KPI指標與績效管理培訓講義PPT學習課件

1、3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 KPI指標體系的建立 標桿基準法選擇KPI 成功關鍵法選擇KPI 策略目標分解法選擇KPI 指標的定義與描述 第4章 具體崗位績效指標的確定與考核標準的確定 4.1 具體崗位績效指標的確定 4.2 指標權(quán)重的確定 4.3 指標標準的確定 1 目 錄 前言 第1章 績效管理中的十大核心問題 第2章 績效管理體系介紹 第3章 指標體系的建立與KPI指標的選擇 2 第5章 經(jīng)營檢討與中高層述職 5.1 經(jīng)營檢討的基本模型 5.2 業(yè)績合同與中期述職制度 附件：XX企業(yè)中高層述職管理規(guī)定 第6章 績效管理循環(huán) 6.1 績效計劃 6.2 績效輔導 6.3 績效考核

2、 6.4 績效結(jié)果反饋與面談 6.5 績效結(jié)果運用 附件 XX公司績效管理制度 前言 當今社會已經(jīng)由工業(yè)社會進入信息社會，企業(yè)如何應對信息社會對 生產(chǎn)、經(jīng)營以及管理方式等各方面提出的挑戰(zhàn)，尤其是在人力資源配置 逐步社會化、全球化的今天，如何合理配置和使用已經(jīng)成為第一資源的 人材，成為擺在企業(yè)經(jīng)營者面前的主要問題。作為國內(nèi)最大的本土咨詢 公司之一的和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，一直致力于人力資源開發(fā)的研 究工作，為企業(yè)提供基于能力的系統(tǒng)人力資源開發(fā)和管理解決方案是研 究的主要內(nèi)容和方向。 本書是一本關于KPI指標與績效管理的書，做為基于能力的企業(yè)人力 資源管理系統(tǒng)叢書的一部分，本書主要討論和研究了如

3、何建立一種基于 能力的績效管理系統(tǒng)，進而講解了如何將能力開發(fā)和績效管理相融合的 具體操作辦法。其中對于KPI指標的設計和分解流程進行了詳細的描述和 實例分析，針對企業(yè)現(xiàn)實操作中的核心問題，提出了有效的解決思路和 辦法。 最后，對于績效管理作為一種有效的管理工具，如何幫助企業(yè)引導 全體員工集中和致力于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)展開了論述，并對績效管理 各個環(huán)節(jié)的操作要點及操作難點進行了描述和分析。 本書的素材來自于和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司近年來與國內(nèi)多家大中型 知名企業(yè)、跨國公司在績效管理領域合作研究的項目成果。相信對于企 業(yè)績效管理體系的建設具有非常強的指導和借鑒作用。 3 第1章績效管理中的十大 核心問

4、題 4 企業(yè)績效管理中的十大核心問題企 問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解問 到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；到 問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有問 與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；與 問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的問 核心目的不明確；核 問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有問 在績效管理中承擔相應的責任；在 問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、問 團隊績效和個體績效的聯(lián)動。團 問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關

5、注和問 員工行為的引導；員 問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關系，過分突出問 業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；業(yè) 問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問 問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問 問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效問 核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；核 5 業(yè)績效管理中的十大核心問題 題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解 所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有 人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用； 題三：績效管理被賦予了

6、太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的 心目的不明確； 題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有 績效管理中承擔相應的責任； 題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、 隊績效和個體績效的聯(lián)動。 題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和 工行為的引導； 題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關系，過分突出 績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全； 題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引； 題九：績效管理成為獎金細分的手段； 題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效 考考 ，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮； 績效管

7、理中的十大核心問題 績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終是體現(xiàn)在目標 能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的 實現(xiàn)承擔責任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績效目標 的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分 解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績效管理與戰(zhàn)略的實施發(fā) 生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。 6 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 1 “績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)” 去年我們進入一家企業(yè)進行人力資源機制建設項目，這家企業(yè)的負 責人一見面，就提出了幾個問題。有一個問題非常有意思，他講每年他 都要和各個部

8、門簽定責任書，到了年底的時候根據(jù)責任書兌現(xiàn)獎金。每 年到了年底的時候各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整 體的績效并不是很好。 我們對該企業(yè)的目標設立和分解過程進行了研究，該公司每年年末 的時候由各部門提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就以此簽定 責任書。而部門在制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，提出的 是本部門能做到的，本部門當前急需要做的，更多的是向部門內(nèi)看，而 沒有向上看，去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。公司在審核部門提 出的目標時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目 標，最終導致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對于企業(yè) 的整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

9、來說是沒有價值的，甚至是有負面影響的。 績效管理作為有效的管理工具，必須是與人力資源管理系統(tǒng)中的其 他業(yè)務版塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用，單純將績效管理作為一種專 業(yè)的技術，認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理 的目的的想法是錯誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、 薪酬管理、培訓管理等多個業(yè)務版塊共同構(gòu)成的，績效管理必須是基于 任職資格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行的綜合 評價，這種評價結(jié)果將應用于價值分配，以及后續(xù)培訓、崗位晉升等方 面。整個系統(tǒng)有機的協(xié)同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。 7 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 2 “績效

