項目范圍管理

1、項目范圍管理項目范圍管理l 做過項目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個項目做了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用戶總是有新的需求要項目開發(fā)方來做,就像用戶在“漫天要價”，而開發(fā)方在“就地還錢”。l 實際上，這里涉及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，做到什么程度，哪些不該做，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，本章將揭開這個謎底。 有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田耕田，當(dāng)他走到，當(dāng)他走到40號田地時，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了；號田地時，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機沒有油了； 原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只原本打算立刻要去加油的

2、，突然想到家里的三四只豬豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去； 經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去； 路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火柴火； 正當(dāng)要去取柴的時候，看見了一只正當(dāng)要去取柴的時候，看見了一只生病的雞生病的雞躺在地上躺在地上 這樣來來回回跑了幾趟，這個農(nóng)夫從早上一直到夕陽這樣來來回回跑了幾趟，這個農(nóng)夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。什么事也沒西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕

3、。什么事也沒做好。做好。農(nóng)夫和他三心二意的故事農(nóng)夫和他三心二意的故事項目范圍管理項目起始項目起始項目范圍界定項目范圍界定項目范圍確認(rèn)項目范圍確認(rèn)項目范圍計劃項目范圍計劃項目范圍變更控制項目范圍變更控制項目提出項目提出項目決策項目決策產(chǎn)出物分解產(chǎn)出物分解工作包分解工作包分解范圍正確范圍正確范圍認(rèn)定范圍認(rèn)定工作范圍計劃工作范圍計劃范圍管理計劃范圍管理計劃項目范圍管理的原理項目范圍管理的原理已界定的已界定的項目范圍項目范圍業(yè)主期望的范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍實際完成范圍項目管理項目管理21、項目目標(biāo)、項目目標(biāo)項目管理的第一步項目管理的第一步u項目目標(biāo)項目目標(biāo)項目預(yù)期的結(jié)果或最終產(chǎn)品項目預(yù)期的結(jié)果

4、或最終產(chǎn)品l能定量描述的，不定性描述。l目標(biāo)應(yīng)該是可行的、現(xiàn)實的，不應(yīng)是理想化的。l目標(biāo)的描述應(yīng)盡量簡化。l應(yīng)使每個項目組成員都明確目標(biāo)。l項目目標(biāo)的確定有一個由一般到具體的逐漸細(xì)化過程。項目管理項目管理31、項目目標(biāo)、項目目標(biāo)項目管理的第一步項目管理的第一步u項目目標(biāo)通常用下列要素來表示l工作范圍工作范圍可交付成果、交付物的描述l進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃說明實施項目的周期、開始及完成時間l成本成本說明完成項目的總費用項目管理項目管理41、項目目標(biāo)、項目目標(biāo)項目計劃的第一步項目計劃的第一步u案例：某無人駕駛的小型氣象探測飛機研制的項目l某飛機制造公司承擔(dān)無人駕駛的小型氣象探側(cè)飛機研制生產(chǎn)項目。項目擬于

5、2001年7月開始實施，市場需求為50100架，首架交付日期為2004年12月。項目包括飛機研制和為保證飛機性能的特種設(shè)備設(shè)施采購。為保障小型氣象探測飛機研制與試飛任務(wù)的順利進(jìn)行，項目總投資為1.2億元人民幣。u問題：對該項目的總體目標(biāo)應(yīng)該如何進(jìn)行描述? 項目管理項目管理51、項目目標(biāo)、項目目標(biāo)項目計劃的第一步項目計劃的第一步u按照目標(biāo)描述的思路，可以從以下三個方面進(jìn)行描述：l（1）可交付成果無人駕駛小型氣象探測飛機樣品。l（2）進(jìn)度計劃首架交付日期2004年12月，研制時間從2001年7月到2004年月12月，總工期為3.5年。l（3）費用研制總經(jīng)費為1.2億元人民幣。項目管理項目管理62、

6、項目范圍、項目范圍u項目范圍是根據(jù)項目最終所要交付的產(chǎn)品或服務(wù)的特性描述以及項目目標(biāo)而全面界定出來的，它勾勒出項目的工作界限項目的工作界限。u項目范圍確定了，項目的其他方面如工期、成本、所需要的人力、設(shè)備及其他資源也就確定了；范圍不確定，只有天知道項目到底要花多少錢、要花多長時間!項目管理項目管理72、項目范圍、項目范圍u項目范圍項目范圍即項目的工作范圍，是指項目組織即項目的工作范圍，是指項目組織為了成功地完成項目，確保項目目標(biāo)得以實為了成功地完成項目，確保項目目標(biāo)得以實現(xiàn)，生產(chǎn)出客戶期望的產(chǎn)品或提供客戶需要現(xiàn)，生產(chǎn)出客戶期望的產(chǎn)品或提供客戶需要的服務(wù)，所的服務(wù)，所必須完成的、而且僅限于必須要

