KPI指標(biāo)與績(jī)效管理培訓(xùn)講義PPT學(xué)習(xí)課件

1、3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 KPI指標(biāo)體系的建立 標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI 成功關(guān)鍵法選擇KPI 策略目標(biāo)分解法選擇KPI 指標(biāo)的定義與描述 第4章 具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 4.1 具體崗位績(jī)效指標(biāo)的確定 4.2 指標(biāo)權(quán)重的確定 4.3 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定 1 目 錄 前言 第1章 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 第2章 績(jī)效管理體系介紹 第3章 指標(biāo)體系的建立與KPI指標(biāo)的選擇 2 第5章 經(jīng)營(yíng)檢討與中高層述職 5.1 經(jīng)營(yíng)檢討的基本模型 5.2 業(yè)績(jī)合同與中期述職制度 附件：XX企業(yè)中高層述職管理規(guī)定 第6章 績(jī)效管理循環(huán) 6.1 績(jī)效計(jì)劃 6.2 績(jī)效輔導(dǎo) 6.3 績(jī)效考核

2、 6.4 績(jī)效結(jié)果反饋與面談 6.5 績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 附件 XX公司績(jī)效管理制度 前言 當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)由工業(yè)社會(huì)進(jìn)入信息社會(huì)，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)信息社會(huì)對(duì) 生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)以及管理方式等各方面提出的挑戰(zhàn)，尤其是在人力資源配置 逐步社會(huì)化、全球化的今天，如何合理配置和使用已經(jīng)成為第一資源的 人材，成為擺在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面前的主要問(wèn)題。作為國(guó)內(nèi)最大的本土咨詢 公司之一的和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司，一直致力于人力資源開發(fā)的研 究工作，為企業(yè)提供基于能力的系統(tǒng)人力資源開發(fā)和管理解決方案是研 究的主要內(nèi)容和方向。 本書是一本關(guān)于KPI指標(biāo)與績(jī)效管理的書，做為基于能力的企業(yè)人力 資源管理系統(tǒng)叢書的一部分，本書主要討論和研究了如

3、何建立一種基于 能力的績(jī)效管理系統(tǒng)，進(jìn)而講解了如何將能力開發(fā)和績(jī)效管理相融合的 具體操作辦法。其中對(duì)于KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)和分解流程進(jìn)行了詳細(xì)的描述和 實(shí)例分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)操作中的核心問(wèn)題，提出了有效的解決思路和 辦法。 最后，對(duì)于績(jī)效管理作為一種有效的管理工具，如何幫助企業(yè)引導(dǎo) 全體員工集中和致力于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)展開了論述，并對(duì)績(jī)效管理 各個(gè)環(huán)節(jié)的操作要點(diǎn)及操作難點(diǎn)進(jìn)行了描述和分析。 本書的素材來(lái)自于和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司近年來(lái)與國(guó)內(nèi)多家大中型 知名企業(yè)、跨國(guó)公司在績(jī)效管理領(lǐng)域合作研究的項(xiàng)目成果。相信對(duì)于企 業(yè)績(jī)效管理體系的建設(shè)具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)和借鑒作用。 3 第1章績(jī)效管理中的十大 核心問(wèn)

4、題 4 企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題企 問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解問(wèn) 到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；到 問(wèn)題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有問(wèn) 與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；與 問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的問(wèn) 核心目的不明確；核 問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理著者沒(méi)有問(wèn) 在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；在 問(wèn)題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、問(wèn) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。團(tuán) 問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)

5、注和問(wèn) 員工行為的引導(dǎo)；員 問(wèn)題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出問(wèn) 業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；業(yè) 問(wèn)題八：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問(wèn) 問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn) 問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效問(wèn) 核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；核 5 業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解 所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有 人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用； 題三：績(jī)效管理被賦予了

6、太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的 心目的不明確； 題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理著者沒(méi)有 績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任； 題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、 隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。 題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和 工行為的引導(dǎo)； 題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出 績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全； 題八：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引； 題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段； 題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效 考考 ，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮； 績(jī)效管

7、理中的十大核心問(wèn)題 績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，戰(zhàn)略能否落地最終是體現(xiàn)在目標(biāo) 能否層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，究其原因最主要的還是績(jī)效目標(biāo) 的分解存在問(wèn)題。各部門、各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分 解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。績(jī)效管理與戰(zhàn)略的實(shí)施發(fā) 生了脫節(jié)現(xiàn)象，不能夠引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。 6 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 1 “績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)” 去年我們進(jìn)入一家企業(yè)進(jìn)行人力資源機(jī)制建設(shè)項(xiàng)目，這家企業(yè)的負(fù) 責(zé)人一見面，就提出了幾個(gè)問(wèn)題。有一個(gè)問(wèn)題非常有意思，他講每年他 都要和各個(gè)部

8、門簽定責(zé)任書，到了年底的時(shí)候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。每 年到了年底的時(shí)候各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整 體的績(jī)效并不是很好。 我們對(duì)該企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程進(jìn)行了研究，該公司每年年末 的時(shí)候由各部門提出部門年度目標(biāo)報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就以此簽定 責(zé)任書。而部門在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只按照本部門的想法，提出的 是本部門能做到的，本部門當(dāng)前急需要做的，更多的是向部門內(nèi)看，而 沒(méi)有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。公司在審核部門提 出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門的工作討論部門的目 標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對(duì)于企業(yè) 的整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

9、來(lái)說(shuō)是沒(méi)有價(jià)值的，甚至是有負(fù)面影響的。 績(jī)效管理作為有效的管理工具，必須是與人力資源管理系統(tǒng)中的其 他業(yè)務(wù)版塊相互配合才能發(fā)揮真正的作用，單純將績(jī)效管理作為一種專 業(yè)的技術(shù)，認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效管理 的目的的想法是錯(cuò)誤的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績(jī)效管理、 薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個(gè)業(yè)務(wù)版塊共同構(gòu)成的，績(jī)效管理必須是基于 任職資格制度，對(duì)員工的工作績(jī)效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行的綜合 評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)結(jié)果將應(yīng)用于價(jià)值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方 面。整個(gè)系統(tǒng)有機(jī)的協(xié)同才能對(duì)員工起到正向或者負(fù)向的激勵(lì)作用。 7 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 2 “績(jī)效

