【管理精品】績效管理整體解決方案

1、精品績效管理整體解決方案 績效管理是人力資源管理的核心，成功實(shí)施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經(jīng)理的價值，實(shí)現(xiàn)HR經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴。 可以說，績效管理是HR經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是HR經(jīng)理發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。要想在這場戰(zhàn)斗中勝出，HR經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力的管理方案用來支持自己。 一、績效管理的目標(biāo) 績效管理的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此根底上，理順企業(yè)的管理流程，標(biāo)準(zhǔn)管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理

2、能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與開展的工作。 HR經(jīng)理就是要通過有效的績效管理到達(dá)這些目標(biāo)，有效整合企業(yè)的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具，以此提高自己的地位，實(shí)現(xiàn)從高級辦事員到戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)換。 二、績效管理的方案 擬訂一份切實(shí)有效的績效管理方案對績效管理的實(shí)施起著至關(guān)重要的重要的作用。沒有方案，想到什么做什么，管理層要求什么做什么，注定很難成功。只有主動出擊，才能占據(jù)主動，才能前瞻性、戰(zhàn)略地做好績效管理。 因此，在實(shí)施績效管理之前，HR經(jīng)理必須坐下來，認(rèn)真細(xì)致地研究績效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績效管理方案。 什么

3、是績效管理 做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績效管理，他們才會愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變。 績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的根底上，幫助員工定立績效開展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此根底上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的缺乏，進(jìn)而制定相應(yīng)的改良方案，幫助員工改良績效提高中的缺陷和缺乏，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Ч芾淼牧鞒?一個完整的績效管理過程應(yīng)包括以下五個組成局部：

4、 設(shè)定績效目標(biāo)； 經(jīng)理與員工保持持續(xù)不斷的溝通； 記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄； 年終的績效評估； 績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。 績效管理中的角色分配 實(shí)施績效管理，就是要讓企業(yè)中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承當(dāng)一些責(zé)任，這個必須明確，否那么，流于形式將不可防止。 通常，一個組織有四個層面的角色，總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工，根據(jù)每個人的分工不同，每個人的績效角色也有所不同。 總經(jīng)理：提供贊助和支持，推動績效管理向深入開展； HR經(jīng)理：設(shè)計績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施； 直線經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，對員工的績效進(jìn)行輔導(dǎo)溝通；幫助員工提高績效。

5、員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效； 取得總經(jīng)理的支持 績效管理是企業(yè)的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業(yè)，總經(jīng)理的態(tài)度和支持的力度在很大程度上決定著績效管理實(shí)施的成敗。 因此，績效管理方案必須首先獲得總經(jīng)理的支持，HR經(jīng)理必須與總經(jīng)理達(dá)成一致，并請總經(jīng)理參與其中，給予持續(xù)的關(guān)心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實(shí)。 培訓(xùn)直線經(jīng)理 組織直線經(jīng)理參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，賦予他們相關(guān)的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，真正喜歡并愿意參與 直線經(jīng)理如何落實(shí)績效管理 在績效管理中，直線管理者才是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績

6、效提高負(fù)責(zé)。如果，直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋無異。 所以，在實(shí)施績效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)直線管理者這個主體，統(tǒng)一他們的思想，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色，承當(dāng)自己應(yīng)該承當(dāng)?shù)呢?zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓直線管理者真正動起來。 只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。 根據(jù)績效管理的流程，直線經(jīng)理需要做以下四個方面的工作，扮演四種角色，進(jìn)而使企業(yè)的績效管理方案落到實(shí)處。 主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員 一合作伙伴 管

7、理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。 在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效那么通過員工的績效表達(dá)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。 績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同開展。 鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的根底上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點(diǎn)，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。 在

8、這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時間的活動，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致： 員工應(yīng)該做什么工作？ 工作應(yīng)該做得多好？ 為什么做這些工作？ 什么時候應(yīng)該完成這些工作？ 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？ 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？ 通過這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)

9、的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。 二輔導(dǎo)員 績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。 在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。 績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理

10、者與員工一起，管理者幫助員工改良業(yè)績，提升水平。 這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改良和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向開展。 溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。 在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的時機(jī)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和

11、職業(yè)生涯的開展也無益。 需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改良業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。 三記錄員 績效管理的一個很重要的原那么就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。 爭吵是令管理者比擬頭疼的一個問題，也是許

12、多的管理者回避績效，回避考核與反應(yīng)的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。 為了防止這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。 做好記錄的最好的方法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄

13、的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。 這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。 四公證員 績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。 績效考核是一段時間通常是一年績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改良的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)開展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。 績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。

14、管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的根底上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的表達(dá)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的上下，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。 所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。 做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工成為自己的績效專家。 三、績效管理的實(shí)現(xiàn)工程管理 僅僅達(dá)成

15、共識，完成培訓(xùn)是不夠的，如何有效實(shí)施才是關(guān)鍵。根據(jù)績效管理的經(jīng)驗(yàn)，成立績效管理工程，組建管理團(tuán)隊(duì)非常重要。 績效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由總經(jīng)理、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理組成，總經(jīng)理任工程經(jīng)理，負(fù)責(zé)工程的推動的落實(shí)，HR經(jīng)理任工程組長，負(fù)責(zé)工程的組織和實(shí)施，提供方案和咨詢，直線經(jīng)理具體負(fù)責(zé)工程的落實(shí)。 一研究立項(xiàng) 研究立項(xiàng)主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的工程方案書；二是將方案書說給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項(xiàng)的可能性和實(shí)施的方法上達(dá)成一致。 HR經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認(rèn)真研究立項(xiàng)的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè)

16、總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任工程經(jīng)理。 這個工作可能需要很長的時間，因?yàn)槎虝r間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績效管理并愿意提供支持。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個堡壘，占領(lǐng)績效管理的高地。 有了總經(jīng)理的支持，績效管理就是成功了一大半。 二組建績效管理團(tuán)隊(duì) 直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，在績效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。 所以，團(tuán)結(jié)各直線經(jīng)理是HR經(jīng)理的又一個艱巨的任務(wù)。 HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們參加

17、進(jìn)來，立項(xiàng)之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。 吸引他們的參加進(jìn)來組成績效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是立項(xiàng)之后最為重要的事情。 成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，給予每個人一份職責(zé)明確的工作說明書，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。 這個工作往往容易被無視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃和運(yùn)作。 三培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì) 管理團(tuán)隊(duì)的意識、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的根底，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個極為重要的工程。 HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，或者團(tuán)隊(duì)的自我研討會，或者請管理參謀公司進(jìn)行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。 四確立績效管理的目標(biāo)任務(wù) 戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。 從這個觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長遠(yuǎn)，以一年為一個周期，三年一個階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。 在績效管理