7、必須完成的、而且僅限于必須要做的全部項目工作。做的全部項目工作。u項目范圍管理是項目管理所有知識領(lǐng)域中最最關(guān)鍵、最重要關(guān)鍵、最重要的部分。項目管理項目管理82、項目范圍、項目范圍u項目范圍對項目管理來說可以產(chǎn)生如下作用：l提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。項目的工作邊界如果被定義清楚，項目的實際工作內(nèi)容就具體明確了，同時也為項目實施過程中所需要花費的費用、時間、資源的估計打下了一定的基礎(chǔ)。l確定了進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)。確定了進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)。項目范圍是項目計劃的基礎(chǔ)，如果項目范圍確定了，就為項目進(jìn)度計劃和控制確定了基準(zhǔn)。l有助于清楚地分派責(zé)任。有助于清楚地

8、分派責(zé)任。在項目范圍確定的同時，也就確定了項目的具體工作任務(wù)，為進(jìn)一步分派任務(wù)打下了基礎(chǔ)。u范圍管理能夠確保項目工作的結(jié)果范圍管理能夠確保項目工作的結(jié)果l種瓜得瓜，種豆得豆種瓜得瓜，種豆得豆項目管理項目管理92、項目范圍、項目范圍u 一般來講，一個項目一般只產(chǎn)生一個產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)，但這個產(chǎn)品/服務(wù)可能包含幾個組成部分，每個組成部分又包含既相對獨立又相互依存的產(chǎn)品范圍，而完成這些產(chǎn)品范圍又需進(jìn)行一系列的項目活動活動。l例如，一個系統(tǒng)集成項目一般包括四個組成部分l硬件、軟件、培訓(xùn)和技術(shù)服務(wù)。l硬件的生產(chǎn)、軟件的開發(fā)、培訓(xùn)的實施與服務(wù)的提供又需要計劃、組織、控制等工作。u前者是產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍，

9、后者則是項目范圍項目范圍。l產(chǎn)品范圍（產(chǎn)品范圍（Product Scope），即確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征。l項目范圍（項目范圍（Project Scope），即為了交付具有一定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做的工作。簡單講，就是項目要做些什么，如何做才能實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理項目管理102、項目范圍、項目范圍u產(chǎn)品范圍的完成是對照產(chǎn)品質(zhì)量性能要求產(chǎn)品質(zhì)量性能要求進(jìn)行衡量的。u項目范圍的完成是對照項目計劃項目計劃進(jìn)行衡量的。u例如，一個軟件產(chǎn)品范圍的完成，是看看它所有的功能是否實現(xiàn)，而這個軟件開發(fā)項目的范圍，則是看看是否按計劃的要求，在規(guī)定的時間、規(guī)定的預(yù)算、完成了預(yù)先確定的任務(wù)。u

10、只有將產(chǎn)品范圍和項目范圍有機地結(jié)合起來，才能只有將產(chǎn)品范圍和項目范圍有機地結(jié)合起來，才能確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的交付結(jié)果。確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的交付結(jié)果。項目管理項目管理112、項目范圍、項目范圍u項目范圍管理包括以下幾個部分的內(nèi)容：l啟動前期調(diào)研l(wèi)范圍規(guī)劃項目目標(biāo)與需求建議書l確定項目范圍l核實項目范圍l控制項目范圍變更項目管理項目管理122、項目范圍、項目范圍uKISS原則uKeep it Simple and Shot就是在做事的時候保持簡單，不要把本來簡單的事情復(fù)雜化，不多做任何不必要的事情，但也不少做任何必要的事情。u拿到一個項目，首先就要搞清楚完成項目任務(wù)必須進(jìn)行

11、哪些工作，其中哪些工作屬于項目小組，哪些則屬于其他人或機構(gòu)，在此基礎(chǔ)上形成書面的文件，以獲得項目利益相關(guān)者的同意和認(rèn)可。（合同或協(xié)議）u這實際上就是確定項目范圍并編寫項目范圍說明書的過程。范圍的描述是項目管理中的范圍的描述是項目管理中的綱領(lǐng)性文件綱領(lǐng)性文件。項目管理項目管理132、項目范圍、項目范圍項目范圍說明書項目范圍說明書的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容u（1）項目名稱及描述）項目名稱及描述項目要要解決的問題、背景等u（2）項目論證情況）項目論證情況u（3）項目目的）項目目的為配置資源、衡量利弊關(guān)系提供依據(jù)u（4）項目目標(biāo)）項目目標(biāo)項目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)u（5）項目產(chǎn)品或服務(wù)的描述）項目產(chǎn)品

