房地產(chǎn)銷售傭金管理

1、房地產(chǎn)營銷的傭金管理前言在一個市場中什么重要，金錢就流向哪，人才的收入也是如此。房地產(chǎn)的銷售應(yīng)經(jīng)過三個階段的發(fā)展：一是市場不成熟，樓盤品質(zhì)意識較弱，缺乏個性，開發(fā)較多，供大于求，市場占有份額不均勻，以人去打開市場，就會出現(xiàn)人與人競爭，樓與樓的競爭，這就是純粹的推銷時代，找客戶的時代，高素質(zhì)的人才不易顯現(xiàn)，要刺激積極性，傭金是一種較好的辦法；二是市場開始步入規(guī)范，有的開發(fā)商已初具實(shí)力，品牌品質(zhì)的概念開始深入人心，其項(xiàng)目得到認(rèn)可，減少銷售人員傭金就減了；但這僅限于大項(xiàng)目，在沒有整合之前的小項(xiàng)目仍得采取有刺激性的傭金制度。三是市場已步入規(guī)范化品牌化，開發(fā)已成為壟斷，各具特色，即使有銷售人員，也應(yīng)該是

2、高素質(zhì)的全能型人才，也就無所謂傭金制了。第一部分：房地產(chǎn)營銷中傭金制的優(yōu)劣1、房地產(chǎn)營銷的傭金制存在的因素1.1 、房地產(chǎn)銷售的不規(guī)范是采用傭金制的重要原因目前國內(nèi)房地產(chǎn)市場發(fā)展還不規(guī)范，許多發(fā)售的期房還只有一紙藍(lán)圖，消費(fèi)者只能依靠售樓人員的介紹和樣板間來做購買決定，所以開發(fā)商為了盡快回款靠資金滾動開發(fā)項(xiàng)目，僅以銷售數(shù)量作為銷售人員考核業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，售樓只能依賴售樓小姐的伶牙俐齒來消化期房，因此傭金制產(chǎn)生的土壤就這樣誕生了。1.2 、采用傭金制可克服大鍋飯的平均主義，體現(xiàn)多勞多得幾乎所有的銷售人員都說做售樓這一行比較辛苦，吃不了苦是很難堅(jiān)持下來的，銷售人員有可能花費(fèi)自己的許多時間，晚上甚至周末投

3、入到工作中去，因?yàn)橥ǔ？蛻粼谶@個時候才有時間。也有的時候要把許多時間花費(fèi)在帶領(lǐng)客戶進(jìn)行實(shí)地考察等，比如說，刮風(fēng)下雨也得滿足客戶的要求，該下工地的還是要去；很多時候她們要陪客戶爬 1020 層甚至 30 多層的樓去看房子，那可都是正在施工的房子，有一定的危險(xiǎn)。1.3 、銷售部是靠傭金制度支撐起來的，目前市場競爭激烈，傭金的高低決定了一個銷售人員的綜合素質(zhì)，付傭金也是對銷售人員業(yè)績的認(rèn)可。銷售部是公司對外的窗口，是公司展示產(chǎn)品，進(jìn)行營銷的舞臺。而銷售員作為公司產(chǎn)品營銷策略的執(zhí)行者，是公司與消費(fèi)者之間的橋梁，起著介紹公司產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者購買的重要作用。因而，銷售員的言語、行為、心理的變化都將對消費(fèi)者

4、購買產(chǎn)生重要影響，同時也對公司產(chǎn)品的銷售以至公司聲譽(yù)、品牌的創(chuàng)造、延續(xù)產(chǎn)生影響。1.4 、銷售采用傭金制這是國際慣例如今香港美國的房地產(chǎn)市場相當(dāng)成熟，可傭金制度依然存在。一般美國經(jīng)紀(jì)人的傭金是以最終銷售價(jià)格的百分比來支付，傭金數(shù)目由委托人與經(jīng)紀(jì)人自由商定。根據(jù)反托拉斯法規(guī)定，任何房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人交易機(jī)構(gòu)不可強(qiáng)迫訂立最小傭金比率，否則將受到嚴(yán)厲處罰。傭金數(shù)目隨房地產(chǎn)出售的種類不同而不同，出售傭金率為：住宅5%7%，大型商業(yè)用地3%6%，未開發(fā)土地為 6% 10%。香港目前也有傭金制，所給比例比國內(nèi)高，最高可達(dá)百分之三。2、取消房地產(chǎn)營銷的傭金制房地產(chǎn)銷售中的傭金制在某種程度上是市場不成熟的產(chǎn)物，多銷