10、管理僅僅被視為一種專業(yè)技術” 在國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認 真的?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門是流于形式的，是停留在紙面上的，人 力資源部門費盡力氣制訂的考核制度，希望通過考核工作能夠區(qū)分出員 工工作業(yè)績的優(yōu)劣，能夠引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往 事與愿違，考核結(jié)果出來大家都是差不多的，而且考核結(jié)果好與壞對于 員工個人沒有任何影響。于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助，讓我們輔導 其制訂一套科學合理的考核制度，認為只要有了這個制度，考核工作就 能順利進行。而我們的研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務版塊不 健全，即使再科學的考核制度也是沒有辦法改變企業(yè)目前的現(xiàn)狀的，還

11、 是無法引起企業(yè)員工真正的重視。 不同的目的決定了不同的考核形式，績效管理的核心目的只有兩 個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找出企業(yè)經(jīng) 營的短板所在并不斷改進。我們只有對考核的目的進行明確的定位，才 能有的放矢的設計相應的評價辦法和制度。給予考核太多的期望，指望 考核是“可治百病的良方”，到頭來結(jié)果只能是“期望越高，失望越高”。 8 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 3 “績效管理的目的不明確” 現(xiàn)在企業(yè)對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業(yè)認為績效管 理是治療企業(yè)百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至 出現(xiàn)了用績效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象。我們進入一

12、家國內(nèi)大型企 業(yè)進行咨詢研究時，人力資源部門提供給我們的績效管理制度就是一份 獎金分配制度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項工作的獎勵或者扣罰的 金額或者尺度，各個下屬部門也都相應的制訂了更為精細的獎勵或者扣 罰規(guī)定。每個月末，員工也沒有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計人員 將所有涉及到員工的獎勵或者扣罰金額進行匯總，然后根據(jù)員工每月固 定的獎金基數(shù)算出員工當月的獎金數(shù)，員工只有在拿到獎金以后，根據(jù) 獎金數(shù)額的變化判斷領導對于自己本月工作的評價。當獎金數(shù)額沒有發(fā) 生變化的時候，也就是說當員工本月沒有被獎勵或著懲罰時，員工根本 無從判斷自己的績效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應該在哪些問 題上注意改

13、進。 績效管理是在管理者與員工就目標與如何達到目標而達成共識的過 程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。績效管理既然是作為一 種管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方，也 就是考核者和被考核者，絕不是其他的部門或者其他的人。人力資源部 作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指 導的作用，而不是績效管理的主體。 我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效提高、下 屬的能力提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引 導員工努力實現(xiàn)績效目標，并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導。要意 識到保證下屬成功是管理者的責任。 9 分析 績效管理中的

14、十大核心問題 問 題 4 “績效管理是所有管理者的管理責任” 目前在許多企業(yè)中，績效管理工作總是得不到各級主管的重視，一 提起考核工作，主管們就會認為著應當是人力資源部門的事情，與業(yè)務 沒有什么關系。當人力資源部門組織業(yè)務部門進行績效考核工作時，總 會遇到很大的障礙，業(yè)務主管往往會強調(diào)業(yè)務工作的重要性和復雜程 度，認為績效考核工作是多余的，是完全不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務 部門的時間、分散業(yè)務部門的精力。實在不得不進行考核時，往往就是 主管們根據(jù)自己對下屬的印象，進行一個非常主觀的評價。這樣的評價 結(jié)果肯定是不可能完全反應被評價員工的實際績效的，最終結(jié)果只能是 使績效考核工作遇到員工更大的抵觸

15、。 這種司空見慣的現(xiàn)象實際上是由于組織績效、團隊績效和個體績效 三者不同的性質(zhì)決定的。個體績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也 就是說，個體績效主要考察的是員工達成目標/結(jié)果的方法是否達到職 業(yè)化行為的標準、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團隊績 效則主要是由團隊合作的程度所決定和形成的，團隊建設、跨團隊跨職 能合作、知識經(jīng)驗共享、學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素。 而企業(yè)文化和共同愿景則將個體、團隊與組織的績效有機的契合，最終 實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。 10 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 5 “組織績效、團隊績效、個體績效之間存在差異” 在企業(yè)中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在有些團隊

16、中員工個人的業(yè)績都非常好 而團隊整體的業(yè)績存在問題，或者是幾個業(yè)績非常優(yōu)秀的人員組成的團 隊往往業(yè)績一般，也就是說存在著組織績效與個體績效之間著差異，組 織績效、團隊績效和個人績效沒有能夠有機的銜接在一起。 在實踐中，很多企業(yè)都在力求指標體系的全面和完整?？冃Э己酥?標包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設備指標、政工指標等等， 不同的專業(yè)管理線獨立管理著一套指標，指標可謂是做到了面面俱到。 但事實上，作為績效管理應該是抓住關鍵業(yè)績指標進行管理，而指標之 間是相關的，通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織目標的方 向，因此，應當通過建立KPI指標體系將績效管理與員工的業(yè)績結(jié)合在 一起，引導員

17、工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標。 11 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 6 “績效管理的指標沒有重點” 在我們進行過咨詢輔導的企業(yè)中，有不少的企業(yè)的考核指標設計的 非常復雜，素質(zhì)指標、能力指標等等都包括在績效考核的指標體系內(nèi)。 有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間員工給我們計算了一下，從公司的考核制度開 始，到部門、車間，再到班組，涉及到一個生產(chǎn)線上的操作工人的考核 指標多達60多個，從產(chǎn)量、消耗、考勤、請假，直至機臺衛(wèi)生、開會培 訓，幾乎所有的活動都規(guī)定了具體的考核指標，員工說幾乎沒有人能夠 把所有的考核指標和考核標準弄清楚。 現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同 的勞動特點，績效

