如何分析決策與實(shí)施決策

1、目錄引 言 . 3第 1 章 分析決策 . 31.1什么是決策 . 31.2確定決策風(fēng)格 . 51.3認(rèn)識(shí)企業(yè)文化 . 61.4分析決策者的責(zé)任 . 71.5果斷決策 . 8第 2 章 做出決策 . 102.1弄清問(wèn)題的關(guān)鍵 . 102.2確定參與決策的人選 . 122.3采用分析的方法 . 142.4產(chǎn)生新想法 . 152.5發(fā)展創(chuàng)造性思維 . 172.6評(píng)估方案的有效性 . 172.7收集信息 . 182.8預(yù)測(cè)未來(lái) . 212.9使用模型 . 222.10降低風(fēng)險(xiǎn) . 232.11采用萬(wàn)全策略 . 242.12評(píng)估對(duì)員工的影響 . 252.13做出最終決策 . 262.14尋求同事支持

2、. 27第 3 章 實(shí)施決策 . 283.1制定行動(dòng)計(jì)劃 . 293.2解釋決策內(nèi)容 . 293.3討論決策實(shí)施的進(jìn)程 . 303.4克服異議 . 323.5監(jiān)督實(shí)施情況 . 333.6處理他人的決策 . 343.7做出系列決策 . 35自我決策能力評(píng)估 . 36決策技巧引言不管是工作中還是工作以外， 決策都是人生的一個(gè)重要組成部分。 所謂決策者， 就是指 那些在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出選擇并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。有時(shí)， 這種決策是至關(guān)重要的。 本書為你講述關(guān)于如何做出一個(gè)好的、 高效的決策的所有知識(shí)， 包括從最初的醞釀到最 終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 不管你是決策的新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者， 閱讀本書對(duì)于進(jìn)

3、行與工作有關(guān)的 決策很有幫助。本書內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測(cè)未來(lái)，如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，以及怎 樣處理人事問(wèn)題等方面的知識(shí)。 最后有一套評(píng)估決策能力的自測(cè)題， 可以幫助你估計(jì)自己的 決策能力。同時(shí)，本書為你提供了101 個(gè)對(duì)進(jìn)一步發(fā)展極具價(jià)值的提示。第 1 章 分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。在各種情況下做出正確的決策， 是值得努力追求的目標(biāo)。1.1什么是決策決策就是在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出判斷和選擇。 無(wú)論是問(wèn)題的解決過(guò)程， 還 是任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程， 都會(huì)不斷產(chǎn)生有待決斷的事情， 都需要決策者頻繁地做出決策。 由此可 見(jiàn)，管理者必然是決策者。小提示 1： 決策

4、前仔細(xì)檢查每一個(gè)可供選擇的方案。小提示 2： 如果以前的決策仍然起作用，就繼續(xù)采用它們吧。1.1.1誰(shuí)來(lái)決策？決策就是一種選擇， 就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過(guò)程。 決策者就 是做出這個(gè)選擇的人。 一項(xiàng)決策表面看來(lái)是迅速做出的， 但它涉及決策者為此進(jìn)行目標(biāo)確定、 分析、評(píng)估、選擇和制定實(shí)施計(jì)劃等一系列過(guò)程。為做出一項(xiàng)決策，管理者必須確定這項(xiàng)工 作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實(shí)踐。決策 以及做出決策的過(guò)程對(duì)所有管理過(guò)程來(lái)說(shuō)都是最基本的，就像日常生活的內(nèi)容一樣。小提示 3： 關(guān)注短期決策，做出長(zhǎng)期的決策。1.1.2將決策分類管理者不得不面對(duì)各

5、種各樣的決策， 如日常事務(wù)、 緊急情況、 戰(zhàn)略問(wèn)題以及企業(yè)運(yùn)作等。 多數(shù)決策是屬于日常事務(wù)的決策： 同樣的事情重復(fù)發(fā)生， 你可以選擇一個(gè)已被證明可行的行 動(dòng)方案。然而，有些情況是沒(méi)有先例的你必須在事情發(fā)生的時(shí)候及時(shí)做出自己的決策， 這就是緊急決策， 這類決策消耗了管理者的大部分時(shí)間。 最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策： 確 定目標(biāo)， 然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計(jì)劃或分解成多個(gè)子決策， 這是管理者最重要的任務(wù)。 企 業(yè)運(yùn)作性決策，特別是那些涉及到“人的問(wèn)題” （包括招聘和解聘）的決策需要特別認(rèn)真的 處理。小提示 4： 改變那些不再有用的決策。1.1.3根據(jù)多數(shù)人的共識(shí)來(lái)決策與同事討論問(wèn)題， 常常是向決策邁

6、進(jìn)的最好方法。 大家討論時(shí)， 經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生意想不到的 解決方案。同事的加盟增加了創(chuàng)造的機(jī)會(huì) 管理者解釋可供選擇的方案 同事關(guān)注整個(gè)進(jìn)程1.1.4分解過(guò)程 完成一項(xiàng)決策要經(jīng)過(guò)一個(gè)系統(tǒng)的思維過(guò)程。首先，需要明確無(wú)誤地確定待處理的事宜， 并把目標(biāo)按優(yōu)先次序依次排列出來(lái)。 其次， 需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析。 對(duì)問(wèn)題的分析會(huì)揭 示出哪些方案是不可能的、 不現(xiàn)實(shí)的， 從而產(chǎn)生可管理的、 數(shù)量適當(dāng)?shù)目蛇x方案供詳細(xì)評(píng)估。 在這一步， 也可以羅列出其他人的觀點(diǎn)。 在保證終極目標(biāo)的前提下， 應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地估計(jì)每一種 行動(dòng)方案的利弊。 最后， 要制定一個(gè)具體的實(shí)施計(jì)劃， 這個(gè)計(jì)劃要體現(xiàn)決策將怎樣一步步實(shí) 施。小提示 5：

7、 要考慮每項(xiàng)決策的內(nèi)涵它們可能是非常龐大的。小提示 6： 要預(yù)測(cè)事物所有可能的變化，并為之做準(zhǔn)備。1.1.5比較方案大部分決策都包含問(wèn)題解決的過(guò)程。 不同的管理者 （即決策者） 可以用不同的方法得到 各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實(shí)和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng) 驗(yàn)做出的，看起來(lái)是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定； 有的可能是一種只宜短期采用而不便長(zhǎng)期采用的對(duì)策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資） ； 也有的可能是一種模糊的方案看起來(lái)好像可行， 實(shí)際上沒(méi)有什么實(shí)際效果 （例如， 投放 一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場(chǎng)） 。小提示 7： 決策時(shí)要經(jīng)常反思

8、什么問(wèn)題可能導(dǎo)致錯(cuò)誤。1.1.6理解風(fēng)險(xiǎn)雖然風(fēng)險(xiǎn)有大有小，但毫無(wú)疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。有時(shí)，雖然 理論上存在可供選擇的方案， 但是由于不利因素太多以致沒(méi)有一個(gè)真正可行的。 這種情況可 能源于最初的一個(gè)錯(cuò)誤決策。 舉例來(lái)說(shuō)， 某公司由于投資一家新廠而使其財(cái)政吃緊。 在面臨 緊急的財(cái)政危機(jī)時(shí)， 它可能決定中止這個(gè)項(xiàng)目。 如果新廠能最終達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的話， 誰(shuí)也 不愿中止這個(gè)項(xiàng)目。因此，退卻總比繼續(xù)前進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。同樣地，要時(shí)刻不忘注意迫在眉 睫的風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有降低服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。1.1.7評(píng)估方案有時(shí)候， 決策的風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)市場(chǎng)測(cè)試或模擬測(cè)試