10、管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)” 在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)于考核的態(tài)度是非常不認(rèn) 真的?？己嗽谠S多企業(yè)或者部門是流于形式的，是停留在紙面上的，人 力資源部門費(fèi)盡力氣制訂的考核制度，希望通過(guò)考核工作能夠區(qū)分出員 工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，能夠引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往 事與愿違，考核結(jié)果出來(lái)大家都是差不多的，而且考核結(jié)果好與壞對(duì)于 員工個(gè)人沒(méi)有任何影響。于是經(jīng)常有企業(yè)尋求我們的幫助，讓我們輔導(dǎo) 其制訂一套科學(xué)合理的考核制度，認(rèn)為只要有了這個(gè)制度，考核工作就 能順利進(jìn)行。而我們的研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)版塊不 健全，即使再科學(xué)的考核制度也是沒(méi)有辦法改變企業(yè)目前的現(xiàn)狀的，還

11、 是無(wú)法引起企業(yè)員工真正的重視。 不同的目的決定了不同的考核形式，績(jī)效管理的核心目的只有兩 個(gè)：通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找出企業(yè)經(jīng) 營(yíng)的短板所在并不斷改進(jìn)。我們只有對(duì)考核的目的進(jìn)行明確的定位，才 能有的放矢的設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)辦法和制度。給予考核太多的期望，指望 考核是“可治百病的良方”，到頭來(lái)結(jié)果只能是“期望越高，失望越高”。 8 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 3 “績(jī)效管理的目的不明確” 現(xiàn)在企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理越來(lái)越重視，其中更有一些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管 理是治療企業(yè)百病的良藥，給績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望，甚至 出現(xiàn)了用績(jī)效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象。我們進(jìn)入一

12、家國(guó)內(nèi)大型企 業(yè)進(jìn)行咨詢研究時(shí)，人力資源部門提供給我們的績(jī)效管理制度就是一份 獎(jiǎng)金分配制度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰的 金額或者尺度，各個(gè)下屬部門也都相應(yīng)的制訂了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣 罰規(guī)定。每個(gè)月末，員工也沒(méi)有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計(jì)人員 將所有涉及到員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰金額進(jìn)行匯總，然后根據(jù)員工每月固 定的獎(jiǎng)金基數(shù)算出員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù)，員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后，根據(jù) 獎(jiǎng)金數(shù)額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)。當(dāng)獎(jiǎng)金數(shù)額沒(méi)有發(fā) 生變化的時(shí)候，也就是說(shuō)當(dāng)員工本月沒(méi)有被獎(jiǎng)勵(lì)或著懲罰時(shí)，員工根本 無(wú)從判斷自己的績(jī)效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應(yīng)該在哪些問(wèn) 題上注意改

13、進(jìn)。 績(jī)效管理是在管理者與員工就目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò) 程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績(jī)效管理既然是作為一 種管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方，也 就是考核者和被考核者，絕不是其他的部門或者其他的人。人力資源部 作為服務(wù)性的職能部門，在績(jī)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指 導(dǎo)的作用，而不是績(jī)效管理的主體。 我們認(rèn)為作為管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要責(zé)任是對(duì)下屬的績(jī)效提高、下 屬的能力提升負(fù)責(zé)。管理者必須通過(guò)績(jī)效管理這一有效的管理工具，引 導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意 識(shí)到保證下屬成功是管理者的責(zé)任。 9 分析 績(jī)效管理中的

14、十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 4 “績(jī)效管理是所有管理者的管理責(zé)任” 目前在許多企業(yè)中，績(jī)效管理工作總是得不到各級(jí)主管的重視，一 提起考核工作，主管們就會(huì)認(rèn)為著應(yīng)當(dāng)是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù) 沒(méi)有什么關(guān)系。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，總 會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜程 度，認(rèn)為績(jī)效考核工作是多余的，是完全不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù) 部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。實(shí)在不得不進(jìn)行考核時(shí)，往往就是 主管們根據(jù)自己對(duì)下屬的印象，進(jìn)行一個(gè)非常主觀的評(píng)價(jià)。這樣的評(píng)價(jià) 結(jié)果肯定是不可能完全反應(yīng)被評(píng)價(jià)員工的實(shí)際績(jī)效的，最終結(jié)果只能是 使績(jī)效考核工作遇到員工更大的抵觸

15、。 這種司空見慣的現(xiàn)象實(shí)際上是由于組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效 三者不同的性質(zhì)決定的。個(gè)體績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，也 就是說(shuō)，個(gè)體績(jī)效主要考察的是員工達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法是否達(dá)到職 業(yè)化行為的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情；而團(tuán)隊(duì)績(jī) 效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職 能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素。 而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)體、團(tuán)隊(duì)與組織的績(jī)效有機(jī)的契合，最終 實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 10 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 5 “組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)體績(jī)效之間存在差異” 在企業(yè)中我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在有些團(tuán)隊(duì)

16、中員工個(gè)人的業(yè)績(jī)都非常好 而團(tuán)隊(duì)整體的業(yè)績(jī)存在問(wèn)題，或者是幾個(gè)業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀的人員組成的團(tuán) 隊(duì)往往業(yè)績(jī)一般，也就是說(shuō)存在著組織績(jī)效與個(gè)體績(jī)效之間著差異，組 織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效沒(méi)有能夠有機(jī)的銜接在一起。 在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在力求指標(biāo)體系的全面和完整。績(jī)效考核指 標(biāo)包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等， 不同的專業(yè)管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。 但事實(shí)上，作為績(jī)效管理應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行管理，而指標(biāo)之 間是相關(guān)的，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方 向，因此，應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立KPI指標(biāo)體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在 一起，引導(dǎo)員

17、工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 11 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 6 “績(jī)效管理的指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)” 在我們進(jìn)行過(guò)咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)中，有不少的企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的 非常復(fù)雜，素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)等等都包括在績(jī)效考核的指標(biāo)體系內(nèi)。 有一家企業(yè)的生產(chǎn)車間員工給我們計(jì)算了一下，從公司的考核制度開 始，到部門、車間，再到班組，涉及到一個(gè)生產(chǎn)線上的操作工人的考核 指標(biāo)多達(dá)60多個(gè)，從產(chǎn)量、消耗、考勤、請(qǐng)假，直至機(jī)臺(tái)衛(wèi)生、開會(huì)培 訓(xùn)，幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)，員工說(shuō)幾乎沒(méi)有人能夠 把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。 現(xiàn)在企業(yè)中隨著知識(shí)含量的增加，工作的個(gè)性化越來(lái)越明顯，不同 的勞動(dòng)特點(diǎn)，績(jī)效

18、結(jié)果的表達(dá)方式必然也是不同的。如果企業(yè)還是抱著 平均統(tǒng)一的思想來(lái)處理人力資源工作肯定是行不通的了。企業(yè)的人力資 源部門必須要樹立市場(chǎng)意識(shí)和客戶意識(shí)，必須要能夠?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)不同工作 性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)。只有這樣，才能 真正適應(yīng)企業(yè)內(nèi)所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業(yè)人力資本增 值的要求。 12 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 7 “一套指標(biāo)無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用” 我們?cè)谝恍┢髽I(yè)中進(jìn)行調(diào)研的時(shí)候，往往會(huì)碰到一種奇怪的現(xiàn)象。 有些部門的員工對(duì)于公司的績(jī)效考核制度認(rèn)可程度非常高，認(rèn)為公司的 績(jī)效考核制度是比較適合企業(yè)實(shí)際情況的，考核的信度和效度也是比較 高的。