5、售多提成相應(yīng)的刺激了銷售人員的積極性，但也在一定程度打亂了市場，給客戶留下了不好的影響，給企業(yè)管理增加了一定的難度。取消傭金制是為了更好的樹立企業(yè)樓盤的形象，用品質(zhì)去贏得客戶。開發(fā)房地產(chǎn)不單是某個部門，而是整體的功勞，項(xiàng)目做好了是全體從業(yè)人員的功勞。如今銷售主要在于賣品質(zhì)和品牌，但品牌來自于品質(zhì)，品質(zhì)也不是僅僅靠銷售人員的口頭宣傳，是開發(fā)商，建筑商，設(shè)計(jì)人員的整體打造。房地產(chǎn)的銷售只要有市場需求，有地產(chǎn)商的供應(yīng)，項(xiàng)目的熱銷也是整個部門齊心協(xié)力的結(jié)果，而剛開盤的銷售高潮更是取決于企劃部門的精心策劃。如果一個樓盤無升值和超前的品質(zhì)，就是收定級名人來賣也不見有效果。在注重樓盤全方位的品質(zhì)打造以外，以

6、求真，務(wù)實(shí)的態(tài)度，客觀的予以宣傳，給客戶更大的選擇空間，才能提高知名度和信譽(yù)度，才可得以持續(xù)發(fā)展。可以說傭金制存在著以下幾種的弊端2.1 、目前房地產(chǎn)銷售搞末尾淘汰制，銷售人員有壓力，傭金制在一定程度上刺激了售樓人員為了提高收入和增加銷售額，會不擇手段開展業(yè)務(wù)，因此會在某種程度上損害業(yè)主的利益，引發(fā)開發(fā)商和業(yè)主之間的矛盾，給企業(yè)人力資源管理造成很大困難。受高傭金的刺激，很多銷售人員為了促成買賣成交喜歡按自己的想象隨意發(fā)揮，對自己的產(chǎn)品夸大其詞，胡亂承諾。造成客戶簽約障礙重重，收房時糾紛不斷，造成發(fā)展商欺詐的嫌疑。尤其在所謂 有經(jīng)驗(yàn) 的銷售人員掌握的原則下 ( 他們認(rèn)為只要不寫進(jìn)合同，隨便承諾沒

7、關(guān)系 ) ，糾紛就更難避免。片面夸大所售樓盤的品質(zhì)，胡亂許諾；不切實(shí)際的貶低其他樓盤；銷售人員搶客戶，要名片要地址，經(jīng)常打電話干擾別人的正常生活。由于房屋銷售人員流動頻繁，管理無法規(guī)范。從而不顧業(yè)主的利益。而銷售人員追求高額傭金，頻繁跳槽，帶走客戶，也會給開發(fā)商造成損失。另外樓盤的銷售到了后期會出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象，銷售人員為了高額傭金，往往會重新選擇新開盤的樓宇。2.2 、對于想長期發(fā)展的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，高傭金的策略對公司的長期發(fā)展將起到很大的負(fù)面影響。除了公司對外形象外，還有公司內(nèi)部員工收入的平衡問題。如果處理不好，會影響整個公司的員工工作情緒和工作效率。一方面增加了開發(fā)成本，拉開了銷售部與其他部

8、門的差別，企業(yè)內(nèi)部員工收入的不平衡而引發(fā)部門之間、勞資雙方之間的各種矛盾不利于管理；另一方面很多房地產(chǎn)開發(fā)公司高層管理者認(rèn)為只要有高收入，銷售員自然會努力工作，努力工作就會有好的銷售業(yè)績，可銷售人員往往認(rèn)為這是他們的勞動所得，缺少企業(yè)的歸屬感和主人翁意識，對公司的憂患無責(zé)任意識，缺乏忠誠度。也就說它容易造成銷售人員的短視行為，最終這種不平衡阻礙了企業(yè)文化的營造，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。2.3 、取消傭金會造成吃大鍋飯的情況出現(xiàn)。一個樓盤在旺銷期可能不需要銷售人員做太多的工作，而到了滯銷期，沒有銷售人員的推動，就可能影響銷售。成熟的項(xiàng)目成熟的品牌可以取消傭金，但得從總體考慮，如果目前完全取消，銷

