底薪加提成對管理無益

1、底薪加提成對管理無益資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報，工資更應該是提高員工士氣、留住員工的法寶。一套完善的、優(yōu)良的工資制度，可以對員工的管理起到非常大 的 促進作用。很多時候，相同的工資額度，由于其工資計算方式不同，所起到的作用 是完全不同的。于是有經銷商發(fā)現，自己店鋪的員工工資不比其他店鋪低，但為什么 員工工 作就是沒有積極性呢？這就是工資制度的問題。目前在國內，大部分店鋪的工資制度都是基本工資加業(yè)績提成，這種方式不但對員工 的激勵起不到太大作用，還可能因為提成的問題不經意間增加了員工產生矛盾的機會。古語有云：“上有所好，下必甚之?！背巴鹾眉氀瑖卸囵I死。”因此，工資

2、制度需要 起到相應的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工資方案。員工工資三大塊店鋪的員工一般實行月薪制，月薪是由幾項工資明細所組成的，一般相對較好的工資結構應由定工資、提成和獎金三部分組成。員工工資的組成部分見圖3-2o圖3-2員工工資的組成部分固定工資應分為底薪、全勤獎 工齡工資 工作餐補貼和加班工資。其中，全勤獎的設 置是為了制約員工工作時間的規(guī)范性的問題；工齡工資是老員工的一個福利，從而 對留 住員工起到幫助；加班工資作為員工加班的補貼，可以起到鼓勵員工發(fā)揮工作積極性的 作用，通常的加班工資是指由公司（店鋪經營者）所提出的正常上班額外的班次或國家 法定節(jié)假日的班次。提成就是銷售業(yè)績

3、提成，一般分為個人提成制和平均提成制兩種方式。獎金的設置要起到解決臨時性“短板”的作用，客單價不高就針對客單價設置，搞衛(wèi)生不積極就針對衛(wèi)生獎金一般是以文本通知形式階段性設置，比如“目標達成獎勵”、“客單價冠軍獎”、“最佳進步獎”、“團隊精神獎”等。以上幾項是工資結構中所必需的，其中一些項目在一些工資制度當中也可能列到其他 工 資明細中，如把目標達成獎列到業(yè)績提成中等。先設定總額，再細分明細 很多店鋪管理者總是照抄別人的工資標準，例如基本工資是多 少、提成是多少，從來 不考慮自己店鋪與別人店鋪在員工人數、銷售業(yè)績、運營成本等 方面的差異。因此，就使得員工的工資過高或過低。那么，怎么計算才合理呢？

4、我們可 以先根據當地工資標準和自身店鋪及品牌的實際情況，計劃出每個員工的工資額度范 圍。之后，再根據這個工資范圍分別劃分到上述三個大項的工資明細當中，這樣工資總 額就會在我們所計劃的范圍內。即使某一個月的業(yè)績沖得非常高，工資也會在運營成本 所能承受的范圍之內。工資如何提升士氣固定工資、提成、獎金的比例多少合理。我們先來作個小測試：固定 工資、提成、獎金的比例多少合理呢？ A. 8 ： 1 ： 1, B. 7 ： 2 ： 1, C. 6 ： 3 ： 1, D.5 ： 4 ： 1o在一次對該問題的調查問卷中，我們抽取了其中不同品牌、不同地區(qū)的服裝店鋪經銷商答卷共935份。其中填A的占2.6%,填B

5、的占11.7%,填C和D的分別占492%和36.5%。分不 同品牌、不同地區(qū)隨機抽取的問卷的調查結果是可以反映大多數 經銷商的意愿的?？傮w來講，要想通過工資制度提升員工士氣，需要提升提成和獎金部 分的比例。但這可能給新員工的招聘帶來一定的麻煩，因為很多人找工作時不會那么深 入地去分析，只知道我們的固定工資比別人的低。此時，我們可以考慮在第一個月試用 期給予相應 額度的“保底工資”，這樣就免去了新員工入職時的擔憂了。另外，提成比例也不宜過高。少數經銷商采用無底薪、全部提成制度。這種情況下員 工 的工資完全隨業(yè)績而定，難以控制工資額度，可能造成最高和最低的月份工資差距 懸 殊，從而在淡季時容易降低

6、員工的激情，甚至會導致員工流失。平均提成還是個人提成。究竟該拿平均提成，還是該拿個人提成，可能是一直困擾著 經 銷商的問題。拿平均提成的缺點是吃大鍋飯，難以提高員工的積極性。拿個人提成 的缺 點是容易激起員工之間的矛盾，使其缺乏團隊精神。兩者互有優(yōu)缺點，我們究竟 該如何 選擇呢?其實，究竟用哪一種提成方式并不是最重要的，關鍵要看背后的員工管理問題。如果 我 們店鋪員工的積極性時常存在問題，就應該實行個人提成；如果我們員工之間的矛盾非 常嚴重，甚至影響到店鋪和品牌形象，那么個人提成就可能不太合適。所以，用 哪一種 提成方式并不是最重要的，關鍵在于解決這種提成方式帶來的管理問題。從目前我國大 多數