19、而另外一些部門呢，則對(duì)于企業(yè)的考核制度非常抵觸，認(rèn)為用公 司規(guī)定的制度根本就沒(méi)有進(jìn)行考核。人力資源部門的人員也感覺(jué)非常委 屈，強(qiáng)調(diào)沒(méi)有辦法平衡各個(gè)部門的要求。 我們經(jīng)過(guò)深入的了解后，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)績(jī)效考核制度的最大的問(wèn)題是 形式單一，企業(yè)中多達(dá)幾十個(gè)職種，上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工 作性質(zhì)都不同，各有特色。而人力資源部門在設(shè)計(jì)考核制度和考核指標(biāo) 的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了這些問(wèn)題，但是仍然按照固有的思路，在苦苦探索一種 能夠適應(yīng)公司所有工作崗位的評(píng)價(jià)辦法和指標(biāo)體系。考核指標(biāo)雖然經(jīng)過(guò) 一再的修改，還是無(wú)法實(shí)現(xiàn)讓所有部門都滿意。最終采取了折中的辦 法，所以才出現(xiàn)了我們前面所說(shuō)的這種現(xiàn)象。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反

20、應(yīng)企業(yè)的短期績(jī)效，不能反應(yīng)長(zhǎng)期績(jī)效；只 能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有 從客戶角度度量績(jī)效；不能明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部過(guò)程和活 動(dòng)。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取 向，偏重短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化， 因此必須在企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指 標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系，通過(guò)四個(gè) 方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí) 施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)，將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起。 13 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 8 “如何避免

21、員工追求短期績(jī)效忽視長(zhǎng)期績(jī)效” 有很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)完全是以結(jié)果論英雄的，考核指標(biāo)主 要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。主管們關(guān)注的也是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，員工的薪酬待 遇等都是與財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成狀況直接掛鉤的。例如我們?cè)?jīng)提供服務(wù)的 一家企業(yè)，他們的銷售人員的考核非常簡(jiǎn)單，就是以完成的銷售量，按 每單件計(jì)獎(jiǎng)的，員工為了完成企業(yè)的銷售指標(biāo)采取了各種各樣的做法， 但是基本都是短期的行為，幾乎很少有人考慮長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育，給企業(yè) 的后續(xù)發(fā)展帶來(lái)了很多的問(wèn)題。象美國(guó)的安然公司也是由于過(guò)于追求業(yè) 績(jī)而忽視了企業(yè)的安全，最終導(dǎo)致了安然的破產(chǎn)。 在很多企業(yè)中都會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，績(jī)效考核的結(jié)果必須是要和激 勵(lì)結(jié)合在一起才能發(fā)

22、揮出它對(duì)員工的牽引作用，這一點(diǎn)是毋庸質(zhì)疑的。 但是績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎(jiǎng)金的細(xì)分 手段，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)部分，并 不是績(jī)效管理的手段和全部。 14 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 9 “績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金分配的手段” 當(dāng)我們進(jìn)入一家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)進(jìn)行咨詢研究時(shí)，在前期的訪談中幾 乎所有的被訪談人，包括管理者和基層員工，都提到公司的考核是非常 嚴(yán)格的。而我們提出查閱公司的績(jī)效管理制度時(shí)，整個(gè)企業(yè)居然沒(méi)有一 份完整的績(jī)效管理制度，人力資源部門提供給我們的僅僅是獎(jiǎng)金分配制 度。制度中非常明確的規(guī)定了每一項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰的金額或者尺

23、度，各個(gè)下屬部門也都相應(yīng)的制訂了更為精細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰規(guī)定。每 個(gè)月末，員工也沒(méi)有考核表格，而是由各自單位的統(tǒng)計(jì)人員將所有涉及 到員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者扣罰金額進(jìn)行匯總，然后根據(jù)員工每月固定的獎(jiǎng)金基 數(shù)算出員工當(dāng)月的獎(jiǎng)金數(shù)，員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后，根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的 變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)。當(dāng)獎(jiǎng)金數(shù)額沒(méi)有發(fā)生變化的時(shí) 候，也就是說(shuō)當(dāng)員工本月沒(méi)有被獎(jiǎng)勵(lì)或著懲罰時(shí)，員工根本無(wú)從判斷自 己的績(jī)效究竟如何，在企業(yè)中處于什么位置，應(yīng)該在哪些問(wèn)題上注意改 進(jìn)。 績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高， 作為績(jī)效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)以及績(jī) 效評(píng)價(jià)和反饋的全程參與

24、，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工 和主管通過(guò)承諾，共同完成績(jī)效的管理工具。 15 分析 績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題 問(wèn) 題 10 “忽視員工的參與” 在許多企業(yè)中員工對(duì)于績(jī)效管理制度最大的意見就是不了解，許多 員工反應(yīng)不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的、考核指標(biāo)是如何得出的、考 核結(jié)果是什么、考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于說(shuō)自己在工作中存 在哪些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等等就 更無(wú)從得知了。 管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的，因?yàn)榭己耸菍?duì)一個(gè)員工的工作表 現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩 了，因?yàn)閯?shì)必有人會(huì)出現(xiàn)不合格的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。如果將這些

25、評(píng)價(jià)辦 法、評(píng)價(jià)過(guò)程都公開的話，那么可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的 矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果只掌握 在少數(shù)管理者手中，如何運(yùn)用也是由這班子來(lái)決定的，比較靈活，便于 管理者平衡各部門、各位員工之間的利益沖突。 第2章績(jī)效管理體 系介紹 16 經(jīng) 營(yíng) 人 才 企業(yè)的可 持續(xù)性發(fā) 顧客忠誠(chéng)顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價(jià) 值帶來(lái)利益 優(yōu)異的產(chǎn) 品與服務(wù) 員工需求滿足 個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn) 企業(yè)人力資源 產(chǎn)品服務(wù)提供 企業(yè)人力資 源開發(fā)管理 系統(tǒng) 展 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 員工滿 意 員工生 產(chǎn)率與 素質(zhì) 圖2-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 17 績(jī)效管理體系介紹 為什么在多數(shù)企業(yè)中考核成了管理者期末