9、售人員會自炒魷魚。萬科花園曾經(jīng)采用基本工資獎金制度，這種做法出發(fā)點(diǎn)是好的，希望穩(wěn)定銷售隊(duì)伍，但最后業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的反而跳槽走了，這是市場決定的。第二部分：傭金制度的建設(shè)有人說，銷售人才是企業(yè)的 金山 ，有人用 三分天下有其二 來形容銷售隊(duì)伍的重要性。無一不說明銷售隊(duì)伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而這支隊(duì)伍流動性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，又要滿足其工作成就感。1、底薪提成制：不同需要，不同選擇我國企業(yè)銷售人員現(xiàn)行的薪酬形式一般是基本工資加提成，但如何對工資和提成進(jìn)行組合？高工資低提成，還是高提成低工資？這些將直

10、接影響銷售隊(duì)伍的工作積極性和業(yè)績。比較高工資低提成與低工資高提成這兩種薪酬制度，不難看出前者注重的是人員穩(wěn)定性，高額工資能給人以安全感和歸屬感，能有效保證工作和人際關(guān)系的延續(xù)性，防止人員流動頻繁，但如果沒有相應(yīng)的考核控制措施，將導(dǎo)致員工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，最大限度地刺激銷售員工提升業(yè)績，令員工承受巨大的工作壓力，能迅速提升公司銷售額，但一旦市場出現(xiàn) 狀況 ，銷售工作遇到瓶頸之時，銷售隊(duì)伍容易分崩離析。兩種薪酬制度各有利弊，要視乎企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資

11、低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。2、客戶確認(rèn)制度宗旨：團(tuán)結(jié)合作，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。原則：一切以文字記錄、來電來訪登記為準(zhǔn)，口說無憑。前提：接待客戶時，要主動詢問客戶以前是否與本公司聯(lián)系過，了解到是老客戶，應(yīng)及時通知第一接待人繼續(xù)跟進(jìn)，否則，視為搶單。以首次接待和首次來電登記確認(rèn)為主。兩人或兩人以上接待的是同一個客戶，業(yè)績傭金屬第一接待人

12、。兩人或兩人以上接待的是同一組客戶但不是一個人的，始終以第一接待人為主，分以下兩種情況：是一家人或直系親屬的，業(yè)績?yōu)榈谝唤哟?，傭金對半；是朋友或同事的，業(yè)績傭金均為第一接待人所有。已成交客戶重復(fù)購買，如在第一單時已存在撞單情況，由首次接待客戶的銷售員接待并跟進(jìn)。已成交客戶帶新客戶來的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)。已成交客戶介紹新客戶來但是沒與其同往的，客戶來時指名銷售員接待或提及朋友、親戚已購房之事的，由已成交銷售員接待并跟進(jìn)；客戶來時忘記或不指名同事接待的，作為新客戶由輪號人接待。未成交客戶帶客戶來的，由第一接待人接待并跟進(jìn)。未成交客戶推薦朋友來的，客戶指名銷售員接待，由指名銷售員接待并跟進(jìn)

13、；客戶不指名銷售員接待的，視為新客戶。客戶進(jìn)門后，如果同事接待，輪號人應(yīng)及時通知當(dāng)事人，并由當(dāng)事人接待；如果當(dāng)事人休息或不在現(xiàn)場，由同事義務(wù)幫忙接待?？蛻舸_認(rèn)期限為一個月，一個月后再續(xù)確認(rèn)?？蛻舸_認(rèn)的有效期以銷售經(jīng)理簽字的日期為準(zhǔn)。發(fā)生撞單，首選協(xié)商解決；不能協(xié)商解決又不接受領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)及裁決的，不接受一方業(yè)績歸另一方所有，傭金上繳銷售部。3、傭金的二種提取方式如果屬于房地產(chǎn)集團(tuán)，通常我們要求各地分公司和子公司根據(jù)企業(yè)文化和做事的總的原則結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際情況，制定傭金分配比例和額度報(bào)總公司待批準(zhǔn)后實(shí)行。傭金的提取一般有二種方式，一種是按照總銷售額提取，另一種是按照套（戶）提取。通常這二種方式的額度