9、來(lái)降低。 例如， 如果一個(gè)新產(chǎn)品在市 場(chǎng)上出了問(wèn)題已經(jīng)無(wú)法達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)而且正在虧本， 你可以分析可能的解決辦法， 并 模擬各種可能的經(jīng)濟(jì)后果：立即停止生產(chǎn)，防止進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)損失；重新振作起來(lái)，開(kāi)拓原有產(chǎn)品的市場(chǎng)； 更換原有管理隊(duì)伍，讓他們反思市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)； 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開(kāi)始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)； 把原有產(chǎn)品賣給其他公司，重新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在這個(gè)例子中，正確的決策是“重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開(kāi)始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”發(fā)。因?yàn)閷?duì)長(zhǎng) 遠(yuǎn)的將來(lái)而言， 這種方案有著最美好的前景， 而且這種方案的開(kāi)銷在短期內(nèi)也是可以承受的。1.1.8自我提問(wèn)你的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？這個(gè)產(chǎn)品或這項(xiàng)服務(wù)或這個(gè)想法可為我們盈利嗎？ 為進(jìn)

10、入市場(chǎng)，我們需要付出多大的精力？ 我們需要招聘新員工嗎？如果市場(chǎng)情況變化，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？ 最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸?duì)它們？ 小提示 8： 決策時(shí)，要考慮所有可能的結(jié)果。1.2確定決策風(fēng)格不同的人有不同的決策風(fēng)格。 不管你的決策風(fēng)格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的， 你 所采用的決策方法必須是合理的、 直截了當(dāng)?shù)摹?好的決策者不會(huì)允許以個(gè)性去控制決策的過(guò) 程或者決策的最終結(jié)果。小提示 9： 時(shí)刻注意邏輯分析和直覺(jué)思維的平衡。小提示 10： 評(píng)估你的決策能力，并且努力改善它。1.2.1評(píng)估思維過(guò)程不論是理性思維還是直覺(jué)思維主宰著你的思維過(guò)程， 都可以形成一個(gè)平衡的、 合理的思 維模式。1.

11、2.2采用預(yù)感和邏輯分析大腦的一側(cè)通常被認(rèn)為擅長(zhǎng)進(jìn)行情感活動(dòng)、 形象思維、 直覺(jué)和創(chuàng)造性思維， 另一側(cè)則擅 長(zhǎng)邏輯、語(yǔ)言、數(shù)學(xué)和分析。雖然每個(gè)人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達(dá)程度有差異，這并不說(shuō)明決策 者可以分成兩種獨(dú)立的類型： 直覺(jué)型決策者的決策是創(chuàng)造性、 自發(fā)性的， 而邏輯型決策者的 決策是以事實(shí)為基礎(chǔ)的合理的判斷。 不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型， 你總要在兩者間達(dá) 成平衡。要點(diǎn)決策過(guò)程依賴于掌握詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息。決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。決策時(shí)應(yīng)該認(rèn)真考慮所有的反對(duì)意見(jiàn)。 在把握一個(gè)未知的機(jī)遇時(shí)，最好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作過(guò)認(rèn)真分析，并使之在可承受的范圍內(nèi)。 系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，而不要草率地下結(jié)論。1.2

12、.3冒風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是直覺(jué)性決策會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)， 任何具有不確定結(jié)果的決策都有風(fēng)險(xiǎn)的成分， 即使是經(jīng) 過(guò)嚴(yán)密邏輯思維做出的決策也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。 這兩種決策方法的最大不同， 在于其思維方式的不 同：直覺(jué)型決策者總是贊成他們認(rèn)為是理所當(dāng)然的那種選擇， 雖然在別人看來(lái)這可能是一個(gè) 很少有機(jī)會(huì)成功的方案； 邏輯分析型決策者分析計(jì)算所有的不確定因素， 唯此才尋求最佳選 擇，做出決定。其實(shí)，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小。1.2.4系統(tǒng)化不管你是哪種決策風(fēng)格， 系統(tǒng)分析對(duì)決策都是有益的。 決策時(shí)采用系統(tǒng)的分析方法， 可 以保證以下各方面都被認(rèn)真加以考慮過(guò)： 需要的信息已收集齊全， 所有的方案都被考慮和比 這樣，你可以

13、將決策過(guò)程清楚地較過(guò)，對(duì)可預(yù)見(jiàn)的困難有了清楚的認(rèn)識(shí)， 方案的可行性已被評(píng)估， 最終結(jié)果也被認(rèn)真考慮過(guò)。系統(tǒng)的分析方法可以讓你制定出一套合理有效的行動(dòng)計(jì)劃。解釋給所有的同事或相關(guān)的客戶聽(tīng)。小提示 11： 避免在還有大量不確定因素存在時(shí)，就倉(cāng)促地決策。小提示 12： 繼承仍然有效的決策，摒棄無(wú)用的決策。1.2.5回顧先例人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策， 這會(huì)導(dǎo)致結(jié)果更趨完善， 因?yàn)椴粩嘀?復(fù)自然會(huì)“熟能生巧” 。然而，在某些時(shí)候，由于前提改變了，一個(gè)以前正確的決策會(huì)變得 錯(cuò)誤或不那么合適。 這種情況下， 矯正的方法是把你原有的決策當(dāng)做第一方案， 然后在此基 礎(chǔ)上作些修改。而對(duì)于新手，在

14、這種情況下，不加分析地采用先例是錯(cuò)誤的，應(yīng)該做出新的 決策。1.3認(rèn)識(shí)企業(yè)文化決策中一個(gè)重要的因素是公司的企業(yè)文化。 決策時(shí)， 公司的企業(yè)文化會(huì)影響你能夠接觸 到的事物和可供選擇的東西。 要了解哪些對(duì)公司而言是可以接受的東西， 哪些是公司不可能 接受的。小提示 13： 為了正確地決策，可以挑戰(zhàn)企業(yè)文化。小提示 14： 確保你能正確識(shí)別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。1.3.1分析不同的合作模式?jīng)Q策受周圍環(huán)境的影響，同時(shí)也影響周圍的環(huán)境。如果你的企業(yè)充滿獨(dú)裁者和遵奉者， 你很可能被束縛在官僚之中，而無(wú)法做出及時(shí)的決策。相反，一個(gè)富有創(chuàng)造性的、進(jìn)步的公 司將會(huì)希望你更加敢作敢為， 更富于冒險(xiǎn)精神，