26、不得不做的作業(yè)，而不能發(fā) 揮出績(jī)效考核的管理作用？ 為什么在企業(yè)中考核始終起不到對(duì)員工的引導(dǎo)作用？ 諸如此類的問(wèn)題始終困繞著企業(yè)的管理人員和人力資源工作者。要想 回答和解決這些問(wèn)題，使績(jī)效管理真正成為管理者手中有效的管理工具， 而不僅僅是年終的時(shí)候不得不去做的文字游戲，我們就必須對(duì)于績(jī)效管理 體系有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)。 1、績(jī)效管理體系與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系 在如今崇尚知識(shí)與人才的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，獲得客戶的滿意與忠誠(chéng)已經(jīng) 成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（圖2-1）。如何贏得客戶的忠誠(chéng)和 顧客滿意成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?客戶與市場(chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo)，進(jìn)而成為組織未來(lái)績(jī)效的

27、來(lái)源與動(dòng)因。 經(jīng)營(yíng)客戶 價(jià)值創(chuàng)造 創(chuàng)造要素的價(jià)值定位 誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià) 值，價(jià)值創(chuàng)造理念的 整合； 知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主 導(dǎo)要素； 依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值 貢獻(xiàn)排序； 價(jià)值分配 分配機(jī)制與形式 多種價(jià)值分配形式，機(jī) 會(huì)、職權(quán)、工資、股 權(quán)、學(xué)習(xí)等； 分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手 冊(cè)； 分享報(bào)酬體系的建立， 兩金工程（金手銬與金 飯碗）； 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差 異； 富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平 確定； 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟(jì) 利益分享； 價(jià)值評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評(píng)價(jià)體系； 以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心 的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體 系； 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指 標(biāo)為核心的績(jī)效考核體 系； 以經(jīng)

28、營(yíng)檢討及中級(jí)述職 報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn) 系統(tǒng)； 以提高管理者人力資源 管理責(zé)任為中心的績(jī)效 管理循環(huán)系統(tǒng)； 圖2-2 價(jià)值鏈管理 18 人力資源開發(fā)與管理體系 要研究企業(yè)的績(jī)效管理，首先應(yīng)從一個(gè)企業(yè)的整體的價(jià)值鏈角度來(lái)思 考。企業(yè)的價(jià)值鏈管理是人力資源管理的一個(gè)核心，它包含三個(gè)最基本的 部分，價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配（圖2-2）。價(jià)值創(chuàng)造是研究企業(yè) 價(jià)值的來(lái)源，要解決的是誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值的問(wèn)題。價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)了，如 何來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，它的貢獻(xiàn)率究竟有多大，從現(xiàn)代人力資源 管理的角度來(lái)說(shuō)，就是要建立一個(gè)按照業(yè)績(jī)、能力分配企業(yè)價(jià)值的機(jī)制， 因此必須建立一個(gè)評(píng)價(jià)體系，和君創(chuàng)業(yè)研究開發(fā)了五

29、套模型，來(lái)建立整個(gè) 企業(yè)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，即以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系、以任職資格 標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)為核心的績(jī) 效考核體系、以經(jīng)營(yíng)檢討及中級(jí)述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)、以提高 管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)。 （創(chuàng)造力：激勵(lì)） （價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值） 潛能評(píng)價(jià)體系職業(yè)化評(píng)價(jià)體系 績(jī)效考核體系 績(jī)效循環(huán)體系 績(jī)效 績(jī)效改進(jìn)體系 圖2-3以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng) 這五個(gè)體系并不是孤立運(yùn)行的，而是互相交錯(cuò)，協(xié)同發(fā)揮作用的。 企業(yè)能否產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)，落實(shí)到最后實(shí)際上是人的問(wèn)題。企中中不同的 崗位，對(duì)人提出的要求是不同的，對(duì)一個(gè)人的要求就是在解

30、決崗位適應(yīng) 性的問(wèn)題，企業(yè)必須首先研究具備什么樣的個(gè)性，具備什么樣潛能的 人，在某個(gè)特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績(jī)效，這就是以素質(zhì)模型 為核心的潛能評(píng)價(jià) 19 人力資源開發(fā)與管理體系 2、以績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)的五大體系 對(duì)企業(yè)來(lái)講，必須建立一套客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這種績(jī)效 評(píng)價(jià)體系，它必須是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)跟整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)它是 相配合的，跟整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是結(jié)合在一起的我們認(rèn)為完善的績(jī)效 評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)體系、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核 心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核 體系、以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)體系、以

31、提高管理 者人力資源管理責(zé)任為中心的績(jī)效管理循環(huán)體系五大體系構(gòu)成的（圖2- 3）。 20 體系的研究對(duì)象。 通過(guò)潛能評(píng)價(jià)體系解決了合適的人到合適的崗位的問(wèn)題之后，還必 須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題是這些具有企業(yè)需要的核心專長(zhǎng)的員工到了特定的崗 位之后，如何使得員工知道自己從事的這項(xiàng)工作職業(yè)化的特征是什么， 這就需要建立一種能產(chǎn)生高績(jī)效的企業(yè)行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就是建立一套 任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，通過(guò)建立一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，來(lái)規(guī)范員工的行 為，當(dāng)員工按照企業(yè)所確定的這種標(biāo)準(zhǔn)去做，就能夠產(chǎn)生高績(jī)效。對(duì)員 工是否按照這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去工作進(jìn)行評(píng)價(jià)就是以任職資格為核心的職業(yè) 化評(píng)價(jià)體系。 第三個(gè)體系，以KPI為核心的績(jī)效考

32、核體系必須是在職業(yè)化評(píng)價(jià)體 系的基礎(chǔ)上才能真正發(fā)揮作用，任職資格制度將企業(yè)的員工進(jìn)行了分層 分類，那么對(duì)于不同層類的員工就應(yīng)有不同的要求，KPI指標(biāo)不僅要成 為企業(yè)員工行為的約束體制，同時(shí)也要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。企業(yè)制訂了 戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略靠什么來(lái)實(shí)現(xiàn)，必須要一套牽引機(jī)制和約束機(jī)制，必須 要使員工都朝著這個(gè)戰(zhàn)略去努力，這就需要一套指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工，這套 指標(biāo)就是KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)體系的兩個(gè)作用一要成為員工的約束機(jī) 制，第二就是發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)出來(lái)了，但是市場(chǎng)是不斷變化的，企業(yè)也是不斷變化 的。在這種變化的條件下，究竟KPI指標(biāo)推進(jìn)的如何，在這個(gè)過(guò)程中會(huì) 發(fā)生一些什么樣