18、結(jié)果的表達方式必然也是不同的。如果企業(yè)還是抱著 平均統(tǒng)一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的了。企業(yè)的人力資 源部門必須要樹立市場意識和客戶意識，必須要能夠為企業(yè)內(nèi)不同工作 性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標。只有這樣，才能 真正適應企業(yè)內(nèi)所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業(yè)人力資本增 值的要求。 12 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 7 “一套指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用” 我們在一些企業(yè)中進行調(diào)研的時候，往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象。 有些部門的員工對于公司的績效考核制度認可程度非常高，認為公司的 績效考核制度是比較適合企業(yè)實際情況的，考核的信度和效度也是比較 高的。

19、而另外一些部門呢，則對于企業(yè)的考核制度非常抵觸，認為用公 司規(guī)定的制度根本就沒有進行考核。人力資源部門的人員也感覺非常委 屈，強調(diào)沒有辦法平衡各個部門的要求。 我們經(jīng)過深入的了解后，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)績效考核制度的最大的問題是 形式單一，企業(yè)中多達幾十個職種，上百個崗位，每個職種、崗位的工 作性質(zhì)都不同，各有特色。而人力資源部門在設計考核制度和考核指標 的時候也發(fā)現(xiàn)了這些問題，但是仍然按照固有的思路，在苦苦探索一種 能夠適應公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系?？己酥笜穗m然經(jīng)過 一再的修改，還是無法實現(xiàn)讓所有部門都滿意。最終采取了折中的辦 法，所以才出現(xiàn)了我們前面所說的這種現(xiàn)象。 傳統(tǒng)的財務指標只能反

20、應企業(yè)的短期績效，不能反應長期績效；只 能反映最終結(jié)果，不能反映關鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有 從客戶角度度量績效；不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過程和活 動。采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調(diào)股東的價值取 向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化， 因此必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指 標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系，通過四個 方面指標之間相互驅(qū)動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實 施-戰(zhàn)略修正的目標，將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。 13 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 8 “如何避免

21、員工追求短期績效忽視長期績效” 有很多企業(yè)在進行績效考核時完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標主 要是財務指標。主管們關注的也是財務指標的完成情況，員工的薪酬待 遇等都是與財務指標的完成狀況直接掛鉤的。例如我們曾經(jīng)提供服務的 一家企業(yè)，他們的銷售人員的考核非常簡單，就是以完成的銷售量，按 每單件計獎的，員工為了完成企業(yè)的銷售指標采取了各種各樣的做法， 但是基本都是短期的行為，幾乎很少有人考慮長期的市場培育，給企業(yè) 的后續(xù)發(fā)展帶來了很多的問題。象美國的安然公司也是由于過于追求業(yè) 績而忽視了企業(yè)的安全，最終導致了安然的破產(chǎn)。 在很多企業(yè)中都會出現(xiàn)這樣的問題，績效考核的結(jié)果必須是要和激 勵結(jié)合在一起才能發(fā)

22、揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸質(zhì)疑的。 但是績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎金的細分 手段，績效結(jié)果應用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效結(jié)果應用的一個部分，并 不是績效管理的手段和全部。 14 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 9 “績效管理成為獎金分配的手段” 當我們進入一家國內(nèi)大型企業(yè)進行咨詢研究時，在前期的訪談中幾 乎所有的被訪談人，包括管理者和基層員工，都提到公司的考核是非常 嚴格的。而我們提出查閱公司的績效管理制度時，整個企業(yè)居然沒有一 份完整的績效管理制度，人力資源部門提供給我們的僅僅是獎金分配制 度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項工作的獎勵或者扣罰的金額或者尺

23、度，各個下屬部門也都相應的制訂了更為精細的獎勵或者扣罰規(guī)定。每 個月末，員工也沒有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計人員將所有涉及 到員工的獎勵或者扣罰金額進行匯總，然后根據(jù)員工每月固定的獎金基 數(shù)算出員工當月的獎金數(shù)，員工只有在拿到獎金以后，根據(jù)獎金數(shù)額的 變化判斷領導對于自己本月工作的評價。當獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化的時 候，也就是說當員工本月沒有被獎勵或著懲罰時，員工根本無從判斷自 己的績效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應該在哪些問題上注意改 進。 績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高， 作為績效管理的主體之一，我們強調(diào)員工在績效計劃、績效輔導以及績 效評價和反饋的全程參與

24、，強調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導員工 和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。 15 分析 績效管理中的十大核心問題 問 題 10 “忽視員工的參與” 在許多企業(yè)中員工對于績效管理制度最大的意見就是不了解，許多 員工反應不知道公司的考核是怎樣進行的、考核指標是如何得出的、考 核結(jié)果是什么、考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于說自己在工作中存 在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等等就 更無從得知了。 管理者也認為考核是比較敏感的，因為考核是對一個員工的工作表 現(xiàn)進行評價，如果企業(yè)有強制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩 了，因為勢必有人會出現(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果。如果將這些

