娃哈哈差異化戰(zhàn)略

1、娃哈哈差異化戰(zhàn)略【最新資料，WOR文檔，可編輯】娃哈哈：差異化競爭中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時(shí)代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際 企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、健力寶、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。在這個(gè)眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場，或 突顯渠道優(yōu)勢，或突顯產(chǎn)品獨(dú)特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中， 在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。 產(chǎn)品的趨同化、渠道趨同 化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。非?？蓸芬宰儜?yīng)變面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻， 國

2、內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉 結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走 入城市，走進(jìn)城市家庭生活。娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事 可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗 看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的 優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢， 而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩

3、樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移， 利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯(cuò)位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局， 把自己的可樂輸送到中國的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非常可樂在中國市場一炮打響，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%勺份額。對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹鳎褪钦诘目蓸樊a(chǎn)品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式

4、生產(chǎn)流水線，平均每瓶非常可樂的成本都比可口可樂或百事可樂低 0.5元，零售價(jià)格自然也比 兩樂低0.5元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃 哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003 年，非?？蓸芬廊槐３种己玫匿N售勢頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%占百事可樂在中國銷量的70% 2004年的娃哈哈加大了城市市場運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃 在城市終端市場加強(qiáng)人力、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂展開肉

5、搏戰(zhàn)。新品跟進(jìn)近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲 料層出不窮。除了繼續(xù)加強(qiáng)非?？蓸返臓I銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產(chǎn)品的銷售 也取得了不錯(cuò)的業(yè)績，2003年兩個(gè)系列的產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別比 2002年增長了 37%5 104%在2003年的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈確立了 2004年的總體營銷思路：通過聯(lián)銷體，預(yù)測消費(fèi) 者需求，引導(dǎo)市場消費(fèi)，將競爭優(yōu)勢建立在有獨(dú)到價(jià)值的產(chǎn)品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新 理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn)一步做深做細(xì)市場；加強(qiáng)市場調(diào)查和消費(fèi)者行為分析，重視正在成長起來 的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待，進(jìn)一步加強(qiáng)

6、渠道建設(shè)。順應(yīng)健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈 2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含 活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強(qiáng)人體細(xì)胞活力，促進(jìn)人的潛能激發(fā)的功能效應(yīng)， 目前市場反映相當(dāng)好，剛剛開市銷售就超過千萬元。在新產(chǎn)品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識，他說：“與國外大企業(yè)相比，我們在新產(chǎn)品開發(fā)上與現(xiàn)實(shí)市場貼得更緊，可以根據(jù)市場的需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃， 所以研發(fā)周期就比較短。而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，從市場調(diào)研、 開發(fā)到上市都需要比較長的時(shí)間。 這種不同的根本取決于我國市場變化快、 產(chǎn)品生命周期短等 特點(diǎn)。相同的方面是，我們也建立起了自己的

7、新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產(chǎn)品進(jìn)行了項(xiàng)目分工，這樣有利于把每一個(gè)產(chǎn)品研究細(xì)、研究透，這也是國外大公司 的普遍做法。”經(jīng)過2003年的戰(zhàn)略調(diào)整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的 2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動 企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進(jìn)了國際一流實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器，并從法國達(dá)能研究中心引進(jìn)60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國科學(xué)院上海研究所、浙江大學(xué)、 江南大學(xué)及IIF、DANON等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產(chǎn)品研發(fā)。娃哈哈的所有努 力目的只有一個(gè)，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先 飲料同行“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略飲料行業(yè)

8、競爭的加劇直接導(dǎo)致利潤的下降，兩樂等國際企業(yè)憑借雄厚的資金實(shí)力和規(guī)模化 的優(yōu)勢，似乎在價(jià)格上更具有操縱的能力，國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間越來越小，如何降低成本、 保持利潤、提高企業(yè)的競爭力成為考驗(yàn)國內(nèi)飲料企業(yè)的關(guān)鍵所在。宗慶后表示，作為飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，娃哈哈公司與國際、國內(nèi)同行企業(yè)相比，利潤空 間處于全國平均水平以上。2003年公司營業(yè)收入達(dá)102.28億元，比去年增幅15.85%,銷售收 入84.32億元，增幅12.43%,凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%,利稅19.47億元，增幅 11.25%,利潤13.67億元，增幅13.13%,飲料產(chǎn)量完成370萬噸，增幅16.14%,在世界飲