12、或服務(wù)的描述產(chǎn)品或服務(wù)的描述在項目的早期一般都不很詳細(xì)，而在后續(xù)階段隨著產(chǎn)品或服務(wù)特性的逐步詳盡而細(xì)化u（6）可交付結(jié)果清單）可交付結(jié)果清單項目完成后以及在執(zhí)行過程中的子產(chǎn)品的總和，它們各自得到完整并滿意的完成后，才標(biāo)志著項目的完成項目管理項目管理142、項目范圍、項目范圍項目范圍說明書的主要內(nèi)容項目范圍說明書的主要內(nèi)容u（7）制約因素）制約因素l項目是否受到特別的限制來制約項目經(jīng)理的各種選擇。l這些限制因素可能是環(huán)境環(huán)境決定的，如地形、氣候情況，也可能是由政府政府機構(gòu)、客戶客戶決定的，或可能是設(shè)備、技術(shù)、資金、時間等方面的限制限制。這些都要在項目一開始就擺到桌面上來，以便你有機會反復(fù)權(quán)衡并尋

13、求可替換解決的辦法。u（8）假設(shè)前提）假設(shè)前提l指為了制定項目計劃，對那些暫時無法確定或以后極有暫時無法確定或以后極有可能變化的因素可能變化的因素做出某些假設(shè)。l例如，在編制人力資源計劃時，其中某一職位的人員暫時還沒有，于是項目小組便假設(shè)一個日期，作為該崗位人員的到位時間，這就是一種假設(shè)。顯然，假設(shè)往往包假設(shè)往往包含一定程度的風(fēng)險含一定程度的風(fēng)險。項目管理項目管理15項目范圍說明書項目范圍說明書示例示例u某城市立交橋的改擴建工程。該項目地處地上交通、地下鐵道樞紐區(qū)，交通密集，地下綜合管線縱橫交錯，工期緊張。為了保證該項目按時、按質(zhì)、按量地完成，市政施工單位在項目動工之前對項目的范圍進(jìn)行了明確的

14、界定：u改擴建工程的工作范圍包括：l1拆除現(xiàn)狀舊橋；l2新建上層三座匝送橋；l3新建中層?xùn)|西向跨線主橋和南北輔橋；l4拓寬下層二環(huán)主路；l5新建世紀(jì)橋立交； l6完善輔路系統(tǒng)，交通設(shè)施、照明及綠化等配套工程l7完善周邊路網(wǎng)；l8完成新建橋區(qū)的地下管線和地下構(gòu)筑物的改擴建。項目管理項目管理16項目范圍說明書項目范圍說明書示例示例u 改建工程主要工程量：l橋梁面積16083平方米，道路面積50174平方米，方磚步道8519平方米，擋墻長度2650米，管道工程3629米，工作量強度60萬元天。u工程總體目標(biāo)：l本工程是解決世紀(jì)立交、世紀(jì)橋路口及周邊路網(wǎng)的擁堵，改善和提高該地區(qū)交通通行能力的市重點工程

15、。l計劃開工日期1999年2月27日，計劃竣工日期1999年9月5日，計劃工期211天。l質(zhì)量目標(biāo)：合格率100，優(yōu)級品率90，單項檢驗合格率100，杜絕重大質(zhì)量事故。項目管理項目管理17項目范圍說明書項目范圍說明書示例示例u工程主要的假設(shè)前提為：l1、周邊房屋及其他設(shè)施按時拆遷；l2、施工之前路網(wǎng)改造完成。u工程主要的制約因素為：l1、施工期間確保二環(huán)路上下行各三車道暢通，世紀(jì)內(nèi)外大街公交及慢行車和行人通行。l2、確保拆舊橋過程的安全、地鐵樞紐的絕對安全。l3、在該工程合同金額之內(nèi)完成全部工程。l4、城區(qū)文明施工和環(huán)境保護(hù)要求：執(zhí)行市建委“文明施工”條例，施工現(xiàn)場設(shè)立圍擋，文明施工：不揚塵、

16、不遺灑、低噪音、排水設(shè)施完善，周邊路況良好。項目管理項目管理18項目范圍影響分析書項目范圍影響分析書u當(dāng)客戶的需求不確定，或者資料有限，難于確定難于確定項目的范圍時項目的范圍時，也可以從若干方面來分析，找出影響項目范圍的因素，從而正確地定義出項目的范圍。項目管理項目管理19練習(xí)：練習(xí)：u編制某項目的范圍說明書項目管理項目管理203、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)化的項目范圍細(xì)化的項目范圍u在項目范圍說明書里界定的項目組必須要完成的任務(wù)往往比較粗。為此，還需將任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，以便確定具體應(yīng)該做些什么，如何做，才能移交項目的交付結(jié)果，這便要用到一種分解技術(shù)。uWBSWork Breakdown St

17、ructureu項目的項目的工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)就是把項目整體分解成就是把項目整體分解成較小的、易于管理和控制的若干子項目或工較小的、易于管理和控制的若干子項目或工作單元的過程，直到可交付成果定義得足夠作單元的過程，直到可交付成果定義得足夠詳細(xì)，足以支持項目將來的活動。詳細(xì)，足以支持項目將來的活動。項目管理項目管理213、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)細(xì)化的項目范圍細(xì)化的項目范圍工廠建設(shè)項目建造項目管理范圍管理時間管理成本管理設(shè)計子項目建設(shè)子項目集成管理項目建造工作十建施工安裝施工驗收交工三通一平設(shè)計項目管理范圍管理時間管理成本管理集成管理項目設(shè)計工作結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建筑圖紙使用分解技