15、 并要求你主動(dòng)做出決定。 身處那些在回避風(fēng) 險(xiǎn)和富有野心兩個(gè)極端之間飄搖不定的公司中， 你要努力去感覺(jué)其中占主要地位的傾向， 并 依此制定你的工作方式。小提示 15： 在決策中將理性思維和直覺(jué)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。小提示 16： 要了解隱含在決策背后的策略。1.3.2克服阻力巧妙的決策者在必要時(shí)要學(xué)會(huì)操縱和控制整個(gè)系統(tǒng)。 例如， 有時(shí)敢冒風(fēng)險(xiǎn)的公司可能不得不中途取消其大膽的決策， 因?yàn)檫@已經(jīng)超出了其財(cái)力范圍， 他們難以為繼了； 而有時(shí)候那 些努力回避風(fēng)險(xiǎn)的公司可能需要耐心地處理沒(méi)有先例的行動(dòng)， 以保證在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中保持 領(lǐng)先。 不論在何種情況下， 都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在， 并要盡量與那些

16、能與你共 患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。小提示 17： 不斷地估量決策對(duì)同事的影響。1.3.3鼓勵(lì)創(chuàng)新在不同級(jí)別的員工中形成平等和團(tuán)結(jié)合作的氛圍后， 創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)， 每個(gè)人都可以 盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。1.3.4什么樣的文化氛圍主宰著你的公司 ？閱讀以下欄目中的條目， 看看哪些與你公司的文化氛圍最為符合， 從中可以判斷出你的 公司是回避風(fēng)險(xiǎn)型的還是富于冒險(xiǎn)精神的， 或是這兩者的混合物即有時(shí)過(guò)于謹(jǐn)慎而有時(shí)帶有新思且喜歡采納過(guò)于自信?；乇茱L(fēng)險(xiǎn)型新想法經(jīng)常被排除在外。公司不總是受外部需要驅(qū)動(dòng)。 個(gè)人的穩(wěn)定和經(jīng)驗(yàn)是公司認(rèn)為最有價(jià)值的屬性。 公司的利益總是高于個(gè)人的成功。命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。幾乎

17、不可能改變企業(yè)的思維模式。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容， 你的公司確定無(wú)疑屬于傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)的。想和新技術(shù)的決策很難受到歡迎。富于冒險(xiǎn)型創(chuàng)新性的想法總是受到熱烈的歡迎。 公司首先關(guān)注客戶的需要。公司強(qiáng)調(diào)的是如何把握新機(jī)遇。 主動(dòng)和革新是最有價(jià)值的特征之一。公司和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。 允許所有員工自主，以展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力。 思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容， 你的公司就是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。 它不懼怕變化， 大膽的、能夠帶來(lái)成功的決策。1.4分析決策者的責(zé)任自上而下的決策， 會(huì)將工作逐級(jí)授權(quán)給下級(jí)。 對(duì)于等級(jí)制的公司而言， 這是非常自然的 事。但是，作為管理者，你一定要明確，

18、哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓 你的下屬來(lái)完成。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。小提示 18： 絕對(duì)不要去控制你已經(jīng)授權(quán)下屬?zèng)Q策的事情。小提示 19：一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。1.4.1做出自己的決策作為管理者， 最重要的任務(wù)是要決定什么決策是該由你自己親自做出的。你要估計(jì)清楚，你的下屬有能力做出什么樣的決策。 如果下屬?zèng)]有任何決策能力， 那要么是你的估計(jì)有問(wèn)題， 要么是你的聘任和訓(xùn)練有問(wèn)題。 作為管理者， 要弄清自我的哪些方面對(duì)結(jié)果的影響最大， 據(jù) 此保留與你有關(guān)的決策，把其余的決策授權(quán)給你的下屬。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治， 因?yàn)樵谀阕詈鬀Q策時(shí)，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策

19、的過(guò)程中來(lái)。小提示 20： 相信他人有正確決策的能力。1.4.2下放決策權(quán)要記住的是， 對(duì)于已經(jīng)授權(quán)的決策， 你仍然負(fù)有不可推卸的責(zé)任， 因此要時(shí)刻關(guān)注這類 授權(quán)，特別是在那些敏感問(wèn)題上。同時(shí)，你要經(jīng)常進(jìn)行必要的檢查，以指導(dǎo)和監(jiān)督下屬的決 策； 也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級(jí)之間的雙向交流， 鼓勵(lì)他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。 除非是絕對(duì)必要， 不要先期預(yù)言結(jié)果或是收回成命。 如果沒(méi)有與授 權(quán)決策的下屬經(jīng)過(guò)詳細(xì)的討論，絕對(duì)不要輕易否定他們的任何決策。1.4.3推動(dòng)決策通過(guò)分析責(zé)任，可以很明顯地看到，應(yīng)該由那些最接近、最熟悉問(wèn)題的人做出決策。比 如， 抵押貨款的申請(qǐng)?jiān)谥凶钊菀?/p>

20、得到批準(zhǔn)， 車間改造計(jì)劃在基層最容易決定下來(lái)， 聘任新 人的事最宜在將與其共事的人那里決定等等，這是因?yàn)樽盍私馇闆r的獲得的信息通常最明 確、最新。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。向上級(jí)匯報(bào)決策會(huì)延誤時(shí)間，而且如 果級(jí)別越多， 延誤的時(shí)間也越長(zhǎng)。 努力推動(dòng)決策就會(huì)贏得速度和效率。 雖然被授權(quán)決策的人 需要你的監(jiān)督，但是他們會(huì)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起他們的責(zé)任。1.4.4讓他人做出決策在這個(gè)案例中， 雇員被上司要求做出一個(gè)決策。 他們開(kāi)始行動(dòng)， 并著手執(zhí)行他們的決策。 然而，由于他人的干擾，這個(gè)決策變得難以實(shí)施了。再次授權(quán)讓他們自己處理這個(gè)決策，這 個(gè)團(tuán)隊(duì)終于順利地前進(jìn)了。案例研究約翰是工程隊(duì)的

21、老板。 有一次， 他派出一支施工隊(duì)到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處， 想看看能否得到什 么經(jīng)驗(yàn)以改善自己的作業(yè)方式。 這個(gè)隊(duì)伍果然帶回了幾項(xiàng)令人鼓舞的新技術(shù)。 約翰決定讓他 們?cè)跒樘岣弋a(chǎn)量而需要改進(jìn)作業(yè)方式時(shí)采用這些新技術(shù)。在采用這些新技術(shù)的初期， 生產(chǎn)效率非但沒(méi)有提高， 反而迅速地降低了。 得知這種變化 后，部門經(jīng)理和高級(jí)工程師都去監(jiān)督該工程隊(duì)，并要求他們改用原來(lái)的生產(chǎn)方式。約翰被這種做法激怒了。 他下令任何人都不準(zhǔn)再插手這項(xiàng)工作。 那支隊(duì)伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí) 行最初的決定。產(chǎn)量下滑的趨勢(shì)也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。1.5果斷決策做出及時(shí)、明確可靠的決策的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)基本素質(zhì)。但是，決策的類型會(huì)

22、由 于環(huán)境的不同而變得多樣化。因此，要認(rèn)識(shí)不同類型決策的微妙之處。小提示 21： 不要在極端緊迫的時(shí)間里倉(cāng)促做出決定。1.5.1積極決策采取果斷的決策， 并不意味未經(jīng)思考就做出決定。 有時(shí)確實(shí)不得不迅速做出決定， 比如 在緊急情況下，或是因?yàn)檎_的決策顯而易見(jiàn)，一目了然。盡管如此，但在這里，決策的真 正含義就是積極決策。 真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問(wèn)題， 必須明白哪些是應(yīng)該考慮 的重要因素， 而且在整個(gè)決策過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。 作為管理者， 你要理解面臨的決策是什 么類型的，并且在情況發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整你的決策。不要急： 除非答案是顯而易見(jiàn)的， 否則不要立即做出決策。 要仔細(xì)研究所有可供