14、大體相當(dāng)，但是安套銷售比按照銷售額提取傭金有一定局限性，比如當(dāng)一個新項(xiàng)目要預(yù)售，公司為了鼓勵銷售人員盡快進(jìn)入銷售狀態(tài)會提高第一單的提成比例，而按照套（戶）計(jì)算則有一定難度。通常營銷副總和總經(jīng)理原則上補(bǔ)參加應(yīng)盡提成，只享受公司紅利，銷售總監(jiān)的提成按所有銷售人員業(yè)績的萬分之三到萬分之五抽取，最高不得超過銷售人員的 50，（因?yàn)殇N售總監(jiān)的底薪通常是銷售人員底薪的 4 5 倍）；客戶交付首付后即認(rèn)為生效，如果客戶中途退約，則銷售提成按客戶以交納的總金額提成而不是按照總房價(jià)提成。需要注意的是不論那種傭金提取方式都不是一次性吧沒單的傭金一次性發(fā)出去的，而是總用一定比例的費(fèi)用（也叫誠信保證金）被留到年底，根

15、據(jù)總的年度銷售計(jì)劃完成情況說情補(bǔ)發(fā)或者不發(fā)。第三部分：控制傭金制的風(fēng)險(xiǎn)1、提成拿多少合理傭金制、集體激勵制度、高工資制都不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是怎樣正確合理去評估銷售人員在房地產(chǎn)全程營銷中的勞動價(jià)值。如果評估正確，達(dá)到了勞資利益的平衡，就算處理好了二者的關(guān)系。售樓人員究竟應(yīng)該拿多少報(bào)酬合理？這涉及到房地產(chǎn)市場競爭的大環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的小環(huán)境。從房地產(chǎn)市場競爭的大環(huán)境看，如果這個城市的房地產(chǎn)競爭處于萌芽期，開發(fā)商對影響銷售的各個環(huán)節(jié)工作做得不夠好，許多事情都要銷售人員去做，靠個人的人格魅力和銷售技巧去賣樓，搞傭金制來激勵也無可厚非。他們的收入就要高些。如果該城市的房地產(chǎn)競爭正處于成長期，樓市

16、競爭日趨激烈，售樓人員的 劍法 作用被分解，取而代之的是玩事件銷售，玩媒體去爭奪關(guān)注力，靠 兵法 謀略，高提成的傭金制就不恰當(dāng)。2、如何解決銷售人員對客戶的虛假承諾？口頭承諾不管有沒有錄音都不能作為法律依據(jù)。售樓人的承諾在某種程度上代表了開發(fā)商的立場，因此售樓人即使離開了項(xiàng)目但是他對買房人帶來的影響卻是長期的，因此現(xiàn)在銷售人員問題的解決主要還是要通過開發(fā)商的正確引導(dǎo)，不能為了獲得更多的個人私益作出不負(fù)責(zé)任的表述，雖然這種誤導(dǎo)消費(fèi)者的行為在法律上還沒有一個明確的定性，但這種做法是會受到社會輿論譴責(zé)的。 買房人可以將房地產(chǎn)銷售人員的口頭承諾進(jìn)行錄音，在必要時向工商部門進(jìn)行投訴 的消息只是工商部門投