18、術(shù)按子項目分解的工廠建設(shè)項目工作分解結(jié)構(gòu)使用分解技術(shù)按子項目分解的工廠建設(shè)項目工作分解結(jié)構(gòu)項目管理項目管理22（1）為什么要進(jìn)行工作分解）為什么要進(jìn)行工作分解u面面俱到面面俱到把項目要做的所有工作都清楚地展示出來，不至于漏掉任何重要的事情；u胸有成竹胸有成竹使項目執(zhí)行者明確具體的任務(wù)及其關(guān)聯(lián)關(guān)系，容易對每項分解出的活動估計所需時間、所需成本，便于制定完善的項目計劃；u有備無患有備無患可以確定完成項目所需的各種資源；u權(quán)責(zé)分明權(quán)責(zé)分明有利于界定職責(zé)和權(quán)限，便于各方面的溝通；u齊心協(xié)力齊心協(xié)力所需要的人力及其他使項目團隊成員更清楚地理解任務(wù)的性質(zhì)及其努力的方向；u掌控全局掌控全局便于跟蹤、控制和反

19、饋。項目管理項目管理233、工作分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)WBS就像孫悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪進(jìn)不去的范圍項目管理項目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解uWBS的分解方式的分解方式 WBS的分界可以采用多種方式進(jìn)行：按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解按產(chǎn)品或項目的功能結(jié)構(gòu)分解按照實施過程分解按照項目的地域分布分解按照項目的各個目標(biāo)分解按部門分解按職能分解項目管理項目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照項目實施過程的順序項目實施過程的順序(時間時間)分l在實施ISO 9000質(zhì)量管理體系項目中，可根據(jù)實施的順序分為體系策劃、貫標(biāo)培訓(xùn)、編寫體系文件、內(nèi)審員培訓(xùn)、內(nèi)審

20、、管理評審、終審幾大塊共產(chǎn)黨保先教育共產(chǎn)黨保先教育第一階段第一階段動員動員第二階段第二階段學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)第三階段第三階段感悟感悟第四階段第四階段行動行動項目管理項目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照項目的交付結(jié)果項目的交付結(jié)果分l軟件開發(fā)項目，可根據(jù)項目完成后提交給客戶的結(jié)果分為程序、用戶手冊、培訓(xùn)教材等房地產(chǎn)開房地產(chǎn)開發(fā)項目發(fā)項目1.1.住宅住宅1-5#1-5#2.2.商場商場3.3.體育館體育館4.4.學(xué)校學(xué)校5.5.道路道路項目管理項目管理24（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照項目的交付結(jié)果項目的交付結(jié)果分企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目主頁設(shè)計主頁設(shè)計站點導(dǎo)航站點

21、導(dǎo)航圖形設(shè)計圖形設(shè)計程序設(shè)計程序設(shè)計站點設(shè)計站點設(shè)計文本內(nèi)容文本內(nèi)容圖像圖像超級鏈接超級鏈接市場部網(wǎng)頁市場部網(wǎng)頁文本內(nèi)容文本內(nèi)容銷售部網(wǎng)頁銷售部網(wǎng)頁文本內(nèi)容文本內(nèi)容圖像圖像超級鏈接超級鏈接圖像圖像超級鏈接超級鏈接采用項目可交付成果來分解的采用項目可交付成果來分解的WBS項目管理項目管理25（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解u按照產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分l在轎車開發(fā)項目中，可根據(jù)轎車的結(jié)構(gòu)分為底盤、發(fā)動機、車身、內(nèi)飾、電控系統(tǒng)等u按照組織的職責(zé)組織的職責(zé)分l在一個項目中市場部負(fù)責(zé)前期調(diào)查及可行性分析、工程部負(fù)責(zé)設(shè)計開發(fā)、采購部負(fù)責(zé)供應(yīng)商選取與材料采購、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)樣件制造、質(zhì)量部負(fù)責(zé)測試和質(zhì)量

22、控制等，就是按組織的職能來分解的。項目管理項目管理25（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)項目項目1.1.市場部市場部市場調(diào)研市場調(diào)研2.2.研發(fā)部研發(fā)部方案設(shè)計方案設(shè)計3.3.生產(chǎn)部生產(chǎn)部試制試制4.4.質(zhì)管部質(zhì)管部檢測檢測5.5.銷售部銷售部試銷試銷項目管理項目管理26（2）如何進(jìn)行工作分解）如何進(jìn)行工作分解uWBS是項目管理眾多技術(shù)中最有價值的工最有價值的工具之一具之一，它給予人們解決復(fù)雜問題的清晰思路解剖問題，解剖問題，然后各個擊破然后各個擊破。哇，無從下口！哇，無從下口！看到吃不到看到吃不到心如刀絞心如刀絞這有何難？這有何難？切開吃??！切開吃??！Too Sim