9、料 企業(yè)產(chǎn)量排名中位居第五，在全國飲料行業(yè)中，娃哈哈在產(chǎn)銷量、利稅、利潤、銷售收入等項(xiàng) 指標(biāo)上繼續(xù)領(lǐng)跑，實(shí)現(xiàn)了 “六連冠”。這些成績的取得，主要得益于娃哈哈實(shí)施了“銷地產(chǎn)” 戰(zhàn)略，全部產(chǎn)品本地化生產(chǎn)，具備世界先進(jìn)水平的引進(jìn)設(shè)備保證了大規(guī)模生產(chǎn)的水平，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了各項(xiàng)成本，即使與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等境外四大品牌相比， 娃哈哈也不落后，從而保證了企業(yè)生存和發(fā)展必需的利潤空間。宗慶后談社會責(zé)任感經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您如何看待企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任之間的關(guān)系？宗慶后：企業(yè)的社會責(zé)任與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，并不能用簡單的對立或者是簡單的 相輔相成來詮釋一方面，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是一種企

10、業(yè)品牌的投資、企業(yè)信譽(yù)的投資以及企業(yè)社會形象的 投資。企業(yè)合理地承擔(dān)其社會責(zé)任，往往可以把企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化與社會利益最大化有機(jī)結(jié) 合起來，從而促使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的同時(shí)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，企業(yè)不自量力地承擔(dān)非經(jīng)濟(jì)性社會責(zé)任， 也有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。 例如 企業(yè)家為了一己虛名，揮霍企業(yè)資源或資產(chǎn)來做各種社會慈善活動；企業(yè)為了解決一批員工就業(yè)問題，還在借貸苦撐著一個(gè)資不抵債的企業(yè)。 前者是對社會投資者股東不負(fù)責(zé)任， 后者事實(shí) 上是對大批勞動力和資源的無謂消耗，真正是對社會的不負(fù)責(zé)任。這樣經(jīng)濟(jì)效益和社會責(zé)任承 擔(dān)都沒能有效作為。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：請問娃哈哈在社會責(zé)任方面做了哪些具體的事情

11、？取得了什么社會效益和經(jīng) 濟(jì)效益？宗慶后：娃哈哈這發(fā)展的16年，是社會誠信累積的16年，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和 制度創(chuàng)新的16年。企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)收益越來越好，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、 效益最好、發(fā)展?jié)摿薮蟮娘嬃掀髽I(yè)。十多年來，娃哈哈始終注意兒童教育事業(yè)，關(guān)心國家軍 隊(duì)現(xiàn)代化建設(shè)、投身西部大開發(fā)，為中國飲料業(yè)的發(fā)展、為中國少年兒童健康成長事業(yè)、為中 西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展作出了娃哈哈人的一份貢獻(xiàn)。首先，16年來，娃哈哈對教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無償捐贈就達(dá)1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價(jià)值達(dá)900萬元人民幣；還與韓國韓信貿(mào)易株式會社聯(lián)合開展資 助5名先天性心

12、臟病患兒赴韓免費(fèi)治療活動。十多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠(yuǎn)山區(qū)和革命老區(qū)建12家分、子公司，投資7.48億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢?cái)政收入，也帶動 當(dāng)?shù)厮姟b、運(yùn)輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。1994年在重慶涪陵建的第一家外地分公司，到目前該公司已累計(jì)獲得銷售收入 20.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4.07億元，躋身重慶市十五強(qiáng)企業(yè)行 列。位于三峽壩區(qū)的宜昌公司建廠 5年多來，已累計(jì)獲得銷售收入16.35億元，實(shí)現(xiàn)利稅3.69 億元，成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)支柱企業(yè)。娃哈哈的西部開發(fā)行為也吸納了大量農(nóng)村剩余勞動力。娃哈哈現(xiàn)有員工18000多人，來自農(nóng)村的員工占

13、80%以上。其中，涪陵公司就解決了 1000多三峽移民的就業(yè)問題，宜昌公司也 解決了 700多移民的就業(yè)問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們在全國23個(gè)省市自治區(qū)的35個(gè)生產(chǎn)基地和近60家分公司每年直接和間接解決了 33萬農(nóng)業(yè)人口的出路問題。相關(guān)鏈接：娃哈哈于1987年開始創(chuàng)業(yè)，截至2003年，16年累計(jì)獲得銷售收入456億元，實(shí)現(xiàn)利稅97億元，其中利潤68億元，上交稅收29億元；產(chǎn)銷量、利潤、利稅、銷售收入等指標(biāo)在全 國飲料行業(yè)中“六連冠”；2003年生產(chǎn)飲料370.25萬噸，比2002年同期增長14.56%,占全國飲料總量的15.6%，已成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、科特4家跨國公司；在全國23個(gè)省、市、自治區(qū)建立了 60余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。擁有總資產(chǎn)66.6億元，凈資產(chǎn)42