33、的變動(dòng)，如何促進(jìn)各個(gè)經(jīng)營(yíng)、管理者去關(guān)心這些KPI 呢？為此我們?cè)O(shè)計(jì)了第四個(gè)系統(tǒng)，就是以經(jīng)營(yíng)檢討和中期述職報(bào)告為核 心的績(jī)效改進(jìn)體系。經(jīng)營(yíng)檢討和中期述職是一個(gè)共享學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)行績(jī) 效改進(jìn)的過(guò)程。KPI指標(biāo)完成的過(guò)程是要進(jìn)行指標(biāo)分解的，定期的述職 要求管理者和經(jīng)營(yíng)者就推進(jìn)過(guò)程中指標(biāo)完成的情況、遇到的主要問(wèn)題、 取得的主要經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行分析，通過(guò)績(jī)效分析找出問(wèn)題，找出改善績(jī)效問(wèn) 題的行動(dòng)和措施。同時(shí)這種述職也是進(jìn)行能力提升和潛能發(fā)掘以及需求 資源支持的過(guò)程。 人力資源開發(fā)與管理體系 基于戰(zhàn)略的 人力資源規(guī)劃 基于崗位適應(yīng)的 潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系 圖2-4 基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、 能力的薪酬管理體系 分層分類的 任

34、職資格體系 培訓(xùn)開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì) 人力資源管理六大業(yè)務(wù)版塊 21 人力資源開發(fā)與管理體系 第五套體系，要建立一個(gè)以提高管理者人力資源為責(zé)任的績(jī)效管理 循環(huán)體系。人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理不是人力資源 部門的事情，而是全體管理者的責(zé)任。那么管理者如何去履行人力資源 管理的責(zé)任呢？如何來(lái)履行這種輔導(dǎo)員工、教育員工、提升員工的責(zé)任 呢？要靠制度化的東西來(lái)保證他，來(lái)承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任?？?jī)效管 理循環(huán)體系就是要在企業(yè)形成一個(gè)有力的制度保障體系，來(lái)促使管理者 承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。 3、績(jī)效管理體系在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的作用和定位； 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格體

35、系、績(jī)效管理體系、 潛能評(píng)價(jià)體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)體系和人力資源規(guī)劃六個(gè)業(yè)務(wù)版塊 構(gòu)成（圖2-4）。 以KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為 核心的績(jī)效管理體系 職 確定 展 業(yè)發(fā) 級(jí) 等 、 道 跑辦法 供 提晉升 和 KPI 做做好工作 能能力提升 職職業(yè)發(fā)展 增值 人人力資本 圖2-5 人力資源開發(fā)與管理體系 這六大業(yè)務(wù)版塊之間不是簡(jiǎn)單的線形關(guān)系，在整個(gè)管理過(guò)程中 它們是互相交錯(cuò)、相互作用、協(xié)同在一起的關(guān)系。六大支持系統(tǒng)的 協(xié)同運(yùn)做如圖2-5所示：職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)體系 1.劃分職類、職種、職 級(jí)。 2.確立各類各級(jí)任職(晉升) 標(biāo)準(zhǔn)。 3.建立在任職資格基礎(chǔ)上 的職位說(shuō)明書。 招聘管理 晉升管理 異

36、動(dòng)管理 人力資源規(guī)劃(年度計(jì)劃) 1.分析未來(lái)人力資源供需 關(guān)系 (數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。 2.確定人力資源補(bǔ)充、調(diào) 整、素質(zhì)提升方案。 潛能評(píng)價(jià)體系 1.確定業(yè)績(jī)與員工 素質(zhì)匹配關(guān)系，建 立素質(zhì)模型。 2. 提出戰(zhàn)略性改 善路徑。 績(jī)效管理體系 1.確定各中心、各部 門KPI指標(biāo)。 2.制定考核制度(方 式、方法及應(yīng)用)。 薪酬體系 1.制訂價(jià)值分配基本 原則和工資政策。 2.確定價(jià)值等級(jí)、工 資結(jié)構(gòu)和支付方式。 六大業(yè)務(wù)版塊運(yùn)做圖 22 培訓(xùn)體系 1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略 設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系。 2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定 員工培訓(xùn)計(jì)劃。 考核管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 力資本 增值 使 用 確 保 業(yè)發(fā)展 力

37、提升 好工作 培 育 選 擇 確定職位標(biāo)準(zhǔn)， 提供培訓(xùn)依據(jù) 確定培訓(xùn)原則 和方式方法 依據(jù)需求 內(nèi)部調(diào)整 依據(jù)需求 外部補(bǔ)充 確定職位標(biāo)準(zhǔn)， 提供招聘依據(jù) 外部競(jìng)爭(zhēng)性、 內(nèi)部公平性 測(cè) 評(píng) 力 能 質(zhì) 素 基 于 的 業(yè) 績(jī) 評(píng) 測(cè) 領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專家 管理者 監(jiān)督者 專家 業(yè)務(wù)骨干 領(lǐng)導(dǎo)者 管理者 監(jiān)督者 高級(jí)專家 專家 業(yè)務(wù)骨干 基層業(yè)務(wù)主體 初做者 任 職 資 格 體 系 任 職 資 格 體 系 圖2-6任職資格體系 23 人力資源開發(fā)與管理體系 在整個(gè)系統(tǒng)中，任職資格體系是基礎(chǔ)。根據(jù)任職資格制度，企業(yè)內(nèi)的 所有工作崗位被劃入不同的職類職種范圍內(nèi)，不同的職種有不同的發(fā)展路 徑。任職資格制度使

38、得所有的員工都有了多條的職業(yè)發(fā)展跑道（圖2- 6），避免了千軍萬(wàn)馬爭(zhēng)過(guò)管理獨(dú)木橋的現(xiàn)象。 同時(shí)，不同的任職資格對(duì) 應(yīng)著不同的薪酬區(qū)間和發(fā)展空間。 24 績(jī)效管理體系則在整個(gè)系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用，如 圖2-4所示。任職資格制度確定了員工產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)和行為 標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度據(jù)此對(duì)于員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，判 斷其是否符合所任資格的要求，或者對(duì)于其的績(jī)效進(jìn)行整體的評(píng) 價(jià)。評(píng)價(jià)結(jié)果則作用于激勵(lì)制度，依據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于創(chuàng)造的價(jià) 值進(jìn)行分配，根據(jù)與任職資格的符合程度對(duì)于員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并 產(chǎn)生培訓(xùn)需求，引導(dǎo)員工的能力得到不斷的提升。 但是，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，績(jī)效管理體系的定位往往存在問(wèn)