23、ple！項目管理項目管理27項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則u完整性完整性l在各層次上保持項目內(nèi)容的完整，不能遺漏任何必要的組成部分。u獨立性獨立性l項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容。u從屬性從屬性l一個項目單元不能同時交叉從屬于兩個上層單元。u同類性同類性l相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。并列的單元不能有的表示過程，有的表示中間產(chǎn)品，否則會造成混亂。u有彈性有彈性l分解出的項目結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變更項目的結(jié)構(gòu)。u符合項目、工程的特點，符合要求的詳細(xì)程度。符合項目、工程的特點，符合要求的詳細(xì)程度。項目管理項目管理28（3）工作分解的形

24、式）工作分解的形式u結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖l類似于組織機構(gòu)圖類似于組織機構(gòu)圖的圖形方式，只不過方框中的內(nèi)容表示活動，而非人名或職務(wù)；u目錄清單目錄清單l任務(wù)采用直線排列方直線排列方式式，從上往下排列，上面一層是大任務(wù)，下面一層是完成大任務(wù)的具體活動、更詳細(xì)的工作內(nèi)容。項目管理項目管理29（4）工作分解的層次）工作分解的層次u項目工作分解有不同的層次，從最高一層到最低一層分別也有不同的叫法。項目管理項目管理30（4）工作分解的層次）工作分解的層次u第一層項目群項目群l或者叫大項目，也可以叫工程項目l一個項目群是由多個項目構(gòu)成的復(fù)雜工程。u第二層項目項目l例如，發(fā)動機設(shè)計本身就是一個項目，有自己的項目經(jīng)理與

25、項目小組，可以是汽車制造公司自己來做，也可以轉(zhuǎn)包給其他公司。項目管理項目管理31（4）工作分解的層次）工作分解的層次u第三層任務(wù)任務(wù)l就是完成項目必須進(jìn)行的工作完成項目必須進(jìn)行的工作。l設(shè)計發(fā)動機必須要設(shè)計缸體、缸蓋、潤滑系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)等，這就是發(fā)動機設(shè)計項目的任務(wù)。u第四層活動活動l即完成任務(wù)需要做什么完成任務(wù)需要做什么。l設(shè)計發(fā)動機缸體要設(shè)計其外形尺寸、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及決定使用什么樣的材料等，這實際上就是完成發(fā)動機缸體設(shè)計任務(wù)需進(jìn)行的具體活動。項目管理項目管理32（4）工作分解的層次）工作分解的層次u第五層工作包工作包l活動的構(gòu)成單元，它體現(xiàn)了活動是如何做的活動的構(gòu)成單元，它體現(xiàn)了活動是如何做

26、的。l例如，設(shè)計發(fā)動機缸體的外形尺寸時，需要用尺子、畫筆或借助計算機繪圖工具，將尺寸確定下來，并將各個不同尺寸的線條連接成整體，這就是設(shè)計外形尺寸的工作包。u第六層工作單元工作單元l執(zhí)行工作包的具體動作或努力方向。l在一般的在一般的WBS中，不需要分解到具體動作層中，不需要分解到具體動作層。項目管理項目管理33WBS的編碼的編碼uWBS的編碼l為了簡化信息交流過程，常利用編碼技術(shù)對WBS進(jìn)行信息轉(zhuǎn)換。l通常對每一層的每項任務(wù)需要按照類別和層次來編號。通常對每一層的每項任務(wù)需要按照類別和層次來編號。項目管理項目管理34WBS的編碼的編碼項目管理項目管理35（5）工作分解的步驟）工作分解的步驟u先

27、問：需要干什么先問：需要干什么?l如果是需要打掃房間，這就是要做的項目；u再問：打掃房間需要做什么再問：打掃房間需要做什么?l需要清掃地板、收拾家具、擦窗戶、清理垃圾。這些都是打掃房間這個項目需要完成的主要任務(wù)。l注意：從這里就要開始檢查不要漏掉了某些任務(wù)。u接著問：每項任務(wù)如何做接著問：每項任務(wù)如何做?l用拖布擦地板、用清潔劑清潔家具、用肥皂水清洗窗戶，這些是完成任務(wù)的活動；u然后問：怎樣才能完成這些活動然后問：怎樣才能完成這些活動?l用拖布擦地板時需要取拖布、濕潤拖布、擦地板、洗拖布等一系列的子活動，它們實際上就是用拖布擦地板這項活動的工作包； 項目管理項目管理36（5）工作分解的步驟）工