25、評價辦 法、評價過程都公開的話，那么可能導致管理者和被管理者之間直接的 矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握 在少數(shù)管理者手中，如何運用也是由這班子來決定的，比較靈活，便于 管理者平衡各部門、各位員工之間的利益沖突。 第2章績效管理體 系介紹 16 經(jīng) 營 人 才 企業(yè)的可 持續(xù)性發(fā) 顧客忠誠顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價 值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn) 品與服務 員工需求滿足 個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力資源 產(chǎn)品服務提供 企業(yè)人力資 源開發(fā)管理 系統(tǒng) 展 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 員工滿 意 員工生 產(chǎn)率與 素質(zhì) 圖2-1企業(yè)經(jīng)營價值鏈 17 績效管理體系介紹 為什么在多數(shù)企業(yè)中考核成了管理者期末

26、不得不做的作業(yè)，而不能發(fā) 揮出績效考核的管理作用？ 為什么在企業(yè)中考核始終起不到對員工的引導作用？ 諸如此類的問題始終困繞著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者。要想 回答和解決這些問題，使績效管理真正成為管理者手中有效的管理工具， 而不僅僅是年終的時候不得不去做的文字游戲，我們就必須對于績效管理 體系有一個全面的認識。 1、績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關系 在如今崇尚知識與人才的知識經(jīng)濟時代，獲得客戶的滿意與忠誠已經(jīng) 成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)（圖2-1）。如何贏得客戶的忠誠和 顧客滿意成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)橐?客戶與市場為依據(jù)的具體目標，進而成為組織未來績效的

27、來源與動因。 經(jīng)營客戶 價值創(chuàng)造 創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價 值，價值創(chuàng)造理念的 整合； 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導要素； 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值 貢獻排序； 價值分配 分配機制與形式 多種價值分配形式，機 會、職權(quán)、工資、股 權(quán)、學習等； 分權(quán)的機制與分權(quán)手 冊； 分享報酬體系的建立， 兩金工程（金手銬與金 飯碗）； 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差 異； 富有競爭力的報酬水平 確定； 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟 利益分享； 價值評價 評價機制與工具 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價體系； 以任職資格標準為核心 的職業(yè)化行為評價體 系； 以戰(zhàn)略為導向的KPI指 標為核心的績效考核體 系； 以經(jīng)

28、營檢討及中級述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng)； 以提高管理者人力資源 管理責任為中心的績效 管理循環(huán)系統(tǒng)； 圖2-2 價值鏈管理 18 人力資源開發(fā)與管理體系 要研究企業(yè)的績效管理，首先應從一個企業(yè)的整體的價值鏈角度來思 考。企業(yè)的價值鏈管理是人力資源管理的一個核心，它包含三個最基本的 部分，價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配（圖2-2）。價值創(chuàng)造是研究企業(yè) 價值的來源，要解決的是誰創(chuàng)造了企業(yè)價值的問題。價值創(chuàng)造出來了，如 何來評價每個人對企業(yè)的貢獻，它的貢獻率究竟有多大，從現(xiàn)代人力資源 管理的角度來說，就是要建立一個按照業(yè)績、能力分配企業(yè)價值的機制， 因此必須建立一個評價體系，和君創(chuàng)業(yè)研究開發(fā)了五

29、套模型，來建立整個 企業(yè)的價值評價體系，即以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系、以任職資格 標準為核心的職業(yè)化行為評價體系、以戰(zhàn)略為導向的KPI指標為核心的績 效考核體系、以經(jīng)營檢討及中級述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)、以提高 管理者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。 （創(chuàng)造力：激勵） （價值實現(xiàn)與價值增值） 潛能評價體系職業(yè)化評價體系 績效考核體系 績效循環(huán)體系 績效 績效改進體系 圖2-3以績效為核心的價值評價系統(tǒng) 這五個體系并不是孤立運行的，而是互相交錯，協(xié)同發(fā)揮作用的。 企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績，落實到最后實際上是人的問題。企中中不同的 崗位，對人提出的要求是不同的，對一個人的要求就是在解

30、決崗位適應 性的問題，企業(yè)必須首先研究具備什么樣的個性，具備什么樣潛能的 人，在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效，這就是以素質(zhì)模型 為核心的潛能評價 19 人力資源開發(fā)與管理體系 2、以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系 對企業(yè)來講，必須建立一套客觀、公正的績效評價體系，這種績效 評價體系，它必須是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)跟整個人力資源管理系統(tǒng)它是 相配合的，跟整個企業(yè)的戰(zhàn)略應該是結(jié)合在一起的我們認為完善的績效 評價系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系、以任職資格標準為核 心的職業(yè)化行為評價體系、以戰(zhàn)略為導向的KPI指標為核心的績效考核 體系、以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進體系、以

31、提高管理 者人力資源管理責任為中心的績效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的（圖2- 3）。 20 體系的研究對象。 通過潛能評價體系解決了合適的人到合適的崗位的問題之后，還必 須面對的一個問題是這些具有企業(yè)需要的核心專長的員工到了特定的崗 位之后，如何使得員工知道自己從事的這項工作職業(yè)化的特征是什么， 這就需要建立一種能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范與標準，就是建立一套 任職資格標準體系，通過建立一套任職資格標準體系，來規(guī)范員工的行 為，當員工按照企業(yè)所確定的這種標準去做，就能夠產(chǎn)生高績效。對員 工是否按照這些規(guī)范標準去工作進行評價就是以任職資格為核心的職業(yè) 化評價體系。 第三個體系，以KPI為核心的績效考