23、選擇的 方案并評(píng)估各種決策的正反兩方面的影響。小提示 22： 如果決策不起作用，趕快采取補(bǔ)救措施吧。小提示 23： 絕對(duì)不要拖延重要的決策趕快決策吧。1.5.2快速?zèng)Q策正確判斷一項(xiàng)決策是非得立即進(jìn)行， 還是可以暫緩決定是非常重要的。 比如， 就得當(dāng)場(chǎng) 決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。然而，如果你正在考慮一個(gè)自 發(fā)的降價(jià)行動(dòng)， 你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。 優(yōu)秀的決策者確實(shí)經(jīng)常做出緊急決策但是他們隨后就會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義和影響。1.5.3 決策的類型特點(diǎn)含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改你只能選擇它。 譬如，在簽署收購(gòu)或出售一家公司的協(xié)議時(shí)。在沒(méi)有其他令人

24、滿意的可選方案時(shí)，做出這種不可更改的決策。絕對(duì)不要將這種決策當(dāng)作“孤注一擲”的快速?zèng)Q策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名?？筛牡?可以完全更改的決策在計(jì) 劃執(zhí)行之前、 之中或之后均可更 改。允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò)誤一直存在下去。當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)， 確實(shí)需要更改原先的決策。實(shí)驗(yàn)性的在結(jié)果出來(lái)之后， 而且當(dāng)這一結(jié) 果是令人滿意的時(shí)候， 這種決策 才是最終的決策。在你決定采取一項(xiàng)行動(dòng)之前，總是需要積極的信息反饋。在正確的行動(dòng)方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢(shì)時(shí)，實(shí)驗(yàn)性決策是高效和有用的。試錯(cuò)性的 在行動(dòng)過(guò)程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā) 生的情況改變計(jì)劃， 并以此獲得 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。允許在最終決策前不斷地調(diào)

25、整計(jì)劃，使之適應(yīng) 情況。使你在進(jìn)行一項(xiàng)特定的行動(dòng)之前運(yùn)用正反兩個(gè)方面的反饋信息。進(jìn)程中的在最初的行動(dòng)之后， 進(jìn)一步的決策是在前一個(gè)決策順利完成的在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。 在下一步?jīng)Q策開(kāi)始前允許反饋和作進(jìn)一步的討基礎(chǔ)上逐步做出的。論。謹(jǐn)慎的 決策允許出現(xiàn)偶然情況和個(gè)別 問(wèn)題。決策者要避免 “賭博” 行 為。可以限制隨決策而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也限制了最終的收獲。允許盡快降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。條件性的 在某些預(yù)見(jiàn)的情況出現(xiàn)時(shí)決策 能隨之調(diào)整， 它的選擇條件是開(kāi) 放的。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突 然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。 使你在今天經(jīng)常變化的市場(chǎng)面前快

26、速做出反 應(yīng)。延遲的直到時(shí)機(jī)成熟后才做出決策。防止你在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間或在情況不明的時(shí)候做出一個(gè)不成熟的決策。 這可能意味著你會(huì)在需要迅速做出反應(yīng)的市場(chǎng) 面前錯(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)。第 2 章 做出決策作為一個(gè)管理者，要掌握決策的方法、增進(jìn)決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個(gè) 漫長(zhǎng)的過(guò)程。2.1弄清問(wèn)題的關(guān)鍵正確判斷問(wèn)題的關(guān)鍵所在對(duì)決策而言關(guān)系重大。 在做出任何決策前， 必須清楚地界定事 件界限。 這同時(shí)也意味著要弄清誰(shuí)與此事有關(guān)， 也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān) 系。小提示 24： 用不同的方法處理不同類型的決策問(wèn)題，以獲得最好的結(jié)果。小提示 25： 如果你在作決策時(shí)有困難，試著改變一下你的視

27、角。2.1.1理解為何要作這樣一個(gè)決策 絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問(wèn)題中的一種引起的， 每個(gè)問(wèn)題需要一個(gè)特定的決策方式：混亂管理者必須采用最好的方法解決問(wèn)題或突發(fā)事件。機(jī)遇管理者決定抓住哪個(gè)機(jī)會(huì)以及如何抓住它們。資源分配管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。談判管理者作為一個(gè)公司或組織的代表做出決定。2.1.2自我提問(wèn)我是否已經(jīng)全面考慮過(guò)與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過(guò)有疑問(wèn)的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對(duì)每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？2.1.3全面把握整個(gè)事宜 只抓住問(wèn)題的某一方面的決策是注定要失敗的。 決策可能要影響到整

28、個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門或多個(gè)部門。因此，作為決策者，要弄清待處理的事件是一個(gè)孤立事件，還是涉及整個(gè)公司范圍的事件。 舉例而言， 你可以解聘一個(gè)難以相處的員工， 但是如果問(wèn)題是由于管理不 善或者是錯(cuò)誤的招聘政策造成的，那么上述舉動(dòng)就于事無(wú)補(bǔ)了。因此，要做些研究，從深處 挖掘問(wèn)題的根源， 以決定為什么要做出這樣一個(gè)決策。 只有這樣做才可以建立正確的分界線， 獲得有益的結(jié)果。小提示 26： 要時(shí)刻留心那些受決策影響的人。2.1.4與他人磋商除了確定決策的事宜之外， 作為決策者， 你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。 要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來(lái)， 例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以

29、及那些受此影響的部門、 客戶和供應(yīng)商。 你要估計(jì)一下， 哪些人需要你與之商量以獲得他們 的支持和良好祝愿。 當(dāng)你做出一個(gè)決策時(shí)， 不管你是否與他們商量過(guò)， 都要確保名單上的每 一個(gè)人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。2.1.5與同事溝通某個(gè)部門做出的決策會(huì)影響公司內(nèi)其他部門的人。 因此， 要通過(guò)同事間的交流使各個(gè)部門共同開(kāi)展工作。小提示 27： 一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。小提示 28： 要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個(gè)重要的決策。2.1.6確定時(shí)間表在作決策時(shí)， 你該對(duì)時(shí)間安排有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。 但是， 時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì) 量，而不是考慮還剩

30、多少時(shí)間，對(duì)于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆 忙， 也不要故意拖延時(shí)間。 做出決策的正確時(shí)間是所有信息都收集到位、 決策的事宜都明確 無(wú)誤地確定下來(lái)的時(shí)候。 只有當(dāng)你需要得到更重要、 更關(guān)鍵的信息， 情況發(fā)生了變化或是問(wèn) 題不得不重新評(píng)估時(shí)，拖延時(shí)間、推遲決策才是有益的。事實(shí)上，時(shí)間上的壓力對(duì)決策是有 幫助的它使決策者注意力集中， 幫助你克服拖延時(shí)間的毛病， 減少可供考慮和選擇的方 案的數(shù)量。2.1.7把各個(gè)因素按優(yōu)先次序區(qū)分開(kāi)來(lái) 作決策時(shí)，要優(yōu)先考慮重要的因素。常識(shí)告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其 他的更加重要。詳細(xì)的分析也支持這一點(diǎn)。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生