39、題。在大多數(shù)企業(yè)，尤其是一些國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效考核非常明確 就是為了分配而進(jìn)行的?？己酥贫壬踔辆褪且粋€(gè)獎(jiǎng)金分配制度， 制度上非常明確規(guī)定了某項(xiàng)工作未完成扣多少錢等懲罰（獎(jiǎng)勵(lì)） 性的措施，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而 不是如何努力提高工作績(jī)效上，更嚴(yán)重的在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員 工盡可能少做事的現(xiàn)象，因?yàn)樽龅亩喑霈F(xiàn)犯“規(guī)”的機(jī)率就大， 也就意味著被罰的機(jī)率大。 績(jī)效管理制度作為整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵，要 想發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，就必須重新定位。當(dāng)績(jī)效管理制度定位 為分配制度時(shí)，必然出現(xiàn)上述的情形，也就更談不上對(duì)于員工能 力提高的引導(dǎo)了。所以，績(jī)效管理制度首先應(yīng)與分配制度分離

40、， 建立以任職資格為基礎(chǔ)，變單項(xiàng)獎(jiǎng)扣為基于KPI指標(biāo)的全面績(jī)效評(píng) 價(jià)體系，再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格 晉升制度等體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷提 升員工的能力和工作績(jī)效水平。 人力資源開發(fā)與管理體系 分層分類的 任職資格體系 基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、 能力的薪酬管理體系 培訓(xùn)開發(fā) 職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計(jì) 基于戰(zhàn)略的 人力資源規(guī)劃 基于崗位適應(yīng)的 潛能評(píng)價(jià)開發(fā)體系 任職資格體系 薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系 潛能評(píng)價(jià)體系 產(chǎn)生績(jī)效的 潛質(zhì)依據(jù) 產(chǎn)生績(jī)效的 行為依據(jù) 確 定 課 程 依 據(jù) 素 質(zhì) 級(jí) 確 定 薪 點(diǎn) 依 據(jù) 資 格 等 中樞和關(guān)鍵 績(jī)效管理體系 戰(zhàn)略 基礎(chǔ)環(huán)節(jié)

41、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 基礎(chǔ) 基于績(jī)效改 進(jìn)的培訓(xùn)需 發(fā)放薪酬的依據(jù) 求 激勵(lì)環(huán)節(jié) 圖2-7績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略定位 25 人力資源開發(fā)與管理體系 以KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為 核心的績(jī)效管理體系 圖2-8績(jī)效管理循環(huán) 26 管理 人力資源開發(fā)與管理體系 4、績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效； 績(jī)效管理的第一要求就是不斷提升組織和員工的績(jī)效，完整的績(jī)效 管理是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋幾個(gè)部 份構(gòu)成的，幾部分形成一個(gè)閉循環(huán)的過(guò)程（圖2-8）。從組織層面來(lái)說(shuō)， 表現(xiàn)為績(jī)效管理 循環(huán)，即通過(guò)計(jì)劃、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn) 組織績(jī)效目標(biāo)和提升組織績(jī)效水平。從

42、個(gè)人層面來(lái)講，表現(xiàn)為不斷提升 的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和主管的共同參與，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、檢查、 績(jī)效診斷等幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。 計(jì)劃 實(shí)施 報(bào)酬 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 檢查 績(jī)效 實(shí)施 檢查 計(jì)劃 報(bào)酬 績(jī)效管理循環(huán) 績(jī) 效 改 進(jìn) 循 環(huán) 目標(biāo) 績(jī)效 管理 績(jī)效 管理 檢查 輔導(dǎo) 績(jī)效 管理 改進(jìn) 計(jì)劃反饋溝通 主管 員工 反饋溝通 輔導(dǎo)反饋求助 主管 員工 反饋指導(dǎo) 檢查反饋說(shuō)明 主管 員工 反饋糾偏 報(bào)酬反饋改進(jìn) 主管 員工 反饋鼓勵(lì) 表2-1全過(guò)程的溝通 27 人力資源開發(fā)與管理體系 5、績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過(guò)程； 績(jī)效管理就是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而

43、達(dá)成 共識(shí)，并協(xié)助員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單 的任務(wù)管理，我們也絕不能將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，績(jī)效評(píng)價(jià) 僅僅是績(jī)效管理中的一個(gè)部分。它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力 的提高，而且溝通應(yīng)該是貫穿始終的，在不同的階段溝通的重點(diǎn)是 有所區(qū)別的（表2-1）。 反饋 圖2-9 確認(rèn)計(jì)劃 形成標(biāo)準(zhǔn) 管理者 員工 反饋溝通 評(píng)價(jià)報(bào)酬 改進(jìn)方向 管理者 員工 溝通 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 及時(shí)糾偏 管理者 員工 各階段溝通重點(diǎn) 28 反饋溝通 人力資源開發(fā)與管理體系 在計(jì)劃階段，主管與員工經(jīng)過(guò)溝通就目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成一致，并確認(rèn)績(jī) 效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；在輔導(dǎo)階段，員工就完成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中遇到的問(wèn)題和障 礙向主管求

44、助，作為主管有義務(wù)就員工遇到的問(wèn)題提供技能上的指導(dǎo)或協(xié) 助員工解決外部資源等障礙。同時(shí)，在這一階段員工還應(yīng)根據(jù)條件的變 化，經(jīng)與主管溝通達(dá)成一致后，提出計(jì)劃變更，并確定新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；檢 查階段，實(shí)際上是主管收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)和及時(shí)糾偏的過(guò)程，員工有責(zé)任向主 管匯報(bào)工作的進(jìn)展情況，主管則應(yīng)對(duì)于員工完成目標(biāo)的過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題 進(jìn)行及時(shí)的糾偏，避免問(wèn)題的累積和擴(kuò)大；報(bào)酬階段，主管首先應(yīng)當(dāng)明確 員工有權(quán)利得到關(guān)于自己工作的正確評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一 種報(bào)酬。而主管在向員工反饋時(shí)，必須要將這種溝通視為雙方共同解決問(wèn) 題的一個(gè)機(jī)會(huì)，通過(guò)溝通員工應(yīng)明白在工作中的不足，并明確下一階段的 努力方向。 戰(zhàn)略

45、29 對(duì)于主管來(lái)說(shuō)： 通過(guò)溝通幫助下屬提升能力， 及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工 作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。 及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì) 與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)： 及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階 段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。 以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是 員工參與工作管理的一種形式。 通過(guò)及時(shí)有效的溝通讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確 的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作

46、起點(diǎn)。 6、一套完善的績(jī)效管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是能夠針對(duì)不同對(duì)象采取個(gè)性化 的績(jī)效管理方式； 企業(yè)對(duì)于員工的管理方式是由對(duì)于員工的認(rèn)識(shí)決定的。在傳統(tǒng)的經(jīng) 濟(jì)體制下，企業(yè)對(duì)于所有的員工采取的都是同樣的評(píng)價(jià)辦法，貫穿的是 按勞動(dòng)付出進(jìn)行分配的思想。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)后，隨著工作中知識(shí)含量的 提高和知識(shí)工作者的增加，工作形式也逐漸趨向多樣化，知識(shí)性工作的 特殊工作方式、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，知識(shí)工作成果難 以衡量等特征都使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確 人力資源開發(fā)與管理體系 任職所需要求 完成職責(zé)范圍內(nèi)工 作所需具備的 1- 知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) 2- 技能 應(yīng)負(fù)職責(zé) 反映工作需實(shí)現(xiàn) 的成果。 1- 對(duì)業(yè)