28、作分解的步驟u最后問（回顧檢查）：最后問（回顧檢查）：l這樣分解是否正確和完整?l有沒有遺漏的任務(wù)?l每項任務(wù)是否可以很容易地分配責(zé)任和角色?l每項任務(wù)需要的資源是否很容易確定?l每項任務(wù)的工期是否很容易估計?l每項任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)是否十分清楚?l如果答案是否定的，就需要進(jìn)一步地修改和分解。u像打掃房間這樣的簡單項目，分解到34層就足夠了。對復(fù)雜的項目，可能需要進(jìn)行更詳細(xì)地分解。項目管理項目管理37（6）工作分解中需要注意的問題）工作分解中需要注意的問題u不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單：不要把工作分解結(jié)構(gòu)變成物品清單：分解出的工作包應(yīng)是一項項的行動，而不能僅僅用名詞來表達(dá)。u不要考慮活動之間

29、的先后順序不要考慮活動之間的先后順序：工作分解結(jié)構(gòu)的目的是清楚地界定實現(xiàn) 項目目標(biāo)所需執(zhí)行的具體活動，并不關(guān)心究竟先做那個、后做那個?；顒又g的先后順序等到確定關(guān)鍵路徑時再考慮。u不要試圖去做畫蛇添足的事不要試圖去做畫蛇添足的事：如果你以小時為單位來分解工作，而又無法把工作控制到這個程度，那你不妨將工作分解到以天或周為單位就打住，否則，既浪費了時間，又辦不成事情。項目管理項目管理38（7）WBS Dictionaryu 由于項目，特別是對于那些較大的項目來說都有許多工作活動，要對它們有全面、詳細(xì)和明確的文字說明。因此，常常把這些所有工作活動的文字說明匯集在一起，編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典(

30、WBS dictionary)，以便需要時查閱。u工作分解結(jié)構(gòu)詞典（工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS Dictionary）是一套工作）是一套工作分解結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)(WBS)的單元說明書和手冊的單元說明書和手冊，通常包括：l項目的WBS單元編號(編碼)體系說明；l按照順序列出的單元的標(biāo)識；l定義目標(biāo)；l說明單元計劃發(fā)生的費用和完成的工作量；l摘要敘述要完成的工作以及該單元與其它單元的關(guān)系。項目管理項目管理39（7）WBS Dictionaryu工作分解結(jié)構(gòu)詞典（工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBS Dictionary）示例）示例項目管理項目管理40練習(xí)：練習(xí)：u建立某項目的工作分解結(jié)構(gòu)WBSu要求：WBS使用組織

31、結(jié)構(gòu)圖和Project、 EXCEL兩種形式編制；WBS分解圖不少于5層。項目管理項目管理博士考試博士考試WBS1 1準(zhǔn)準(zhǔn) 備備1.1查閱資料1.2確定專業(yè)1.3確定方向1.4確定地域1.5確定學(xué)校1.6確定導(dǎo)師1.7聯(lián)系導(dǎo)師2 2復(fù)復(fù) 習(xí)習(xí)2.1購買教材2.2學(xué)習(xí)計劃3 3考考 試試3.1報名3.2領(lǐng)取準(zhǔn)考證3.3購買車票3.4出發(fā)準(zhǔn)備3.5看考場3.6參加考試4 4復(fù)復(fù) 試試4.1獲取成績單4.2復(fù)試通知4.3復(fù)試準(zhǔn)備4.4參加復(fù)試5錄 取5.1獲取復(fù)試成績5.2錄取通知書項目管理項目管理一次會議的一次會議的WBSWBS圖圖會議會議1 1、會前、會前2 2、會中、會中3 3、會后、會后1.

32、11.1布置布置會場會場1.3 1.3 下通下通知知1.21.2準(zhǔn)備準(zhǔn)備材料材料2.12.1錄像錄像2.22.2會場會場服務(wù)服務(wù)3.13.1清掃清掃現(xiàn)場現(xiàn)場3.23.2書寫書寫紀(jì)要紀(jì)要3.33.3審批審批下發(fā)下發(fā)1.2.11.2.1材材料料1 11.2.21.2.2材材料料2 21.2.31.2.3材材料料3 32.2.12.2.1飲飲品品2.2.32.2.3音音響響2.2.22.2.2空空調(diào)調(diào)項目管理項目管理414、項目可交付結(jié)果與里程碑事件、項目可交付結(jié)果與里程碑事件u通過WBS分解出項目的工作任務(wù)后，還要進(jìn)一步將每項任務(wù)的交付結(jié)果，即把項目的中將每項任務(wù)的交付結(jié)果，即把項目的中間結(jié)果定義

33、出來間結(jié)果定義出來，目的是使項目組明白完成WBS的任務(wù)后輸出的產(chǎn)品是什么。u在項目的一系列可交付結(jié)果中，可能會有一些事件的開始或結(jié)束對項目目標(biāo)的有效實現(xiàn)至關(guān)重要，這些事件稱之為里程碑事件里程碑事件。項目管理項目管理424、項目可交付結(jié)果與里程碑事件、項目可交付結(jié)果與里程碑事件u確定里程碑事件應(yīng)做到：u接口清楚，易于被每個人所理解接口清楚，易于被每個人所理解l里程碑事件必須是項目可交付結(jié)果完整的中間產(chǎn)項目可交付結(jié)果完整的中間產(chǎn)品品，對這一事件的描述必須精確，必須被所有項目參與人所準(zhǔn)確理解u里程碑事件的完成可度量里程碑事件的完成可度量l例如，描述一個里程碑完成不能簡單地說成“當(dāng)測試報告完成時”，還