32、核體系必須是在職業(yè)化評價體 系的基礎上才能真正發(fā)揮作用，任職資格制度將企業(yè)的員工進行了分層 分類，那么對于不同層類的員工就應有不同的要求，KPI指標不僅要成 為企業(yè)員工行為的約束體制，同時也要發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用。企業(yè)制訂了 戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來實現(xiàn)，必須要一套牽引機制和約束機制，必須 要使員工都朝著這個戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標來引導員工，這套 指標就是KPI指標體系。KPI指標體系的兩個作用一要成為員工的約束機 制，第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。 KPI指標設計出來了，但是市場是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化 的。在這種變化的條件下，究竟KPI指標推進的如何，在這個過程中會 發(fā)生一些什么樣

33、的變動，如何促進各個經(jīng)營、管理者去關心這些KPI 呢？為此我們設計了第四個系統(tǒng)，就是以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核 心的績效改進體系。經(jīng)營檢討和中期述職是一個共享學習和持續(xù)進行績 效改進的過程。KPI指標完成的過程是要進行指標分解的，定期的述職 要求管理者和經(jīng)營者就推進過程中指標完成的情況、遇到的主要問題、 取得的主要經(jīng)驗等進行分析，通過績效分析找出問題，找出改善績效問 題的行動和措施。同時這種述職也是進行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求 資源支持的過程。 人力資源開發(fā)與管理體系 基于戰(zhàn)略的 人力資源規(guī)劃 基于崗位適應的 潛能評價開發(fā)體系 圖2-4 基于市場、業(yè)績、 能力的薪酬管理體系 分層分類的 任

34、職資格體系 培訓開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃與設計 人力資源管理六大業(yè)務版塊 21 人力資源開發(fā)與管理體系 第五套體系，要建立一個以提高管理者人力資源為責任的績效管理 循環(huán)體系。人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不是人力資源 部門的事情，而是全體管理者的責任。那么管理者如何去履行人力資源 管理的責任呢？如何來履行這種輔導員工、教育員工、提升員工的責任 呢？要靠制度化的東西來保證他，來承擔人力資源管理的責任?？冃Ч?理循環(huán)體系就是要在企業(yè)形成一個有力的制度保障體系，來促使管理者 承擔人力資源管理的責任。 3、績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位； 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格體

35、系、績效管理體系、 潛能評價體系、薪酬管理體系、培訓體系和人力資源規(guī)劃六個業(yè)務版塊 構(gòu)成（圖2-4）。 以KPI關鍵業(yè)績指標為 核心的績效管理體系 職 確定 展 業(yè)發(fā) 級 等 、 道 跑辦法 供 提晉升 和 KPI 做做好工作 能能力提升 職職業(yè)發(fā)展 增值 人人力資本 圖2-5 人力資源開發(fā)與管理體系 這六大業(yè)務版塊之間不是簡單的線形關系，在整個管理過程中 它們是互相交錯、相互作用、協(xié)同在一起的關系。六大支持系統(tǒng)的 協(xié)同運做如圖2-5所示：職業(yè)化行為能力評價體系 1.劃分職類、職種、職 級。 2.確立各類各級任職(晉升) 標準。 3.建立在任職資格基礎上 的職位說明書。 招聘管理 晉升管理 異

36、動管理 人力資源規(guī)劃(年度計劃) 1.分析未來人力資源供需 關系 (數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。 2.確定人力資源補充、調(diào) 整、素質(zhì)提升方案。 潛能評價體系 1.確定業(yè)績與員工 素質(zhì)匹配關系，建 立素質(zhì)模型。 2. 提出戰(zhàn)略性改 善路徑。 績效管理體系 1.確定各中心、各部 門KPI指標。 2.制定考核制度(方 式、方法及應用)。 薪酬體系 1.制訂價值分配基本 原則和工資政策。 2.確定價值等級、工 資結(jié)構(gòu)和支付方式。 六大業(yè)務版塊運做圖 22 培訓體系 1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略 設計培訓體系。 2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定 員工培訓計劃。 考核管理 薪酬管理 培訓管理 力資本 增值 使 用 確 保 業(yè)發(fā)展 力

37、提升 好工作 培 育 選 擇 確定職位標準， 提供培訓依據(jù) 確定培訓原則 和方式方法 依據(jù)需求 內(nèi)部調(diào)整 依據(jù)需求 外部補充 確定職位標準， 提供招聘依據(jù) 外部競爭性、 內(nèi)部公平性 測 評 力 能 質(zhì) 素 基 于 的 業(yè) 績 評 測 領導者高級專家 管理者 監(jiān)督者 專家 業(yè)務骨干 領導者 管理者 監(jiān)督者 高級專家 專家 業(yè)務骨干 基層業(yè)務主體 初做者 任 職 資 格 體 系 任 職 資 格 體 系 圖2-6任職資格體系 23 人力資源開發(fā)與管理體系 在整個系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎。根據(jù)任職資格制度，企業(yè)內(nèi)的 所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍內(nèi)，不同的職種有不同的發(fā)展路 徑。任職資格制度使