17、訴服務(wù)臺與消協(xié)針對目前房地產(chǎn)銷售過程中，屢屢出現(xiàn)的口頭承諾與事實(shí)不符的情況進(jìn)行的監(jiān)督、服務(wù)內(nèi)容，而所起到的作用也只是進(jìn)行調(diào)解，錄音仍然不能作為法律依據(jù)對項(xiàng)目進(jìn)行處理。也許有人要問，銷售人員不是項(xiàng)目的員工嗎，他們的所說所做如果有問題，一旦讓開發(fā)商知道了豈不要下崗？其實(shí)不然，售樓人是社會中一個流動性很強(qiáng)的人群。當(dāng)一個項(xiàng)目完成入住后，當(dāng)初活躍在銷售桌前的售樓人將會離開項(xiàng)目另覓他處。不僅如此售樓人也是最容易失業(yè)的人群，一個項(xiàng)目在銷售遇到困難或者到了房地產(chǎn)的市場淡季，最直接的辦法就是裁員，節(jié)省成本，往往售樓人便成了犧牲品，做得再好的售樓人也一樣，現(xiàn)在很多項(xiàng)目盛行末位淘汰，銷售業(yè)績最差的將被裁掉。正是這種

18、看似殘酷的環(huán)境，在某種程度上造成了售樓人看重業(yè)績、忽略事實(shí)的現(xiàn)象存在。其實(shí)售樓人自身的危機(jī)感只是造成 失實(shí)承諾 的一個方面，管理不嚴(yán)格是最重要的原因。據(jù)了解在國外的房地產(chǎn)銷售人員必須持有經(jīng)紀(jì)人證書，而且收入的多少、工作地位的升降也和銷售業(yè)績掛鉤，但很少聽說有哪位銷售人員誤導(dǎo)客戶，原因就在于國外的行業(yè)規(guī)范使不良的銷售人員無機(jī)可乘。如果你在某項(xiàng)目因?yàn)檎`導(dǎo)客戶被炒，那么你在任何一個房地產(chǎn)公司里都不會有機(jī)會，經(jīng)紀(jì)人證書也會被收回，失去了在這個行業(yè)的從業(yè)資格。如何應(yīng)對售樓人的 口頭承諾 其實(shí)這一問題已經(jīng)不再是什么難題。律師介紹，銷售人員所承諾的內(nèi)容必須要有文字標(biāo)明，而且要在合同的補(bǔ)充協(xié)議中予以說明。3、

19、避開傭金制導(dǎo)致銷售人員三種極端錯誤態(tài)度一種是：認(rèn)為不是購房客戶 對目標(biāo)客戶進(jìn)行熱情幫助，對 非目標(biāo)客戶 進(jìn)行冷處理。第二種是： 皇帝女兒不愁嫁 認(rèn)為自己的產(chǎn)品非常好，不用考慮滯銷問題，一定能銷售出去，因此對購房客戶采取可有可無的態(tài)度。這種現(xiàn)象在一些稍有名氣的公司或者比較熱銷的樓盤有所表現(xiàn)。第三種是： 破罐破摔 反正產(chǎn)品不好，一直滯銷，也沒有什么很好的營銷策略，得過且過。這種情況主要體現(xiàn)在一些營銷不對路，幾乎接近死盤的公司，銷售人員已經(jīng)有了 人在曹營心在漢 的心理。以上三種錯誤銷售態(tài)度最好要在平常的培訓(xùn)中，消化于無形。4、如何留住核心銷售人才目前市場不太成熟，房地產(chǎn)開發(fā)處于初級階段，高品質(zhì)樓盤較

20、少，開盤的數(shù)量密度大，銷售人員出現(xiàn)哪兒錢多就會流向哪兒，這事也很頭疼。在留住人才方面最重要的是要從招聘做起，在招聘員工時可以打破了初試、復(fù)試程序，在初試過后，直接對經(jīng)過初試的人員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中讓他們更好地了解企業(yè)的文化，對每個崗位的基本狀況有一個清楚的定位。在對企業(yè)有了一定的了解后，再根據(jù)雙方的需求來確定選聘哪些人員。經(jīng)這種方式錄用的員工符合企業(yè)的價(jià)值觀，因而員工的流失率就會降低。此外在公司里還應(yīng)建立起一種合理的溝通機(jī)制，對于技術(shù)人才要有一個公平的競爭環(huán)境。只要是真正有能力的人才，公司一定會給予獎勵和提升。與此同時對于公司的管理人員，是否能夠領(lǐng)導(dǎo)好自己的小組也是考核項(xiàng)目。如何5、如何避免房