34、必須進(jìn)一步說明該測試報告應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量要求，而且這種要求可以要求可以被明確地測量出來被明確地測量出來。l比如，測試報告通過項目小組的評審，或者獲得相關(guān)方面的認(rèn)可等。項目管理項目管理434、項目可交付結(jié)果與里程碑事件、項目可交付結(jié)果與里程碑事件u某網(wǎng)站系統(tǒng)集成項目的WBS1項目管理項目管理444、項目可交付結(jié)果與里程碑事件、項目可交付結(jié)果與里程碑事件u某網(wǎng)站系統(tǒng)集成項目的WBS2項目管理項目管理45項目可交付成果與工作分解項目可交付成果與工作分解u項目可交付成果與工作分解層次是相對應(yīng)的項目管理項目管理465、責(zé)任分配矩陣、責(zé)任分配矩陣u責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣是一種將所分解的工作任務(wù)落是一種

35、將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。方法和工具。u責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖。l一般情況下，它以組織單元為以組織單元為“行行”，工作單元，工作單元為為“列列”；l矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責(zé)任。項目管理項目管理475、責(zé)任分配矩陣、責(zé)任分配矩陣u用來表示工作任務(wù)參與類型的符號有多種形式，如數(shù)字式、字母式或幾何圖形式。u建議采用字母來代表工作參與角色或責(zé)任采用字母來代表工作參與角色或責(zé)任，這樣便于加

36、強彼此聯(lián)絡(luò)。u項目管理中通常有8種角色和責(zé)任，分別如下：lX執(zhí)行工作lD單獨或決定性決策lL部分或參與決策lP控制進(jìn)度lT需要培訓(xùn)工作lC必須咨詢的lI必須通報的lA可以建議的項目管理項目管理48采用字母表示的責(zé)任分配矩陣采用字母表示的責(zé)任分配矩陣項目管理項目管理49采用符號表示的責(zé)任分配矩陣采用符號表示的責(zé)任分配矩陣項目管理項目管理50結(jié)合人員責(zé)任分配的結(jié)合人員責(zé)任分配的WBS示例示例項目管理項目管理51項目范圍分解的流程項目范圍分解的流程u分解流程圖項目管理項目管理526、核實項目范圍、核實項目范圍u項目范圍說明書的核實l當(dāng)項目小組制定出項目范圍說明書后，必須就項目范圍的劃分與客戶進(jìn)行書面

37、核實書面核實，征得客戶的同意和認(rèn)可并簽字簽字，免得日后引起不必要的麻煩和爭論。l避免出現(xiàn)避免出現(xiàn)“先君子，后小人先君子，后小人”的情況。的情況。u項目交付結(jié)果的核實l 規(guī)定為了核實項目或項目階段是否已按規(guī)定完成，需要進(jìn)行的測量、考察和試驗等活動。項目管理項目管理537、項目范圍控制、項目范圍控制u一個項目的范圍計劃可能制定得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。u（1）項目要求變化）項目要求變化l這是項目范圍變化中最常見最常見的一種情況，是指項目委托項目委托人對項目的需求和期望發(fā)生了變化人對項目的需求和期望發(fā)生了變化。他可能要求項目產(chǎn)品增加具備某一方面的性能或特征，也可能由于委托人財務(wù)狀

38、況的惡化而降低對項目的某些要求和期望。u（2）項目設(shè)計的變化）項目設(shè)計的變化l在項目實施過程之中，出現(xiàn)的種種困難，往往會激勵設(shè)計人員去改進(jìn)原先的設(shè)計方案改進(jìn)原先的設(shè)計方案，提供完成項目的更好的辦法。這類變化一般是在項目實施以及設(shè)計思維逐步成熟的過程中產(chǎn)生的。項目管理項目管理547、項目范圍控制、項目范圍控制u（3）工藝技術(shù)的變化）工藝技術(shù)的變化l在項目的實施階段，出現(xiàn)的某種新材料、新設(shè)備新材料、新設(shè)備、新工藝、新工藝可能會對項目的實施產(chǎn)生重大的影響，而采用這些新技術(shù)，一般都會導(dǎo)致項目的工作范圍發(fā)生一定程度的改變。u（4）經(jīng)營環(huán)境的變化）經(jīng)營環(huán)境的變化l項目外部環(huán)境的動態(tài)開放性項目外部環(huán)境的動態(tài)