38、得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（圖2- 6），避免了千軍萬馬爭過管理獨木橋的現(xiàn)象。 同時，不同的任職資格對 應著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)展空間。 24 績效管理體系則在整個系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用，如 圖2-4所示。任職資格制度確定了員工產(chǎn)生績效的行為依據(jù)和行為 標準，績效管理制度據(jù)此對于員工的價值創(chuàng)造活動進行評價，判 斷其是否符合所任資格的要求，或者對于其的績效進行整體的評 價。評價結(jié)果則作用于激勵制度，依據(jù)評價的結(jié)果對于創(chuàng)造的價 值進行分配，根據(jù)與任職資格的符合程度對于員工進行獎懲，并 產(chǎn)生培訓需求，引導員工的能力得到不斷的提升。 但是，在企業(yè)現(xiàn)實應用中，績效管理體系的定位往往存在問

39、題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國有企業(yè)中，績效考核非常明確 就是為了分配而進行的。考核制度甚至就是一個獎金分配制度， 制度上非常明確規(guī)定了某項工作未完成扣多少錢等懲罰（獎勵） 性的措施，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而 不是如何努力提高工作績效上，更嚴重的在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員 工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做的多出現(xiàn)犯“規(guī)”的機率就大， 也就意味著被罰的機率大。 績效管理制度作為整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關鍵，要 想發(fā)揮出其應有的作用，就必須重新定位。當績效管理制度定位 為分配制度時，必然出現(xiàn)上述的情形，也就更談不上對于員工能 力提高的引導了。所以，績效管理制度首先應與分配制度分離

40、， 建立以任職資格為基礎，變單項獎扣為基于KPI指標的全面績效評 價體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格 晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷提 升員工的能力和工作績效水平。 人力資源開發(fā)與管理體系 分層分類的 任職資格體系 基于市場、業(yè)績、 能力的薪酬管理體系 培訓開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃與設計 基于戰(zhàn)略的 人力資源規(guī)劃 基于崗位適應的 潛能評價開發(fā)體系 任職資格體系 薪酬管理體系培訓開發(fā)體系 潛能評價體系 產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 確 定 課 程 依 據(jù) 素 質(zhì) 級 確 定 薪 點 依 據(jù) 資 格 等 中樞和關鍵 績效管理體系 戰(zhàn)略 基礎環(huán)節(jié)

41、 組織結(jié)構(gòu)設置 職類職種劃分 基礎 基于績效改 進的培訓需 發(fā)放薪酬的依據(jù) 求 激勵環(huán)節(jié) 圖2-7績效管理體系的戰(zhàn)略定位 25 人力資源開發(fā)與管理體系 以KPI關鍵業(yè)績指標為 核心的績效管理體系 圖2-8績效管理循環(huán) 26 管理 人力資源開發(fā)與管理體系 4、績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效； 績效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績效，完整的績效 管理是由績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效評價、績效反饋幾個部 份構(gòu)成的，幾部分形成一個閉循環(huán)的過程（圖2-8）。從組織層面來說， 表現(xiàn)為績效管理 循環(huán)，即通過計劃、輔導、檢查、報酬來引導員工實現(xiàn) 組織績效目標和提升組織績效水平。從

42、個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升 的績效改進循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導、檢查、 績效診斷等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。 計劃 實施 報酬 輔導 輔導 檢查 績效 實施 檢查 計劃 報酬 績效管理循環(huán) 績 效 改 進 循 環(huán) 目標 績效 管理 績效 管理 檢查 輔導 績效 管理 改進 計劃反饋溝通 主管 員工 反饋溝通 輔導反饋求助 主管 員工 反饋指導 檢查反饋說明 主管 員工 反饋糾偏 報酬反饋改進 主管 員工 反饋鼓勵 表2-1全過程的溝通 27 人力資源開發(fā)與管理體系 5、績效管理是一個持續(xù)溝通的過程； 績效管理就是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標而

43、達成 共識，并協(xié)助員工成功地達到目標的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵?的任務管理，我們也絕不能將績效評價等同于績效管理，績效評價 僅僅是績效管理中的一個部分。它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力 的提高，而且溝通應該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點是 有所區(qū)別的（表2-1）。 反饋 圖2-9 確認計劃 形成標準 管理者 員工 反饋溝通 評價報酬 改進方向 管理者 員工 溝通 業(yè)務指導 及時糾偏 管理者 員工 各階段溝通重點 28 反饋溝通 人力資源開發(fā)與管理體系 在計劃階段，主管與員工經(jīng)過溝通就目標和計劃達成一致，并確認績 效評價的標準；在輔導階段，員工就完成績效目標過程中遇到的問題和障 礙向主管求

44、助，作為主管有義務就員工遇到的問題提供技能上的指導或協(xié) 助員工解決外部資源等障礙。同時，在這一階段員工還應根據(jù)條件的變 化，經(jīng)與主管溝通達成一致后，提出計劃變更，并確定新的評價標準；檢 查階段，實際上是主管收集評價數(shù)據(jù)和及時糾偏的過程，員工有責任向主 管匯報工作的進展情況，主管則應對于員工完成目標的過程中出現(xiàn)的問題 進行及時的糾偏，避免問題的累積和擴大；報酬階段，主管首先應當明確 員工有權(quán)利得到關于自己工作的正確評價，這種評價對于員工來說就是一 種報酬。而主管在向員工反饋時，必須要將這種溝通視為雙方共同解決問 題的一個機會，通過溝通員工應明白在工作中的不足，并明確下一階段的 努力方向。 戰(zhàn)略

45、29 對于主管來說： 通過溝通幫助下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工 作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對 與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。 對于員工來說： 及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階 段績效改進點。 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是 員工參與工作管理的一種形式。 通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確 的績效反饋，是下一步績效改進的工作