21、地產(chǎn)公司銷售人員的流動呈現(xiàn)大幅度變化銷售人員往往就在樓盤銷售進(jìn)入中后期或者進(jìn)入了滯銷期開始流動。究其原因有以下幾點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些因素的彼此影響，形成了惡性循環(huán)。5.1 、個人急功近利，投機(jī)性強(qiáng) 目前青島房地產(chǎn)市場，一般情況樓盤開盤期和熱銷期房屋銷售比較火暴，大部分房屋會在這些階段消化掉，而后期銷售難度大、消耗時間長。而房地產(chǎn)銷售人員工資基本上都是由基本工資和提成構(gòu)成，并且工資普遍不高，為了取得高收入，只有多銷售房子，取得更多提成。從而造成了銷售員的急功近利思想和投機(jī)行為；5.2 、銷售員無任何勞動保障和相關(guān)福利政策。目前青島市場銷售人員與公司之間有協(xié)議的寥寥無幾，相關(guān)的勞動保障和福利政策也只

22、有少數(shù)公司能夠提供；5.3 、公司銷售本身缺乏連續(xù)性、可秩序性。很多房地產(chǎn)公司對銷售期望值較高，當(dāng)受到?jīng)_擊時，往往不能很好的制定相應(yīng)的應(yīng)變能力，而盲目進(jìn)行銷售，不能很好的進(jìn)行銷售控制，從而很容易造成好的戶型和好的位置房屋早期銷售告罄，留下一些結(jié)構(gòu)不太合理，戶型、位置不是很好的房屋，給后期銷售造成困難和障礙。因此容易引起銷售員的流動；5.4 、公司差異化對待。很多房地產(chǎn)公司盡管將銷售人員看成公司一部分，但僅僅作為編外人員對待 ，從而很容易使銷售人員沒有歸屬感，也就降低了對公司的忠誠度；5.5 代理公司介入和開發(fā)商之間產(chǎn)生真空地帶?，F(xiàn)在的房屋銷售很多公司引入了代理制。代理公司為了追求短期效益，往往

23、采取一切手段盡量消化房屋，從而形成了上面所說的尾房情況。銷售員在這樣的環(huán)境中往往更加追求當(dāng)前利益，當(dāng)感覺到?jīng)]有更大利益可圖時，就會選擇放棄，另攀高枝。第四部分：正在完善的其它幾種房產(chǎn)銷售薪酬制度采取傭金制度與否，又同企業(yè)內(nèi)部人才狀況和管理機(jī)制有關(guān)。我們只要正確評估出售樓人員的勞動價(jià)值的性質(zhì)，就能找到較為公平的激勵機(jī)制。因此還有其它幾種薪金制度值得我們思考。1、獎勵薪酬制：放大薪酬效應(yīng)銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創(chuàng)佳績的法寶。多數(shù)企業(yè)對營銷人員采取 底薪提成獎金 的薪酬結(jié)構(gòu)，雖然銷售員工的薪酬

24、制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，維持一定的水準(zhǔn)卻是必要的。銷售人員會通過比較，考慮在目前公司中的收入是否合理；同時也會與公司其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得。因此當(dāng)公司判定推銷人員工資水準(zhǔn)時，應(yīng)考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。 又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草 是不現(xiàn)實(shí)的，人事部門應(yīng)在公司與銷售人員雙方的期望下，尋找最佳交點(diǎn)，制定的工資水準(zhǔn)不僅要使公司能在最具經(jīng)濟(jì)效益的方法下達(dá)成銷售目標(biāo)，更重要的是能激勵銷售人員盡其最大努力推銷樓盤，并獲得一份滿意的薪水。2、個性薪酬制：拉近距離、注重提攜對于一般的銷售

25、人員制定薪酬比較好辦，問題是對于銷售管理人員及新手如何定薪不太好辦。這需要根據(jù)銷售人員的類別制定個性化薪酬。對于銷售經(jīng)理一般采取年薪制辦法。對于銷售新手，可實(shí)行 瓜分制 的薪酬制度，保障其一定工資水準(zhǔn)的同時，也充分體現(xiàn)競爭體制。所謂 瓜分制 ，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個人月薪總工資（個人月貢獻(xiàn)全體月貢獻(xiàn)） 。在這個計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將 瓜分制 和 混合制 結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：個人月薪固定工資部分（總工資總固定工資）（個人月貢獻(xiàn)全體月貢獻(xiàn)） 。這樣不僅拉近了新增員工的收入距離，