7、服裝店鋪來講，相對而言是個人提成效果更好。后一名扣除當然，還有一個更好的辦法，就是先按總業(yè)績進行平均分配，再按個人業(yè)績排名，將最定額度提成給第一名。如店鋪員工較多，可以再將倒數第二名扣除相應部分提成給第二名。這樣,員工首先需要考慮共同完成整體業(yè)績,后一步才考慮個人能激發(fā)員工的個人積極性，又能培養(yǎng)團隊合作精神。店長該拿個人銷售提成還是店鋪整體業(yè)績提成。那么，店長該拿個人銷售額部分的提 成，還是該拿整個店鋪銷售額部分的提成呢？這個問題要一分為二。當我們的店鋪面積較小、員工數量較少的時候，通常店長的工作 管理成分相對較少，而帶動銷售則是他的重中之重。這樣的店鋪通常店長就是個人銷售 最好的員工。所以這

8、種情況下，店長更適合拿個人銷售提成。當我們的店鋪面積較大、 員工數量較多的時候，那就是拿店鋪整體業(yè)績提成更合適了。因為此時店長更重要的工 作是管理 溝通和協調員工等工作，一些超大店鋪的店長甚至不參與個人銷 售。這類店 長的最大作用應該是通過個人管理、運用他人工作來達成店鋪目標。也就 是他需要對店 鋪整體銷售業(yè)績負責，甚至包括庫存、凈利潤等。提成的遞增。一成不變的提成率不是最佳的，提成需要跟每月的銷售目標管理聯系起 來。假設我們預計本月店鋪大約可以銷售10萬元，我們可以給員工的總提成是2000元。如果是2%的一成不變的提成方式，那提成為10萬元義2%=2000元。而遞增式的提成 方 式則是，7萬

9、元以下的部分提成1%,超出部分全部提成4%o這樣的提成為7萬元 X1%+3萬元X4%=1900元。后一種提成方式，由于有一種對比度，到了月末的時候，員 工發(fā)現以前銷售100元的提成只有1元，而現在一下子變成了 4元，就會更有干勁兒 了。而最終的提成總額則完全在經銷商原本的控制范圍之內。獎金的設置。獎金的設置“短是非常有必要的，它有利于解決店鋪臨時性管理上的板” 問題。需要注意的是，獎金并不是平均分配給所有員工的。既是獎金，那就只能獎給該 問題上表現突出的某個或少數幾個員工。例如我們計劃給員工的總工資是每人1000元，其中計劃固定工資600元、計劃提成300元，那么獎金就是100元。如果我們店鋪

10、共有5名員工，那么總共的獎金金額每月就 達到500元。這500元只能獎給一到兩名員工，我們只要保持整體工資即可。如果 近期客單價較低，那么我們可以設置本月客單價冠軍獎勵500元。這樣，整個月每一位員工都會朝著最高的客單價努力。如果近期衛(wèi)生條件不理想，那么我們可以設 置本月 “衛(wèi)生先進員工獎”，由大家共同評選出一位衛(wèi)生最積極的員工，獎勵500元這樣，這些“短板”就會慢慢解決。獎金設置時要注意，它和定工資、提成不同，它不是一成不變的。相反，它需要經常變動。所以，獎金制度一定要提前以非常明確的書面形式通知到每一位員工，并有 清晰 的起止日期。如果在規(guī)定時間內該問題仍沒有非常好的解決，那么可以延續(xù)這種

11、制度，直至妥善解決為止。另外，獎金一定要及時發(fā)放，甚至需要以紅包、附加獎狀 等特殊形 式發(fā)放。八分人才、九分使用、十分待遇力帆控股集團董事長、全國工商聯副主席尹明善先生談 到其用人之道時指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一點兒講，就是我們 要給出高一點兒的工資待遇。在任何一個行業(yè) 任何一個地區(qū)，我們發(fā)現，那些優(yōu)秀的 企業(yè)往往員工（特別是基層 員工）工資待遇都比較高。按道理這些“大品牌”完全可 以通過自身品牌綜合實力，以低薪來招人、用人，為什么他們還給出了比同行業(yè)更高的 工資水準呢？因為，好待遇 在招人、用人、留人等各個方面，都具有很大的優(yōu)勢。也有一些經銷商認為，員工工資過高會影響到店鋪

12、利潤。但我們轉念一想，有沒有哪一 家店鋪會因為員工的工資過高而不賺錢的？如果因為員工的工資高出當地同行平均 水平 就影響店鋪利潤的話，肯定是在其他管理方面出現了嚴重的問題，比如選址 銷 售管理 等。相反，員工工資高出平均水平，可以提升其積極性、減少其流失率，從而 提升銷售 利潤，并大大降低了因為員工流失后需要重新招聘和培養(yǎng)而帶來的損失。另外，在工資 設置的時候，還要注意其他方面的細節(jié)問題。比如為了更好地留住員工，應該設置工齡 工資，這樣老員工和新員工就會有所區(qū)別；固定工資應該根據對員工個人能力的判斷劃 分幾個等級；優(yōu)秀店長可考慮設置“新店開發(fā)合伙”制度，等等。管理升級為什么要 設立不同的工資？這不僅是對員工工作的回報，更是一種激勵。把工資同員 工擔任的職 務、肩負的責任、技術業(yè)務