46、起點。 6、一套完善的績效管理機制應當是能夠針對不同對象采取個性化 的績效管理方式； 企業(yè)對于員工的管理方式是由對于員工的認識決定的。在傳統(tǒng)的經(jīng) 濟體制下，企業(yè)對于所有的員工采取的都是同樣的評價辦法，貫穿的是 按勞動付出進行分配的思想。進入知識經(jīng)濟后，隨著工作中知識含量的 提高和知識工作者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化，知識性工作的 特殊工作方式、知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，知識工作成果難 以衡量等特征都使得價值評價體系的建立變得復雜而不確 人力資源開發(fā)與管理體系 任職所需要求 完成職責范圍內(nèi)工 作所需具備的 1- 知識與經(jīng)驗 2- 技能 應負職責 反映工作需實現(xiàn) 的成果。 1- 對業(yè)

47、務的責任 2- 對下屬的責任 低 大 小 高 職類職種劃分 圖210職類職種職層劃分標準 30 相似性 差 異 性 職 層 劃 分 人力資源開發(fā)與管理體系 定。企業(yè)必須要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā) 組織中的人力資源，從某種意義來說人力資源管理也成為一種 營銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意 的人力資額產(chǎn)品與服務來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的 人才。所以，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應這種多元化、個 性化的工作形式，應當 能夠針對不同工作性質(zhì)的員工提供不同的 績效管理形式。 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶將員工按照在企業(yè)中承擔的責 任不同，或者工作的性質(zhì)進

48、行區(qū)別對待，設計分層分類的績效管 理體系。那么首先要從任職者所需要的知識、技能要求，以及從工作 責任的相似性角度進行職類職種的劃分。 表22 職層 高層 中層 基層 職層劃分范例 劃分標準 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略 目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系 統(tǒng)，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產(chǎn)品 創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。 參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī) 劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè) 務系統(tǒng)的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬 或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和 開發(fā)業(yè)務

49、技術與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新， 不斷提高所在部門及業(yè)務系統(tǒng)的運行效率。 指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級的核 心專長與技能。 在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術 和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務；能夠?qū)ぷ鞣椒?進行技術革新。 31 人力資源開發(fā)與管理體系 方法一：按照員工在企業(yè)中承擔的責任不同，劃分為3-4個層次，建立適 應不同層級的績效管理體系。 32 類型績效評價特征績效評價方式評價周期 以任職資格為基礎， 中高層管理者 基于策略目標實現(xiàn)的 KPI指標考核 KPI 指 標 考 核 及 基 于 KPI 指 標 落 實 的 關 鍵 行為考核 部 門 KPI

50、 指 標 分 解 及 KPI 指 標 實 現(xiàn) 的 關 鍵 行為的每日評價 半年 KPI指標考核 述職報告 中基層員工 作業(yè)類員工 KPI指標考核 行為考核 KPI指標考核 行為考核 季度 每日記錄 月度考核 表2-3依據(jù)職層建立的績效評價體系 人力資源開發(fā)與管理體系 依據(jù)職層的劃分，我們可以設定不同的績效評價方式。 管理類 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管 理決策的正確性承擔直接責任。 技術類 對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責 任。 作業(yè)類對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。 市場類對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。 專業(yè)類 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與

51、參謀及 管理服務的質(zhì)量承擔直接責任。 職類 管理類 技術類 作業(yè)類 市場類 專業(yè)類 11 22 33 44 55 劃分要素 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管 理決策的正確性承擔直接責任。 對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責 任。 對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任。 對企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場占有率承擔直接責任。 對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及 管理服務的質(zhì)量承擔直接責任。 圖211職類劃分范例 33 人力資源開發(fā)與管理體系 方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設計不同的績效管理方式。 首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同 的職類。 34 類型 承擔管理責

52、任的 各級管理者 業(yè)務或研發(fā)一般 工作人員 行政類或事務類 工作人員 從事例行性工作 人員 績效評價特征 基于業(yè)績目標承諾 完成和工作改進的 業(yè)績目標評價 基于目標制訂的計 劃完成和工作改進 評價 基于職位應負責任 和例外工作完成評 價 工作量完成評價 績效評價方 式 業(yè)績目標評 價 計劃完成評 價 承擔責任貢 獻評價 工作量及準 確性評價 評價周期 半年或年度 季度 季度 月度 表2-4依據(jù)職種劃分建立的績效評價體系 人力資源開發(fā)與管理體系 然后，經(jīng)過對每個職類的工作特點進行分析，將工作特點相似，可以 采用同種績效評價方式的職種合并，建立績效評價體系。 績效文化 績效指標與目標 計劃與標準

53、績效激勵 績效輔導與指導 績效評價與反饋 改進與再計劃 圖2-12績效管理循環(huán)過程 35 人力資源開發(fā)與管理體系 7、績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)過程的管理； 現(xiàn)在企業(yè)中存在的主要問題就是將績效管理簡單的理解為績效 考核，主管們認為績效管理就是在季度末或者年度末填寫的那幾張 表格。但事實上，績效考核絕不等于績效管理，績效考核只是績效 管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個循環(huán)過程（圖2-12）。在 這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評 價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。 企業(yè)必須要建立一個以提高管理者人力資源為責任的績效管理循環(huán) 體系，人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體