39、開放性會引起項目經(jīng)營環(huán)境的變化，從而使項目的工作范圍發(fā)生變化。例如市場上出現(xiàn)了某種新產(chǎn)品或替代品，匯率或利率的浮動都會使項目范圍受到不同程度的影響。項目管理項目管理557、項目范圍控制、項目范圍控制u（5）人員變化）人員變化l同項目的經(jīng)營環(huán)境會發(fā)生變化一樣，在項目的實施過程中，項目的人員也有可能會發(fā)生變化。項目經(jīng)理、項目的技術(shù)人員可能被調(diào)離調(diào)離，項目的委托人委托人也有可能會發(fā)生變化。因此項目的要求、設(shè)計、技術(shù)以及經(jīng)營理念都會隨之調(diào)整，項目的工作范圍也要不可避免地發(fā)生變動。u項目開始實施之后，由于以上種種不確定性因素的存在會使項目的范圍發(fā)生變動。u范圍變更對項目的影響非常大，它可能會導(dǎo)致項目范圍

40、變更對項目的影響非常大，它可能會導(dǎo)致項目工期、成本、質(zhì)量等各種指標(biāo)的變動，引起項目目工期、成本、質(zhì)量等各種指標(biāo)的變動，引起項目目標(biāo)的變化。標(biāo)的變化。項目管理項目管理567、項目范圍控制、項目范圍控制u變并不可怕，可怕的是隨時隨地、缺乏規(guī)范的亂變。變并不可怕，可怕的是隨時隨地、缺乏規(guī)范的亂變。u如果項目范圍是大幅度而明顯地改變，往往比較好處理跟客戶談判調(diào)整項目的基線跟客戶談判調(diào)整項目的基線。u比較麻煩的是漸變漸變溫水煮青蛙溫水煮青蛙，項目的范圍以不，項目的范圍以不易被人覺察的方式蔓延易被人覺察的方式蔓延，客戶可能不管項目范圍已經(jīng)增加的事實，仍然堅持要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這個時候項目經(jīng)理就非常被動。因

41、此，必須一開始就控制項目范圍的蔓延。項目管理項目管理577、項目范圍控制、項目范圍控制u 項目范圍控制項目范圍控制就是控制項目范圍的任何變化就是控制項目范圍的任何變化，它包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)變化導(dǎo)致的項目，它包括項目最終產(chǎn)品或服務(wù)變化導(dǎo)致的項目工作范圍的增加、修改和刪減。工作范圍的增加、修改和刪減。u項目范圍控制關(guān)注：l對造成范圍變更的因素施加影響，以確保變更朝著確保變更朝著有益項目的方向發(fā)展有益項目的方向發(fā)展，并且使變更得到項目利益相關(guān)者的一致認(rèn)可；l確定范圍變化對項目造成的影響確定范圍變化對項目造成的影響；l當(dāng)項目范圍正在發(fā)生變化或已經(jīng)發(fā)生變化時，對實際的變更進(jìn)行管理，包括可能采取的應(yīng)對

42、措施。項目管理項目管理58（1）項目范圍變更申請）項目范圍變更申請u當(dāng)項目的范圍需要改變時，當(dāng)事人必須事先提出變更申請變更申請。變更申請的提出可以是書面形式或口頭形式，也可以是直接方式或間接方式。要求項目經(jīng)理盡量不要給客戶/業(yè)主太多的突然。u變更的內(nèi)容變更的內(nèi)容可以增加項目范圍，也可以是減可以增加項目范圍，也可以是減小項目范圍。小項目范圍。項目管理項目管理59（1）項目范圍變更申請）項目范圍變更申請u多數(shù)變更申請是基于以下原因l外部突發(fā)事件外部突發(fā)事件，例如，自然災(zāi)害、政府頒布了一項新的法規(guī)等；l產(chǎn)品范圍定義時的疏忽或過失產(chǎn)品范圍定義時的疏忽或過失，例如，一個自動控制系統(tǒng)在設(shè)計時忽略了在停電后

43、需重新啟動的功能；l項目范圍定義時的疏忽或過失項目范圍定義時的疏忽或過失，例如，在WBS中列出的是物品清單，而不是任務(wù)清單；l技術(shù)更新或者其他方面的突破技術(shù)更新或者其他方面的突破，例如，在通信領(lǐng)域，數(shù)字信號取代了模擬信號，需要對接收裝置進(jìn)行技術(shù)改造；l為應(yīng)對風(fēng)險而實施的緊急措施為應(yīng)對風(fēng)險而實施的緊急措施，例如，出于消防目的而緊急修建的蓄水池。項目管理項目管理60（2）項目范圍變更控制方法）項目范圍變更控制方法u為了控制項目范圍的變更，必須嚴(yán)密監(jiān)視項目的執(zhí)行狀態(tài)和進(jìn)度情況，項目的實施進(jìn)展報告項目的實施進(jìn)展報告提供了與提供了與項目范圍變化有關(guān)的信息項目范圍變化有關(guān)的信息，包括l哪些工作已經(jīng)完成；l哪些工作尚未完成；l哪些工作正在進(jìn)行；l提醒項目團隊哪些問題將要發(fā)生，將會怎樣影響項目的范圍變化。u項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、實監(jiān)督績效報告、實施進(jìn)展情況施進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變