李寧的人力資源戰(zhàn)略分析

1、李寧的人力資源戰(zhàn)略分析作者:日期:李寧的人力資源戰(zhàn)略分析李寧牌創(chuàng)建于1 990年，十余年來， 李 寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有 運動服裝、運動鞋、運動器材等多個 產品系 列的專業(yè)化體育用品 公司。目前“李寧”產 品結構日趨完善，“李寧”在中國體育用品 行業(yè)中已位居舉足輕重的領先地位。20 0 2年底，李寧公司做出了 戰(zhàn)略選擇， 確立了公司走體育專業(yè)化的 戰(zhàn)略發(fā)展道路。 要實現體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的 資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè) 是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專 業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李 寧公司人才引進的瓶頸”。李寧公司從長遠出發(fā)，決定在企業(yè)內部

2、快速培養(yǎng)人才， 通過 解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實 現。20 0 4年1月，李寧公司成立了“學習與 發(fā)展中心(L e arni n g /D e v elo p ment C e nte r簡稱LDC ) ”,通過組織上的保障, 把“在企業(yè)內部快速培養(yǎng)人才”這一中心提 到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現做后 勤保障。在李寧公司丄DC把自己作為一個組織來 看待丄DC的使命是 系統提高公司核心能 力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團隊，它將公司全體人員都作為 LDC的客戶，為每 一位員工提供技能提升和發(fā)展的 服務是LDC的主要任務之一。LD C通過五個方面幫助員工學習：？從公司的角度，持續(xù)

3、系統提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標的 實現；？ 從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心 人才,培育國際化的 經營管理團隊;從文化的角度，創(chuàng)建 持續(xù)創(chuàng)新 的組織文 化氛圍;? 從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展 員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間;從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管 理的標桿，促進行業(yè)發(fā)展。？ 其中,提拔和 培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經營管理團隊 是LDC工作的重中之重。兩大勝任力模型?李寧公司對員工和對經理的要求都集中體現在勝任力模型上。？ 第一項，核 心資質模型,是李寧公司全體員工必須具備 的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司 的每一位員工都應該具備。核心資質與體育 精神密切聯系，

4、包括 職業(yè)誠信、應變能力、 追求卓越、團隊合作與溝通的能力。? 第 二項，領導力資質模型，是公司領導層必須 具備的個人素質和綜合能力特征。包括七 項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結果 導向、發(fā)展員工、 決策能力、影響力。李寧公司組織培訓、培養(yǎng)的特色就是充 分地開放和充分地交流，360度反饋都是公 開、面對面的，甚至會根據得出的報告進行 面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫 助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的， 而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、 團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？另一個角度就是運用人才評測的 PDP 工具，目前在行業(yè)內還有采用

5、D I S K工具， 這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處 就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一 方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、 他的團隊，整體上的特質是什么樣的，是老 虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？針對全體員工人才盤點針對公司全體員工，在人才測評時還會 有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調整的一個政策，每年的四五月份期間 我們會根據公司所有員工與他們直接經理 訪談之后的結果，將他們劃分為三個區(qū)間， 一是前20 %的,根據二八原則，他們就是 核 心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培 養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對 象，薪

6、酬福利上也會有所調整，更多的向他 們傾斜。？ 還有最后5%到1 0%的員工 這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性 化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個 改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的 業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等,結果還符合這個 崗位要求的話，公司會在下一個年度續(xù)簽他 的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工， 就進入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調整。李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經理、部門經理、總監(jiān),再往上就是C E0 等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他 人、管理功能、管理多功能的 系統、管理國 際化生意等等不同的職責。李寧公司在高速地成長

7、，也迫切要求公司管理 團隊的能力 要相應地增長，但這種增長并不是完全一致 的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增 大，速度逐漸加快。而人才數量的增長，斜率 是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海 戰(zhàn)術來實現業(yè)績的增長，而是通過人員效率 的增長、人才質量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。？ 李寧公司在樹立培 養(yǎng)計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這 些公司是將績效管理與領導力開發(fā)有機地 結合在一起,做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀 管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是 快速消費品公 司,高露潔公司，國內優(yōu)秀的聯想、華為, 借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了 領導力培養(yǎng)的三年構想，此構想正如李寧公 司

8、人才培養(yǎng)的宣言一樣。0 6年的定位更多 地關注培養(yǎng) 李寧出色的經理人;07年是培養(yǎng) 行業(yè)標桿的經理人；08年更關注培養(yǎng)國際化 的經理人。？ 核心人才 T O P 200 8人才發(fā)展流程?核心的20%的人才我們要特別關注，所 以李寧公司學習了 IB M的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司 TO P 2 008 年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、 評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流 程展開的?；趯θ瞬刨Y質的要求來 規(guī)劃課 程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體 系。課程的實施方式是 T OP DOW N的形 式,也就是一線經理和中階經理，他們所學習 的內容是高級管理人員 同樣需要掌握的，這 就為李寧公司塑造一個管理團隊統一的聲 音、一致性的語言創(chuàng)造了條件?！? 針對全體員工一一IDP人才發(fā)展計劃 ?對員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了 IDP的發(fā) 展計劃。當然它也適合于 管理者與核心