織小組進行集體討論以尋求新思路的時候，要選擇具有不同經(jīng)驗和專長的人員參加。 要盡早確定講討論的問題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。 討論會設(shè)一名速記員是很有用的， 速記員不需要提出新建議， 但是要求他參與

49、整個過程并記錄所有建 議。速記員的另一部分工作是促進橫向思維。當提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會。下一 步是選擇有價值的可供進一步分析討論的建議， 并及時進行下一步的工作。 你仍然可以召集 以前的小組來評價最佳的幾種方案，對它們提出分析和改進意見。2.4.4鼓勵創(chuàng)造過程在開展創(chuàng)造性思維的時候， 要營造一個輕松的環(huán)境和氛圍， 讓每一個人都覺得舒服而不 是恐懼， 因為這樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。 一群人的工作結(jié)合得越緊密， 他們就越容 易形成一個輕松的環(huán)境， 并在相互之間建立彼此的信任。 如果你正在主持一個需要產(chǎn)生創(chuàng)造 性思維的會議，可能考慮使用下面列出的方法：要求每個與會人員準備兩到三個方案

50、。輪流給每個與會人員表達其觀點的機會。 不要有太多的限制和假設(shè)，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進行。不允許離題太遠的討論和無緣無故的中斷，但要鼓勵自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。 要求你的同事在會議前就交流其想法，這樣做對于那些喜歡獨立思考人會有所幫 助。向小組成員提出自己的想法， 這可以引導(dǎo)討論， 也可以在會議陷入僵局時充當興奮 劑和刺激劑。要努力鼓勵橫向思維，同時也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。將所有的建議收集起來并放在一塊， 然后將相似的想法分門別類整理， 將最好的想法整理并且列出來。最重要的是，不要在你的同事面前批評任何想法。2.5發(fā)展創(chuàng)造性思維有一種錯誤的觀點， 認為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)

51、新性決策是決策者與生俱來的能力， 頁不 是后天可以學(xué)會的東西。你要應(yīng)用思考問題的新方法，開發(fā)出高質(zhì)量的、新穎的設(shè)想。小提示 41： 在思考問題時，要把個人的主觀感受排除在外。小提示 42： 如果采用非常規(guī)的思考方法，就會得到非常規(guī)的想法。2.5.1歡迎新思想就像其他的某些習慣一樣， 人或是公司就會形成一種特定的思維習慣。 許多公司將新思 想直截了當?shù)嘏懦谕猓?它們這么做是因為它們將情況的改變當作是風險。 然而， 總有辦法 克服這種消極的態(tài)度，鼓勵吸收新東西。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會議中，要避免使 用諸如“對，但是”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。小提示 43： 要鼓勵和

52、肯定新思想、新思維。小提示 44： 如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進行徹底。2.5.2積極地思維如果你生性膽小謹慎， 你可能不就喜歡激進的想法， 也不會創(chuàng)造性地去思考問題。 反過 來， 如果你富有創(chuàng)新意識， 就可能對那些總是在討論中提反對意見的人非常不滿。 不要讓你 的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見。如果你認為辯論變得消極乏味， 你要及時提醒同事，讓他們提出一個新的、積極的觀點。這樣做可以避免毫無結(jié)果的爭論，因為在那種 爭論中，每一個人都是為自我的立場和觀點進行頑固不化的辯解，否定他人的意見。2.5.3確定行動計劃產(chǎn)生新思想的目的， 是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個想法并實現(xiàn)它。 這方面的

53、專家布朗經(jīng)常在集 中討論中采用“ 5 步法”（簡稱 ASISA ）。首先是分析（ Analysis ），在這個階段，要找到需要 決策的問題的關(guān)鍵所在。然后是確定目標（Goals）要么是機遇（白色標記） ，要么是難題（灰色標記） 。然后是收集新想法（ Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點獨創(chuàng) 的（淺藍色標記） ，也可能是需要進一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍色標記） 。下一步是進行 選擇（ Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c，決定哪些可以采納，哪些只 能放棄。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ ACTION ）。要點對假設(shè)做出確切判斷。不要僅僅因為是常規(guī)的想法，

54、就拒絕它。 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因為它新奇就不加分析地采納。2.5.4收集想法在 AGISA 思維模型中，每一個階段的思考都要進行徹底。在某些特定的情況下，可能 需要沿著一種或兩種途徑思考下去。2.6評估方案的有效性收集到一些想法和方案之后， 應(yīng)及時評估它們。 應(yīng)用客觀的標準和合理的方法來評估所 收集的方案， 以縮小可選方案的范圍， 并在進一步的工作中保持吸納新思路、 新想法的清醒 開放的頭腦。小提示 45： 花時間為每一個決策制定客觀的標準。小提示 46： 確保這些方案能夠改善公司的狀況。2.6.1縮小可選范圍 在評估方案的有效性時，應(yīng)用“如果將會怎樣”？這樣的問題來進行