31、 80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（ PARETO ）規(guī)則，即 80/20 規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。 在決策時(shí)，要應(yīng)用 80/20 規(guī)則來(lái)排列出你優(yōu)先考慮的因素。當(dāng)所有因素都是同等重要時(shí)，你 應(yīng)該給每一個(gè)因素同樣的權(quán)重。 80/20 規(guī)則讓你集中精力考慮那其中 20% 的重要因素，給另 外的 80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時(shí)，在決策過(guò)程中要把相關(guān)的因素分門別類 進(jìn)行處理。 正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開(kāi)來(lái)， 并相應(yīng)地分配時(shí)間和精力， 可以保證一個(gè) 決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會(huì)占用你太多的時(shí)間。小提示 59： 在計(jì)劃你將來(lái)的目標(biāo)時(shí)要樂(lè)觀，但

32、是也要現(xiàn)實(shí)。2.1.8從戰(zhàn)略高度思考問(wèn)題在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前， 首先必須要對(duì)目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。 這包括要了解一般 的情況、 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較、 外部的需要、 性能差別的根本原因以及如果不采取行動(dòng)將 會(huì)付出的代價(jià)。這個(gè)商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對(duì)大公司起作用，對(duì)小公司同樣起作用。在任何 公司，都有類似的問(wèn)題需要自問(wèn)： 市場(chǎng)上正在發(fā)生些什么事，這些事對(duì)我們有哪些不利影響？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們?cè)谀男┓矫孀龅貌粔蚝?，為什么?哪些客戶需要而我們又沒(méi)有做到的？導(dǎo)致我們處于劣勢(shì)的原因是什么？ 如果不立即采取行動(dòng)，我們將面臨哪些不良后果？小提示 30： 對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的描述要真實(shí)、客觀。2.1.9決定如何

33、去做在理想的情況下， 你可以設(shè)計(jì)公司發(fā)展的方向， 并做出達(dá)到這一目的的決策。 在作這樣 決策時(shí)， 首先要明確公司的不足之處， 并把它們關(guān)聯(lián)起來(lái)； 其次要采取必要的措施來(lái)彌補(bǔ)不 足。這些措施包括：改良性能滿足客戶的要求消除產(chǎn)生缺點(diǎn)的原因 用更大的利益來(lái)取代可怕的負(fù)面結(jié)果所有的行動(dòng)都需要進(jìn)一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)不斷提高公司業(yè) 績(jī)。2.1.10明確問(wèn)題 做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。 只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分 析所有劣勢(shì)，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。2.2確定參與決策的人選作為決策者， 你首先要確定誰(shuí)將參與這項(xiàng)決策， 以及如何參與決策？參與決策的人可以一個(gè)也沒(méi)

34、有，即你獨(dú)自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)集體通過(guò)達(dá)成共識(shí)來(lái)做出決策。小提示 31： 根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。2.2.1要點(diǎn)上下級(jí)都要樂(lè)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。參與決策的人更樂(lè)意執(zhí)行決策。集體決策要避免拖延時(shí)間、延誤決策時(shí)機(jī)。 在決策前，應(yīng)該明確上級(jí)的作用。2.2.2請(qǐng)教顧問(wèn)（咨詢）進(jìn)行集體決微的討論總是高效的。 俗語(yǔ)“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮” 就是一個(gè)最好的 例子。雖然反過(guò)來(lái)也可以認(rèn)為“太多的廚師毀了一鍋湯” 。然而，在大多數(shù)情況下，顧問(wèn)可 以為你提供專家的意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項(xiàng)計(jì)算機(jī)方面 的決策就需要一位 IT 業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見(jiàn)最好由處理過(guò)類

35、似問(wèn)題的、 有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充一下。然而，即便是有了專家的意見(jiàn)，也有有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，決策者還是一 定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。認(rèn)真選擇： 這個(gè)決策的方法是成功的，因?yàn)楣芾碚呤窃谂c專家和有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的同事商 量的基礎(chǔ)上做出決定的。小提示 32： 請(qǐng)一位愛(ài)唱反調(diào)的人來(lái)檢查你的決策，并聽(tīng)取其反饋意見(jiàn)。2.2.3請(qǐng)權(quán)威會(huì)診如果你沒(méi)有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請(qǐng)教不僅是為了得到他們的祝 福，更是為了得到他們的直接參與和支持。 你應(yīng)該樂(lè)于邀請(qǐng)所有你信任的資深同事為你的決 策會(huì)診。 即使你的決策不需要得到上司的批準(zhǔn)， 你也應(yīng)該記住， 他們更希望為那些在決策過(guò) 程中與之及時(shí)溝通的人提供有價(jià)值的

36、合作。2.2.4 讓他人參與決策方法特點(diǎn)何時(shí)使用少數(shù)人的決講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴(yán)格時(shí)間限策制時(shí)這些決策是兜售：管理者決策，其他人可以在難于達(dá)成一致意見(jiàn)， 而必須兜由資深管理質(zhì)詢其可靠性售自己的觀點(diǎn)時(shí)者做出的， 不 演講：允許員工了解討論的過(guò)程當(dāng)管理者態(tài)度強(qiáng)硬， 又想將其觀需要磋商點(diǎn)強(qiáng)加于人時(shí)有所參與的建議：管理者提出可供選擇且愿在同事能夠提出有價(jià)值的方案決策作改變的方案時(shí)雖然最后的咨詢：廣泛征求同事的觀點(diǎn)，管當(dāng)一項(xiàng)決策需要專門的知識(shí)時(shí)決策是由管理者有最終否決權(quán)理者做出的，但是需要不少同事來(lái)參與決策詢問(wèn)：管理者提出討論框架，由全體員工最后決斷當(dāng)需要聽(tīng)取大量意見(jiàn)， 并最終要由

37、整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定時(shí)深度參與的 決策這種決策是 一個(gè)民主決 策過(guò)程， 所有 員工都受邀 參與決策參與：所有員工都來(lái)參與討論， 并經(jīng)一致同意后才做出最后的決 策。當(dāng)顧問(wèn)的作用至關(guān)重要時(shí)2.3.5有效地協(xié)商與團(tuán)隊(duì)中的其他成員協(xié)商， 至少有以下兩個(gè)方面的好處： 第一， 那些你曾經(jīng)征求意見(jiàn)的 人可以對(duì)決策做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)； 第二， 在人們知道他們?cè)谧鍪裁春蜑槭裁匆@樣做時(shí)， 他 們執(zhí)行決時(shí)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)榻^大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時(shí)工作會(huì)更加投入。 要注意的是，一定要將你所搜尋的意見(jiàn)充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。2.3.6文化差異世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習(xí)慣和傳統(tǒng)。日本人的“ ringi ”

38、方法，是日本典型的 與人協(xié)商的方法， 它擁有其堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。 盡管日本人具有先天的、 與生俱來(lái)的對(duì)上級(jí)和 權(quán)威的尊敬， 但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭(zhēng)論。 然而，一旦達(dá)成一致意見(jiàn)， 他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行， 這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢(shì)。 在英美世界里， 雖然一種協(xié)商 式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是那種命令 -服從的模式，或者是自上而下的 管理模式，即使在較高的級(jí)別（梯隊(duì)）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲 的公司在組織上仍然保持著等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系，這一點(diǎn)深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。小提示 33： 如果你詢問(wèn)他人意見(jiàn)的話，就要時(shí)刻準(zhǔn)備接受他們的建議。小提