54、管理者的責任，與員 工確定績效計劃、績效標準、對員工進行過程的輔導以及對員工進行激勵 都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責任，一線經(jīng)理要承擔起 對人的管理的責任（圖2-13）。 戰(zhàn)略目標 績效計劃階段 績效輔導階段 績效考核及反饋階 段 明確績效考核目標 績效診斷 Check 再計劃 Replan 績效反 饋 Action 數(shù)據(jù)收集績效輔導 Do 確定績 效計劃 Plan 圖2-13 考核者和上級主管雙方在總結(jié) 上期績效的前提下，結(jié)合當期的工 作重點，以KPI指標體系為指引， 經(jīng)充分的溝通，共同確定和確認本 季度的工作計劃與目標（每個目標 或標準應堅持SMART原則） 設立監(jiān)控點、信息

55、收集及反饋渠道 計劃實施過程是考核者與被考 核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級 主管有責任輔導與幫助下屬改進工 作方法，提高工作技能；下屬有責 任向上一級匯報工作進展情況，就 工作問題求助于主管。 考核者與被考核者共同對 照考核目標與工作結(jié)果，找出 差距，明確下階段績效目標和 改進目標 績效管理的三階段 36 人力資源開發(fā)與管理體系 集團戰(zhàn)略 部門策略分解 與SWOT分析 部門目標確定 部門目標分解 個人目標確定 績效評價與反饋 集團目標確定 二級KPI指標確定 個人績效循環(huán) 集團策略 目標分解 行為指標 個人考核 指標確定 績效輔導過程 圖2-14 績效管理基本框架 37 人力資源開發(fā)與管理體系

56、 8、完整的績效管理系統(tǒng)應該由兩大部分構(gòu)成，即二級KPI指 標確定階段和績效循環(huán)階段； 完整的績效管理系統(tǒng)應該是由兩大部分構(gòu)成的，即二級KPI指標確定 階段和個人績效循環(huán)階段（圖2-14）。 38 績效管理體系是由兩部分構(gòu)成的，即二級KPI指標確定和個人績效管 理循環(huán)。在二級KPI指標確定階段，企業(yè)首先應當根據(jù)戰(zhàn)略，檢點企業(yè)內(nèi) 外部經(jīng)營環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營重點，從企業(yè)的KPI指 標庫中選擇相應的指標進行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營重點的指 導下，對于部門的經(jīng)營狀況進行檢點，制訂部門相應的策略目標，并從 KPI指標庫中選擇重點監(jiān)控指標，形成二級KPI考核指標（部門的目標）。

57、部門的目標明確以后，即進入個人的績效管理循環(huán)過程。一般我們將 這個階段分為三個階段，即績效計劃階段、績效輔導階段和績效評價反饋 階段。通過這三個階段的作用，使得績效管理最終成為一個閉環(huán)，實現(xiàn)員 工和組織的績效不斷提升。 9、績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責任，明確績效管理是各 級管理者的主要責任和工作； 績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效的管理工具，從在這個意義上講企業(yè) 所有管理者都應當承擔績效管理的責任，績效管理成為了所有管理者的主 要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任是有 所區(qū)別的。 高層管理者在績效管理的不同階段承擔的責任也是不同的（圖2- 15），主要責任包括：

58、確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； 組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素（CSF）和財務評價標準； 組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標，提供資源和政策支持； 定期重點關注企業(yè)一級KPI指標變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估， 定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策； 指標分解到部門，審核部門二級KPI指標，并確定績效考核指標的權(quán)重； 人力資源開發(fā)與管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理目標 與計劃 績效考核 1-主持經(jīng)營檢討會和中 期述職會，評估與考 核中高層的業(yè)績，明 確考核結(jié)果比例關系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽 定業(yè)績合同 1-明確使命追求 2-設定戰(zhàn)略目標 3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的 制定 4-審

59、批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的 落實 績效監(jiān)控 1-依靠績效報 告，關注績效變 動狀況，動態(tài)協(xié) 調(diào)工作關系 2-及時提供關鍵 資源和重點支持 1-年度經(jīng)營方針、目 標的制定 2- 制定企業(yè)年度計劃 3-主持企業(yè)年度計劃 會議， 4-主持經(jīng)營檢討會， 確定改進計劃與部署 改進行動 考核結(jié)果用于 分配和激勵 1-明確考核結(jié)果與浮 動工資掛鉤系數(shù) 2-明確考核結(jié)果與晉 升級數(shù)的關系 3-明確考核結(jié)果與獎 金、福利分配等的關 系 4-明確考核結(jié)果與干 部調(diào)配的關系 圖2-15高層管理者在績效管理中的責任 人力資源開發(fā)與管理體系 部門簽定業(yè)績合同或目標責任書； 組織開展中高層管理人員的中期述職； 經(jīng)營管

60、理目標 與計劃 績效考核 40 績效監(jiān)控 企業(yè)管理及財 務部門分管 考核結(jié)果用于 分配和激勵 人力資源部分管 人力資源開發(fā)與管理體系 中層管理者主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下屬 完成計劃目標，是績效管理實施的關鍵主體之一。在績效管理中，中層管 理者承擔的責任主要包括： 依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI指標體系，明確本部門年度及季度的 策略目標和經(jīng)營管理重點； 設計部門二級KPI指標，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級KPI指標體系； 就審核通過的二級KPI指標與企業(yè)簽定業(yè)績合同或目標責任書； 部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位KPI的設計； 參加企業(yè)中層中期述職； 組織部門績效考核；