26、保障其生活供應(yīng)，同時也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心3、指標(biāo)工資制：使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是底薪加銷售提成，使得營銷人員往往對 做生意 比 做市場 更感興趣。那么如何使工資制度既起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要？一種新的銷售人員工資管理制度指標(biāo)工資制 , 就是針對這個問題而設(shè)計(jì)出來的。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計(jì)的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報(bào)酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達(dá)給銷售人員，

27、把企業(yè)的目標(biāo)（并不是簡單、唯一的銷售額）和營銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來。進(jìn)一步講指標(biāo)工資制就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價(jià)設(shè)定一個工資總額。然后根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。最后月底對該崗位的占有者就各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，實(shí)現(xiàn)了哪一項(xiàng)指標(biāo)，該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額；哪一項(xiàng)指標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項(xiàng)指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。5、建立底薪提成車補(bǔ)飯補(bǔ)話補(bǔ)禮

28、品等多重激勵體系很多公司銷售人員的薪金是由底薪提成構(gòu)成的，很少有話補(bǔ)和車補(bǔ)，禮品的發(fā)放也比較隨意，這就帶來一個問題，銷售時間的遞延性；因?yàn)殇N售的特殊性，銷售人員往往需要全天候的隨時與客戶保持聯(lián)系，既然是為了工作為什么補(bǔ)報(bào)銷車費(fèi)和電話費(fèi)？當(dāng)然了費(fèi)用還是要適當(dāng)控制一下的，具體比例要具體問題具體分析了。至于禮品據(jù)了解大多數(shù)公司會定期給銷售人員發(fā)放金嗓子喉寶等藥物，雖不怎么值錢但確體現(xiàn)了濃濃的公司人文關(guān)懷。有的公司還有銷售季度獎，大約有 1000 元左右，數(shù)目雖然不算太大，可也是公司實(shí)力的體現(xiàn)也能激發(fā)銷售人員客戶急功近利的短期目標(biāo)實(shí)施，對公司和部門長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)出高度的認(rèn)同和關(guān)注。6、運(yùn)用最高的薪

29、酬和最殘酷的 末位淘汰制 胡蘿卜加大棍薪金制度，被證明也是行之有效的。這種制度做的比較好的是潘石屹，實(shí)踐也證明這是不錯的一種銷售薪金制度。潘石屹在 2003 年某次銷售人員培訓(xùn)時的講話說：2001 年我們公司傭金開始是總銷售額的 7 - 銷售人員 4，銷售總監(jiān) 2，銷售副總監(jiān) 1。到現(xiàn)在的建外 SOHO，已經(jīng)在 7的基礎(chǔ)上全部下浮30%。這樣銷售人員一年最多的能拿到的稅后傭金超過100 萬元，但更多的可能是3 個月就已被淘汰。如果讓在座的所有的銷售人員 ( 不包括市場部的人員 ) 拿走了預(yù)定的傭金和工資，我們就完成了這個賽季的目標(biāo)。為了加快你們拿走錢的速度，我們讓財(cái)務(wù)部由每月結(jié)算改為每周結(jié)算。

30、除此之外我個人準(zhǔn)備了一份特別的獎勵。銷售總監(jiān)本賽季銷售額超過 3 億元，獎勵 3 萬元，超過 5 億元，獎勵 10 萬元；銷售副總監(jiān)本賽季銷售額超過 3 億元，獎勵 3 萬元，超過 5 億元獎勵 10 萬元；銷售員本賽季銷售額超過 1 億元，獎勵 2 萬元。請財(cái)務(wù)部從我個人的帳上支付。 SOHO員工的薪酬水平在同行中最高。以 30 多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有 20 萬，通常在 50-60 萬，達(dá)到 100 萬的也有。員工的收入主要由兩部分組成，基本工資與考評工資。員工的考評以季度為單位， SOHO稱之為賽季，每個賽季結(jié)束后，員工的考核分為 A、B、C三個等級。被評為 A 級的會得到增加工資或晉升的獎勵。經(jīng)理級考核：考核等級 AB+BB_C考核工資 100