39、示 34： 鼓勵(lì)人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。2.3.7避免缺陷在某些情況下， 與他人協(xié)商只會(huì)給你帶來(lái)更多的不利影響而不是有利影響。 第一， 時(shí)間上是一個(gè)原因，協(xié)商的人越多，決策的時(shí)間越長(zhǎng)，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可能 性越大。第二，如果過(guò)多的人參與進(jìn)來(lái)，你有可能失去對(duì)整個(gè)決策過(guò)程的控制。為避免這些 不利影響，一定要確保你對(duì)整個(gè)過(guò)程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。 只是那些必需的有代表性的觀點(diǎn)才需要與之協(xié)商。 當(dāng)你邀請(qǐng)他人參與決策的時(shí)候， 記住要將 整個(gè)情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。象征 性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得

40、成功的。2.3.8傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)因在一次會(huì)議上聽(tīng)到合理的反對(duì)意見(jiàn)而收回一項(xiàng)決策的管理者， 是強(qiáng)硬而不是軟弱的管 理者。 積極聽(tīng)取他人的意見(jiàn)不僅僅是聽(tīng)別人說(shuō)話， 而是理解他們?cè)捴械囊饬x和重要性， 你不 需要下屬對(duì)決策毫無(wú)理解的背誦。 要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話， 并且一定要 表現(xiàn)出你的理解和對(duì)此感興趣的態(tài)度。 不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上， 都要運(yùn)用策略來(lái)提 倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決策。 然而，要記住的是，聽(tīng)取他人的意見(jiàn)并不意味著無(wú)休止地爭(zhēng)吵和辯論。搜尋觀點(diǎn)和信息，聽(tīng) 一聽(tīng)有些什么觀點(diǎn)，最終你還是要按照自己的行動(dòng)方針做出最后決策。2

41、.3.9自我提問(wèn)我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達(dá)了自己的觀點(diǎn)？我是否因?yàn)橐粋€(gè)合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過(guò)他人與我商量的要求？我是否適當(dāng)?shù)芈?tīng)取他人的意見(jiàn)并真正理解他們的意思？我是否給同事們表達(dá)他們的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)？2.3.10非正式地聽(tīng)取意見(jiàn)為全面了解同事們的意見(jiàn)， 管理者的開(kāi)明友善是至關(guān)重要的。 從辦公時(shí)間中抽出一點(diǎn)時(shí) 間與他們非正式地、無(wú)拘無(wú)束地交流一下，結(jié)果會(huì)是積極可信的。用開(kāi)放的身體語(yǔ)言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠(chéng)懇地與他們談話2.3采用分析的方法為了獲得一項(xiàng)好的決策， 需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。 在實(shí)踐中， 有好幾種既 有效又非常簡(jiǎn)單的分析方法。

42、運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。小提示 35： 從盡可能多的角度考慮一項(xiàng)決策。小提示 36： 要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.3.1分析公司的 SWOTSWOT 分析法可以幫助你分析一家公司、 一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位。 SWOT是 Strength、 Weakness、Opportunities 和 Threats 四個(gè)詞的縮寫，公司的 SWOT 是將來(lái)進(jìn)行如果這樣戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。 決策時(shí)， 首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。做，你就可以發(fā)掘出許多有價(jià)值的東西， 同時(shí)你會(huì)意識(shí)到公司的弱點(diǎn)與公司的優(yōu)點(diǎn)同樣重要。 同時(shí)，這樣的分

43、析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過(guò)去不曾注意到的東西。分析你自己的公司的 SWOT 之 后，也要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 SWOT 。2.3.2使用 SWOT 分析法下表著重分析 SWOT 分析法中的關(guān)鍵問(wèn)題。只有明確了一個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇，以及 準(zhǔn)確地確定其劣勢(shì)和危機(jī)，才可能在將來(lái)做出好的戰(zhàn)略性決策。理解公司的 SWOT 優(yōu)勢(shì)：什么是公司能夠勝任的工作和項(xiàng)目？什么是公司真正擅長(zhǎng)的工作？ 機(jī)遇：公司能否有更好的市場(chǎng)或發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)或產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目？ 劣勢(shì)：公司是否缺少關(guān)鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊？ 危機(jī)：公司的產(chǎn)品或技術(shù)是否會(huì)被別人趕超？公司的市場(chǎng)份額是否正在下降？2.3.3性能與價(jià)格的關(guān)系 將產(chǎn)品

44、定位在市場(chǎng)的什么層次是一個(gè)極為重要的決策。利用價(jià)格/性能表可以將性能和價(jià)格關(guān)聯(lián)起來(lái)。如果你最終的目標(biāo)是高價(jià)格/ 高性能，你也可以在開(kāi)始的時(shí)候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。例如，可以用中等價(jià)格/中等質(zhì)量作為你實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的一個(gè)階梯。如果分析表明相對(duì)較低的利潤(rùn)可以用較大的市場(chǎng)份額來(lái)彌補(bǔ)的話， 你同樣可以通過(guò)用中等價(jià)格甚至 低價(jià)出售商品來(lái)獲得高額利潤(rùn)。利用價(jià)格 / 性能表這個(gè)表格顯示， 在市場(chǎng)中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)格上揚(yáng)并隨之帶來(lái)最好的利 潤(rùn)。這張有格提供 9 個(gè)為產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位的可選方案。2.3.4綜合使用各種分析方法最好是將幾種分析方法結(jié)合起來(lái)使用， 這樣可以得到問(wèn)題的全貌。 分析可以確

45、保你理解 問(wèn)題而且可以讓你做出安全的決策， 以得到最可觀的結(jié)果。 將各種不同的分析方法結(jié)合起來(lái)， 是一種增強(qiáng)分析作用的途徑。 這些方法越是結(jié)合得緊密， 就越容易接近正確的決策， 就越可 能獲得更好的機(jī)會(huì)。例如，價(jià)格 /性能表可以與市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)相對(duì)份額（RMS ）結(jié)合起來(lái)。 市場(chǎng)相對(duì)份額表示與你的三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比時(shí)， 你的市場(chǎng)份額的百分比。 最好的相對(duì)市場(chǎng)份額是 100%或更多，如果小于 100% ，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價(jià)格，因 為你沒(méi)有足夠的市場(chǎng)份額。2.3.5文化差異“分析致癱” 現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過(guò)度依賴分析， 從而導(dǎo)致決策時(shí)的失能。 這種現(xiàn)象 在美國(guó)商界比較普遍， 因

46、為在那里， 決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。 另一個(gè)極端是在英國(guó)， 在英國(guó)這種必要的分析做得很不夠。 其他歐洲國(guó)家介于這兩個(gè)極端之間。 日本人是做詳細(xì)分 析的，但是他們同時(shí)會(huì)避免“分析致癱” ，因?yàn)樗麄円坏┳龀鰶Q定就迅速行動(dòng)起來(lái)。2.4產(chǎn)生新想法新想法的產(chǎn)生， 是決策過(guò)程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 當(dāng)你尋求新思路的時(shí)候，要注意在幻想和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。然而，你的首次跨越來(lái)自他人的思想。小提示 37 ：在產(chǎn)生新想法時(shí)可以是雜亂無(wú)章的， 然后把它們組織起來(lái)進(jìn)一步發(fā)展它們。小提示 38： 要促進(jìn)橫向思維，但是同時(shí)也要符合邏輯。2.4.1挑戰(zhàn)傳統(tǒng) 在決策的時(shí)候，不要盲目接受和嘗試常識(shí)所說(shuō)的至理名