55、分析和評估。你要自我估計一下，如果采用 A 或 B 或 C 方案，分別會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對這些 問題進行分組討論，以這種討論和辯論會中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個問題一個問題， 一個方案一個方案進行辯論，而不要進行混戰(zhàn)。2.6.2克服僵化的思維有許多方法可以克服僵化的思維。 第一，確保公司的規(guī)章制度不會制約創(chuàng)造性思維的萌 發(fā)。第二，要求同事在會議前就著手準備他們的想法和方案。最后，用任務(wù)的強制性力量來 突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。要思想開明： 在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對同事的想法的對立態(tài)度。 羅列可選方案2.6.3縮小方案的數(shù)量 將可選方案降低到一個

56、可以接受的限度的最佳方法是制定一個明確的標準。 例如， 對于一項投資決策，標準可以是最大投資量、回報周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。確定標準之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。 如果沒有一個確定的客觀標準， 例如在招聘時， 你可以列出每一個方案的優(yōu)點和缺點， 為優(yōu)點加 10 分，為缺點減 10 分。最后放棄那些得分 最低的方案。2.6.4自我得問這些可選方案與客觀標準符合得如何？ 方案的中間平衡點是什么？ 每一個方案會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 我是否仔細分析檢查過所有相關(guān)的觀點和意見？ 我是否知道哪個方案是最受歡迎和支持的？2.7收集信息當你縮小選擇范圍之后， 就應(yīng)該著手進一步詳細了解和研究這些

57、方案， 以便評估其有效 性，并真正理解它們。要認真考慮如何評估它們。小提示 47： 在收集信息時，要制定一個現(xiàn)實的、高效的時間表。要點著手進行詳細的研究之前，全面地評估你的要求。 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。如果采用錯誤的方法進行研究，就會得出錯誤的結(jié)論。清晰準確且簡單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對于利用這些數(shù)據(jù)是至關(guān)重要 的。2.7.1正確地研究如今， 可以從更多的資源庫獲得大量信息。 你應(yīng)當自問， 什么數(shù)據(jù)是你最需要的， 是對 最后的決策至關(guān)重要的。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還 沒有。盡一切可能去得到這些到時候的數(shù)據(jù)，千萬不要遺忘那些重要的相關(guān)信息。有時

58、候， 特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時， 你很容易忽視那些足以改變你決策的 重要信息。小提示 48： 在授權(quán)收集信息時，一定要利用你最聰明伶俐的員工。小提示 49： 不要拋棄原始材料，你以后會用到它們的。2.7.2合理利用資源首先， 要利用公司內(nèi)的一切資源， 收集那些沒有分析過的數(shù)據(jù)。 一位會計發(fā)現(xiàn)， 將牙膏 賣給藥商遠不如賣給連鎖商店的利潤高。 結(jié)果， 這給公司帶來了數(shù)以百萬計的利潤。 電子媒 體可以為你帶來全世界的信息， 而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。 信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速， 咨詢公司 也可以提供非常有價值的指導(dǎo)， 特別是在競爭活動中。 會議和講座對于組建網(wǎng)絡(luò)是很重要的。 同時，也不

59、要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。2.7.3分析處理信息在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前， 要將這些原始的信息分類整理并仔細分析檢查。 從 咨詢公司得到的報告和從公司內(nèi)部得到信息， 都應(yīng)該正確有序地組織整理， 并將所有結(jié)論性 的東西寫在這些調(diào)查報告的開頭。 那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)， 要按照邏輯順序羅列其后， 所 有相關(guān)信息也應(yīng)當按順序列出來。 作為管理者， 你應(yīng)當將這些報告和那些數(shù)據(jù)一樣看待，對不要想當然地對待這些報告。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒有代表性，或者問題太多，你就不要 依靠這些數(shù)據(jù)決策。 這些數(shù)據(jù)是否可靠？經(jīng)得住反復(fù)核對嗎？如果是的話， 就采用它。 滿意了，就可以進一步地凈

60、它們組織起來，并與咨詢公司給出的結(jié)論進行比較，看看是否一致。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動的基礎(chǔ)。2.7.4行動要點1 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。2 要與內(nèi)部圖書館、財務(wù)部門和其他信息資源部門建立良好的關(guān)系。3 要建立圖書館收集參考書、剪報和報告等資料，并有效地組織整理。4 在收集材料的時候， 既要注意整體的、 全局的問題， 也要注意具體的、 待定的細節(jié)。2.7.5 查找信息信息來源考慮因素公司內(nèi)部資源在多數(shù)情況下，這都是一個非常好的起點。包括公司圖書館、內(nèi)部統(tǒng)計資料、從大量無用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費財務(wù)部門、同事和研究人員時的。依靠同事的合作。個人資源有用的信