47、務(wù)的責(zé)任 2- 對(duì)下屬的責(zé)任 低 大 小 高 職類職種劃分 圖210職類職種職層劃分標(biāo)準(zhǔn) 30 相似性 差 異 性 職 層 劃 分 人力資源開發(fā)與管理體系 定。企業(yè)必須要以新的思維來(lái)對(duì)待員工，要以營(yíng)銷的視角來(lái)開發(fā) 組織中的人力資源，從某種意義來(lái)說(shuō)人力資源管理也成為一種 營(yíng)銷工作，即企業(yè)是站在員工需求的角度，通過(guò)提供令顧客滿意 的人力資額產(chǎn)品與服務(wù)來(lái)吸納、留住、激勵(lì)、開發(fā)企業(yè)所需要的 人才。所以，企業(yè)的績(jī)效管理體系必須能夠適應(yīng)這種多元化、個(gè) 性化的工作形式，應(yīng)當(dāng) 能夠針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的 績(jī)效管理形式。 通常情況下，和君創(chuàng)業(yè)建議客戶將員工按照在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé) 任不同，或者工作的性質(zhì)進(jìn)

48、行區(qū)別對(duì)待，設(shè)計(jì)分層分類的績(jī)效管 理體系。那么首先要從任職者所需要的知識(shí)、技能要求，以及從工作 責(zé)任的相似性角度進(jìn)行職類職種的劃分。 表22 職層 高層 中層 基層 職層劃分范例 劃分標(biāo)準(zhǔn) 依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持設(shè)計(jì)規(guī)劃和改進(jìn)業(yè)務(wù)系 統(tǒng)，組織實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品 創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等）。 培養(yǎng)后備繼任者以及中堅(jiān)人才。 參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī) 劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè) 務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導(dǎo)下屬 或下級(jí)的業(yè)務(wù)工作，落實(shí)企業(yè)和部門目標(biāo)，不斷研究和 開發(fā)業(yè)務(wù)

49、技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新， 不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。 指導(dǎo)下屬或下級(jí)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，培養(yǎng)下屬或下級(jí)的核 心專長(zhǎng)與技能。 在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù) 和方法，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒?進(jìn)行技術(shù)革新。 31 人力資源開發(fā)與管理體系 方法一：按照員工在企業(yè)中承擔(dān)的責(zé)任不同，劃分為3-4個(gè)層次，建立適 應(yīng)不同層級(jí)的績(jī)效管理體系。 32 類型績(jī)效評(píng)價(jià)特征績(jī)效評(píng)價(jià)方式評(píng)價(jià)周期 以任職資格為基礎(chǔ)， 中高層管理者 基于策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 KPI指標(biāo)考核 KPI 指 標(biāo) 考 核 及 基 于 KPI 指 標(biāo) 落 實(shí) 的 關(guān) 鍵 行為考核 部 門 KPI

50、 指 標(biāo) 分 解 及 KPI 指 標(biāo) 實(shí) 現(xiàn) 的 關(guān) 鍵 行為的每日評(píng)價(jià) 半年 KPI指標(biāo)考核 述職報(bào)告 中基層員工 作業(yè)類員工 KPI指標(biāo)考核 行為考核 KPI指標(biāo)考核 行為考核 季度 每日記錄 月度考核 表2-3依據(jù)職層建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 人力資源開發(fā)與管理體系 依據(jù)職層的劃分，我們可以設(shè)定不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。 管理類 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管 理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。 技術(shù)類 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé) 任。 作業(yè)類對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。 市場(chǎng)類對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任。 專業(yè)類 對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與

51、參謀及 管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。 職類 管理類 技術(shù)類 作業(yè)類 市場(chǎng)類 專業(yè)類 11 22 33 44 55 劃分要素 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管 理決策的正確性承擔(dān)直接責(zé)任。 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性承擔(dān)直接責(zé) 任。 對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔(dān)直接責(zé)任。 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的品牌及市場(chǎng)占有率承擔(dān)直接責(zé)任。 對(duì)為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及 管理服務(wù)的質(zhì)量承擔(dān)直接責(zé)任。 圖211職類劃分范例 33 人力資源開發(fā)與管理體系 方法二：依據(jù)工作性質(zhì)不同設(shè)計(jì)不同的績(jī)效管理方式。 首先，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將企業(yè)內(nèi)部所有的職位劃分為不同 的職類。 34 類型 承擔(dān)管理責(zé)

52、任的 各級(jí)管理者 業(yè)務(wù)或研發(fā)一般 工作人員 行政類或事務(wù)類 工作人員 從事例行性工作 人員 績(jī)效評(píng)價(jià)特征 基于業(yè)績(jī)目標(biāo)承諾 完成和工作改進(jìn)的 業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià) 基于目標(biāo)制訂的計(jì) 劃完成和工作改進(jìn) 評(píng)價(jià) 基于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任 和例外工作完成評(píng) 價(jià) 工作量完成評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià)方 式 業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng) 價(jià) 計(jì)劃完成評(píng) 價(jià) 承擔(dān)責(zé)任貢 獻(xiàn)評(píng)價(jià) 工作量及準(zhǔn) 確性評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)周期 半年或年度 季度 季度 月度 表2-4依據(jù)職種劃分建立的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 人力資源開發(fā)與管理體系 然后，經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)職類的工作特點(diǎn)進(jìn)行分析，將工作特點(diǎn)相似，可以 采用同種績(jī)效評(píng)價(jià)方式的職種合并，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 績(jī)效文化 績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo) 計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)

53、績(jī)效激勵(lì) 績(jī)效輔導(dǎo)與指導(dǎo) 績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋 改進(jìn)與再計(jì)劃 圖2-12績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程 35 人力資源開發(fā)與管理體系 7、績(jī)效管理不僅僅是結(jié)果評(píng)價(jià)，更強(qiáng)調(diào)過(guò)程的管理； 現(xiàn)在企業(yè)中存在的主要問(wèn)題就是將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的理解為績(jī)效 考核，主管們認(rèn)為績(jī)效管理就是在季度末或者年度末填寫的那幾張 表格。但事實(shí)上，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理，績(jī)效考核只是績(jī)效 管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程（圖2-12）。在 這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng) 價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。 企業(yè)必須要建立一個(gè)以提高管理者人力資源為責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán) 體系，人力資源管理不是人事部門的事情，而是全體