47、言和靈丹妙藥，要自己去探索， 要果斷地去試用它， 并保持對(duì)其他可選方案的敏銳感覺(jué)。 采用一種常遠(yuǎn)見(jiàn)的方案并不錯(cuò)， 但 是只能在你完全公正客觀地試驗(yàn)過(guò)其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后， 才可以這樣做， 將 這些明顯的和簡(jiǎn)單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后， 你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。2.4.2集體討論為尋求新方案宜進(jìn)行集體討論。 召集一群人 3 至 8 名比較理想并要求每一個(gè)人 都要提出與決策相關(guān)的新想法。每一個(gè)想法提出的時(shí)候，小組的速記員應(yīng)該及時(shí)記錄下來(lái)。 討論時(shí)一定要民主，不要否定任何想法。討論中，既要肯定高級(jí)員工的意見(jiàn)，更要充分地肯 定初級(jí)員工的建議。 在討論中， 提出

48、的建議越多越好， 而且不要在討論會(huì)上評(píng)價(jià)和分析這些 建議，或者當(dāng)時(shí)就做出結(jié)論。鼓勵(lì)大家積極參與： 新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情， 集體討論對(duì)于打破 思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴(yán)格的主法來(lái)處理實(shí)際的決策問(wèn)題。小提示 39： 如果你覺(jué)得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時(shí)鼓勵(lì)他們。小提示 40： 要用贊揚(yáng)而不是譴責(zé)來(lái)鼓勵(lì)大家說(shuō)出新想法。2.4.3產(chǎn)生新想法當(dāng)你組織小組進(jìn)行集體討論以尋求新思路的時(shí)候，要選擇具有不同經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)的人員參加。 要盡早確定講討論的問(wèn)題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。 討論會(huì)設(shè)一名速記員是很有用的， 速記員不需要提出新建議， 但是要求他參與

49、整個(gè)過(guò)程并記錄所有建 議。速記員的另一部分工作是促進(jìn)橫向思維。當(dāng)提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會(huì)。下一 步是選擇有價(jià)值的可供進(jìn)一步分析討論的建議， 并及時(shí)進(jìn)行下一步的工作。 你仍然可以召集 以前的小組來(lái)評(píng)價(jià)最佳的幾種方案，對(duì)它們提出分析和改進(jìn)意見(jiàn)。2.4.4鼓勵(lì)創(chuàng)造過(guò)程在開(kāi)展創(chuàng)造性思維的時(shí)候， 要營(yíng)造一個(gè)輕松的環(huán)境和氛圍， 讓每一個(gè)人都覺(jué)得舒服而不 是恐懼， 因?yàn)檫@樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。 一群人的工作結(jié)合得越緊密， 他們就越容 易形成一個(gè)輕松的環(huán)境， 并在相互之間建立彼此的信任。 如果你正在主持一個(gè)需要產(chǎn)生創(chuàng)造 性思維的會(huì)議，可能考慮使用下面列出的方法：要求每個(gè)與會(huì)人員準(zhǔn)備兩到三個(gè)方案

50、。輪流給每個(gè)與會(huì)人員表達(dá)其觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。 不要有太多的限制和假設(shè)，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進(jìn)行。不允許離題太遠(yuǎn)的討論和無(wú)緣無(wú)故的中斷，但要鼓勵(lì)自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。 要求你的同事在會(huì)議前就交流其想法，這樣做對(duì)于那些喜歡獨(dú)立思考人會(huì)有所幫 助。向小組成員提出自己的想法， 這可以引導(dǎo)討論， 也可以在會(huì)議陷入僵局時(shí)充當(dāng)興奮 劑和刺激劑。要努力鼓勵(lì)橫向思維，同時(shí)也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。將所有的建議收集起來(lái)并放在一塊， 然后將相似的想法分門別類整理， 將最好的想法整理并且列出來(lái)。最重要的是，不要在你的同事面前批評(píng)任何想法。2.5發(fā)展創(chuàng)造性思維有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)， 認(rèn)為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)

51、新性決策是決策者與生俱來(lái)的能力， 頁(yè)不 是后天可以學(xué)會(huì)的東西。你要應(yīng)用思考問(wèn)題的新方法，開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的、新穎的設(shè)想。小提示 41： 在思考問(wèn)題時(shí)，要把個(gè)人的主觀感受排除在外。小提示 42： 如果采用非常規(guī)的思考方法，就會(huì)得到非常規(guī)的想法。2.5.1歡迎新思想就像其他的某些習(xí)慣一樣， 人或是公司就會(huì)形成一種特定的思維習(xí)慣。 許多公司將新思 想直截了當(dāng)?shù)嘏懦谕猓?它們這么做是因?yàn)樗鼈儗⑶闆r的改變當(dāng)作是風(fēng)險(xiǎn)。 然而， 總有辦法 克服這種消極的態(tài)度，鼓勵(lì)吸收新東西。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會(huì)議中，要避免使 用諸如“對(duì)，但是”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。小提示 43： 要鼓勵(lì)和

52、肯定新思想、新思維。小提示 44： 如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進(jìn)行徹底。2.5.2積極地思維如果你生性膽小謹(jǐn)慎， 你可能不就喜歡激進(jìn)的想法， 也不會(huì)創(chuàng)造性地去思考問(wèn)題。 反過(guò) 來(lái)， 如果你富有創(chuàng)新意識(shí)， 就可能對(duì)那些總是在討論中提反對(duì)意見(jiàn)的人非常不滿。 不要讓你 的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見(jiàn)。如果你認(rèn)為辯論變得消極乏味， 你要及時(shí)提醒同事，讓他們提出一個(gè)新的、積極的觀點(diǎn)。這樣做可以避免毫無(wú)結(jié)果的爭(zhēng)論，因?yàn)樵谀欠N 爭(zhēng)論中，每一個(gè)人都是為自我的立場(chǎng)和觀點(diǎn)進(jìn)行頑固不化的辯解，否定他人的意見(jiàn)。2.5.3確定行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生新思想的目的， 是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個(gè)想法并實(shí)現(xiàn)它。 這方面的

53、專家布朗經(jīng)常在集 中討論中采用“ 5 步法”（簡(jiǎn)稱 ASISA ）。首先是分析（ Analysis ），在這個(gè)階段，要找到需要 決策的問(wèn)題的關(guān)鍵所在。然后是確定目標(biāo)（Goals）要么是機(jī)遇（白色標(biāo)記） ，要么是難題（灰色標(biāo)記） 。然后是收集新想法（ Ideas），這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點(diǎn)獨(dú)創(chuàng) 的（淺藍(lán)色標(biāo)記） ，也可能是需要進(jìn)一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍(lán)色標(biāo)記） 。下一步是進(jìn)行 選擇（ Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c(diǎn)，決定哪些可以采納，哪些只 能放棄。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ ACTION ）。要點(diǎn)對(duì)假設(shè)做出確切判斷。不要僅僅因?yàn)槭浅Ｒ?guī)的想法，

54、就拒絕它。 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因?yàn)樗缕婢筒患臃治龅夭杉{。2.5.4收集想法在 AGISA 思維模型中，每一個(gè)階段的思考都要進(jìn)行徹底。在某些特定的情況下，可能 需要沿著一種或兩種途徑思考下去。2.6評(píng)估方案的有效性收集到一些想法和方案之后， 應(yīng)及時(shí)評(píng)估它們。 應(yīng)用客觀的標(biāo)準(zhǔn)和合理的方法來(lái)評(píng)估所 收集的方案， 以縮小可選方案的范圍， 并在進(jìn)一步的工作中保持吸納新思路、 新想法的清醒 開(kāi)放的頭腦。小提示 45： 花時(shí)間為每一個(gè)決策制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)。小提示 46： 確保這些方案能夠改善公司的狀況。2.6.1縮小可選范圍 在評(píng)估方案的有效性時(shí)，應(yīng)用“如果將會(huì)怎樣”？這樣的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行

55、分析和評(píng)估。你要自我估計(jì)一下，如果采用 A 或 B 或 C 方案，分別會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對(duì)這些 問(wèn)題進(jìn)行分組討論，以這種討論和辯論會(huì)中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題， 一個(gè)方案一個(gè)方案進(jìn)行辯論，而不要進(jìn)行混戰(zhàn)。2.6.2克服僵化的思維有許多方法可以克服僵化的思維。 第一，確保公司的規(guī)章制度不會(huì)制約創(chuàng)造性思維的萌 發(fā)。第二，要求同事在會(huì)議前就著手準(zhǔn)備他們的想法和方案。最后，用任務(wù)的強(qiáng)制性力量來(lái) 突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。要思想開(kāi)明： 在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對(duì)同事的想法的對(duì)立態(tài)度。 羅列可選方案2.6.3縮小方案的數(shù)量 將可選方案降低到一個(gè)

56、可以接受的限度的最佳方法是制定一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。 例如， 對(duì)于一項(xiàng)投資決策，標(biāo)準(zhǔn)可以是最大投資量、回報(bào)周期、資金回收情況和戰(zhàn)略定位。確定標(biāo)準(zhǔn)之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。 如果沒(méi)有一個(gè)確定的客觀標(biāo)準(zhǔn)， 例如在招聘時(shí)， 你可以列出每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)， 為優(yōu)點(diǎn)加 10 分，為缺點(diǎn)減 10 分。最后放棄那些得分 最低的方案。2.6.4自我得問(wèn)這些可選方案與客觀標(biāo)準(zhǔn)符合得如何？ 方案的中間平衡點(diǎn)是什么？ 每一個(gè)方案會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？ 我是否仔細(xì)分析檢查過(guò)所有相關(guān)的觀點(diǎn)和意見(jiàn)？ 我是否知道哪個(gè)方案是最受歡迎和支持的？2.7收集信息當(dāng)你縮小選擇范圍之后， 就應(yīng)該著手進(jìn)一步詳細(xì)了解和研究這些

57、方案， 以便評(píng)估其有效 性，并真正理解它們。要認(rèn)真考慮如何評(píng)估它們。小提示 47： 在收集信息時(shí)，要制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、高效的時(shí)間表。要點(diǎn)著手進(jìn)行詳細(xì)的研究之前，全面地評(píng)估你的要求。 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。如果采用錯(cuò)誤的方法進(jìn)行研究，就會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。清晰準(zhǔn)確且簡(jiǎn)單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對(duì)于利用這些數(shù)據(jù)是至關(guān)重要 的。2.7.1正確地研究如今， 可以從更多的資源庫(kù)獲得大量信息。 你應(yīng)當(dāng)自問(wèn)， 什么數(shù)據(jù)是你最需要的， 是對(duì) 最后的決策至關(guān)重要的。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些還 沒(méi)有。盡一切可能去得到這些到時(shí)候的數(shù)據(jù)，千萬(wàn)不要遺忘那些重要的相關(guān)信息。有時(shí)

58、候， 特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時(shí)， 你很容易忽視那些足以改變你決策的 重要信息。小提示 48： 在授權(quán)收集信息時(shí)，一定要利用你最聰明伶俐的員工。小提示 49： 不要拋棄原始材料，你以后會(huì)用到它們的。2.7.2合理利用資源首先， 要利用公司內(nèi)的一切資源， 收集那些沒(méi)有分析過(guò)的數(shù)據(jù)。 一位會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)， 將牙膏 賣給藥商遠(yuǎn)不如賣給連鎖商店的利潤(rùn)高。 結(jié)果， 這給公司帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的利潤(rùn)。 電子媒 體可以為你帶來(lái)全世界的信息， 而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。 信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速， 咨詢公司 也可以提供非常有價(jià)值的指導(dǎo)， 特別是在競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中。 會(huì)議和講座對(duì)于組建網(wǎng)絡(luò)是很重要的。 同時(shí)，也不

59、要忽視公司中的同事，他們可能為你提供意想不到的信息。2.7.3分析處理信息在將收集到的信息應(yīng)用到?jīng)Q策之前， 要將這些原始的信息分類整理并仔細(xì)分析檢查。 從 咨詢公司得到的報(bào)告和從公司內(nèi)部得到信息， 都應(yīng)該正確有序地組織整理， 并將所有結(jié)論性 的東西寫在這些調(diào)查報(bào)告的開(kāi)頭。 那些支撐這些結(jié)論的數(shù)據(jù)， 要按照邏輯順序羅列其后， 所 有相關(guān)信息也應(yīng)當(dāng)按順序列出來(lái)。 作為管理者， 你應(yīng)當(dāng)將這些報(bào)告和那些數(shù)據(jù)一樣看待，對(duì)不要想當(dāng)然地對(duì)待這些報(bào)告。如果數(shù)據(jù)太少，或者沒(méi)有代表性，或者問(wèn)題太多，你就不要 依靠這些數(shù)據(jù)決策。 這些數(shù)據(jù)是否可靠？經(jīng)得住反復(fù)核對(duì)嗎？如果是的話， 就采用它。 滿意了，就可以進(jìn)一步地凈

60、它們組織起來(lái)，并與咨詢公司給出的結(jié)論進(jìn)行比較，看看是否一致。以此作為決策的基礎(chǔ)，并作為今后行動(dòng)的基礎(chǔ)。2.7.4行動(dòng)要點(diǎn)1 經(jīng)常留神有趣的信息，并將其歸檔，留待今后使用。2 要與內(nèi)部圖書館、財(cái)務(wù)部門和其他信息資源部門建立良好的關(guān)系。3 要建立圖書館收集參考書、剪報(bào)和報(bào)告等資料，并有效地組織整理。4 在收集材料的時(shí)候， 既要注意整體的、 全局的問(wèn)題， 也要注意具體的、 待定的細(xì)節(jié)。2.7.5 查找信息信息來(lái)源考慮因素公司內(nèi)部資源在多數(shù)情況下，這都是一個(gè)非常好的起點(diǎn)。包括公司圖書館、內(nèi)部統(tǒng)計(jì)資料、從大量無(wú)用的材料中發(fā)掘有用的信息是非常費(fèi)財(cái)務(wù)部門、同事和研究人員時(shí)的。依靠同事的合作。個(gè)人資源有用的信