54、管理者的責(zé)任，與員 工確定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)員工進(jìn)行過(guò)程的輔導(dǎo)以及對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì) 都是作為直接管理者的一線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任，一線經(jīng)理要承擔(dān)起 對(duì)人的管理的責(zé)任（圖2-13）。 戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效計(jì)劃階段 績(jī)效輔導(dǎo)階段 績(jī)效考核及反饋階 段 明確績(jī)效考核目標(biāo) 績(jī)效診斷 Check 再計(jì)劃 Replan 績(jī)效反 饋 Action 數(shù)據(jù)收集績(jī)效輔導(dǎo) Do 確定績(jī) 效計(jì)劃 Plan 圖2-13 考核者和上級(jí)主管雙方在總結(jié) 上期績(jī)效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工 作重點(diǎn)，以KPI指標(biāo)體系為指引， 經(jīng)充分的溝通，共同確定和確認(rèn)本 季度的工作計(jì)劃與目標(biāo)（每個(gè)目標(biāo) 或標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)堅(jiān)持SMART原則） 設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息

55、收集及反饋渠道 計(jì)劃實(shí)施過(guò)程是考核者與被考 核者共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，上一級(jí) 主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進(jìn)工 作方法，提高工作技能；下屬有責(zé) 任向上一級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，就 工作問(wèn)題求助于主管。 考核者與被考核者共同對(duì) 照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出 差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和 改進(jìn)目標(biāo) 績(jī)效管理的三階段 36 人力資源開發(fā)與管理體系 集團(tuán)戰(zhàn)略 部門策略分解 與SWOT分析 部門目標(biāo)確定 部門目標(biāo)分解 個(gè)人目標(biāo)確定 績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋 集團(tuán)目標(biāo)確定 二級(jí)KPI指標(biāo)確定 個(gè)人績(jī)效循環(huán) 集團(tuán)策略 目標(biāo)分解 行為指標(biāo) 個(gè)人考核 指標(biāo)確定 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程 圖2-14 績(jī)效管理基本框架 37 人力資源開發(fā)與管理體系

56、 8、完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該由兩大部分構(gòu)成，即二級(jí)KPI指 標(biāo)確定階段和績(jī)效循環(huán)階段； 完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是由兩大部分構(gòu)成的，即二級(jí)KPI指標(biāo)確定 階段和個(gè)人績(jī)效循環(huán)階段（圖2-14）。 38 績(jī)效管理體系是由兩部分構(gòu)成的，即二級(jí)KPI指標(biāo)確定和個(gè)人績(jī)效管 理循環(huán)。在二級(jí)KPI指標(biāo)確定階段，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略，檢點(diǎn)企業(yè)內(nèi) 外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和障礙，并據(jù)此確定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，從企業(yè)的KPI指 標(biāo)庫(kù)中選擇相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。部門在明確的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的指 導(dǎo)下，對(duì)于部門的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，制訂部門相應(yīng)的策略目標(biāo)，并從 KPI指標(biāo)庫(kù)中選擇重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)，形成二級(jí)KPI考核指標(biāo)（部門的目標(biāo)）。

57、部門的目標(biāo)明確以后，即進(jìn)入個(gè)人的績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程。一般我們將 這個(gè)階段分為三個(gè)階段，即績(jī)效計(jì)劃階段、績(jī)效輔導(dǎo)階段和績(jī)效評(píng)價(jià)反饋 階段。通過(guò)這三個(gè)階段的作用，使得績(jī)效管理最終成為一個(gè)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)員 工和組織的績(jī)效不斷提升。 9、績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者的參與和管理責(zé)任，明確績(jī)效管理是各 級(jí)管理者的主要責(zé)任和工作； 績(jī)效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效的管理工具，從在這個(gè)意義上講企業(yè) 所有管理者都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，績(jī)效管理成為了所有管理者的主 要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任是有 所區(qū)別的。 高層管理者在績(jī)效管理的不同階段承擔(dān)的責(zé)任也是不同的（圖2- 15），主要責(zé)任包括：

58、確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃； 組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素（CSF）和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 組織制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持； 定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)KPI指標(biāo)變動(dòng)狀況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織評(píng)估， 定期召開經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢討，制定對(duì)策； 指標(biāo)分解到部門，審核部門二級(jí)KPI指標(biāo)，并確定績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重； 人力資源開發(fā)與管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) 與計(jì)劃 績(jī)效考核 1-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中 期述職會(huì)，評(píng)估與考 核中高層的業(yè)績(jī)，明 確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽 定業(yè)績(jī)合同 1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的 制定 4-審

59、批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的 落實(shí) 績(jī)效監(jiān)控 1-依靠績(jī)效報(bào) 告，關(guān)注績(jī)效變 動(dòng)狀況，動(dòng)態(tài)協(xié) 調(diào)工作關(guān)系 2-及時(shí)提供關(guān)鍵 資源和重點(diǎn)支持 1-年度經(jīng)營(yíng)方針、目 標(biāo)的制定 2- 制定企業(yè)年度計(jì)劃 3-主持企業(yè)年度計(jì)劃 會(huì)議， 4-主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)， 確定改進(jìn)計(jì)劃與部署 改進(jìn)行動(dòng) 考核結(jié)果用于 分配和激勵(lì) 1-明確考核結(jié)果與浮 動(dòng)工資掛鉤系數(shù) 2-明確考核結(jié)果與晉 升級(jí)數(shù)的關(guān)系 3-明確考核結(jié)果與獎(jiǎng) 金、福利分配等的關(guān) 系 4-明確考核結(jié)果與干 部調(diào)配的關(guān)系 圖2-15高層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任 人力資源開發(fā)與管理體系 部門簽定業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書； 組織開展中高層管理人員的中期述職； 經(jīng)營(yíng)管

60、理目標(biāo) 與計(jì)劃 績(jī)效考核 40 績(jī)效監(jiān)控 企業(yè)管理及財(cái) 務(wù)部門分管 考核結(jié)果用于 分配和激勵(lì) 人力資源部分管 人力資源開發(fā)與管理體系 中層管理者主要作用是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，并指導(dǎo)和幫助下屬 完成計(jì)劃目標(biāo)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵主體之一。在績(jī)效管理中，中層管 理者承擔(dān)的責(zé)任主要包括： 依據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI指標(biāo)體系，明確本部門年度及季度的 策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)； 設(shè)計(jì)部門二級(jí)KPI指標(biāo)，從部門職責(zé)響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI指標(biāo)體系； 就審核通過(guò)的二級(jí)KPI指標(biāo)與企業(yè)簽定業(yè)績(jī)合同或目標(biāo)責(zé)任書； 部門績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)； 參加企業(yè)中層中期述職； 組織部門績(jī)效考核；