項目管理模擬試題及答案_2013-12

1、一、選擇填空題1項目預(yù)算在下列那個階段投入最大？ （ B ） a. 項目計劃制定階段b. 項目計劃執(zhí)行階段c. 總體變更控制階段d. 項目啟動階段2項目計劃應(yīng)下發(fā)給： （ D ） a. 項目機(jī)構(gòu)中的所有項目干系人b. 所有項目干系人c. 項目團(tuán)隊成員和項目贊助人d. 溝通管理計劃中所確定的人員3. 領(lǐng)導(dǎo)和管理對項目來說都非常重要。關(guān)于管理的一種定義認(rèn)為管理主要是實現(xiàn)項目干系人的主要目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)則是 （ A ） a. 確定管理方向，組織和激勵他人努力工作b. 通過他人的工作實現(xiàn)工作目標(biāo)c. 運用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力鼓勵他人提高工作效率d. 運用所有適當(dāng)?shù)臋?quán)利作為激勵手段4問題解決是項目中的一項重要工作，它由

2、什么組成？ （ B） a. 對組織實現(xiàn)影響力來達(dá)到目的b. 確定問題并作出決策c. 同他人協(xié)商取得一致意見d. 產(chǎn)生項目干系人所期望的主要結(jié)果5對項目來說“臨時”的意思是： （ B ） a 項目的工期短b 每個項目都有確定的開始和結(jié)束點c 項目未來完成時間未定d 項目隨時可以取消6下列各項中屬于項目計劃約束條件的是： （ C ） a. 過去業(yè)績的紀(jì)錄b. 類似項目的財務(wù)報告c. 事先確定的預(yù)算d. 以前項目的經(jīng)驗7目標(biāo)管理不涉及下列哪些內(nèi)容 （ D ） a. 確定明確和現(xiàn)實的目標(biāo)b. 定期評估項目目標(biāo)是否完成c. 促進(jìn)合作、團(tuán)隊建設(shè)和對項目的投入d. 為項目成員建立具體的職業(yè)途徑8從項目中學(xué)到

3、的經(jīng)驗是有意義的，因為它 （B ） a. 必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求b. 顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由c. 顯示組織機(jī)構(gòu)為什么選擇某些項目d. 顯示為什么有些人被選為項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員9工作結(jié)果是 （ A ） a. 為完成項目所進(jìn)行的各項工作活動的結(jié)果b. 滿足項目成功的標(biāo)準(zhǔn)c. 客戶正式驗收了項目d. 完成合同的正式驗收10注明項目目標(biāo)、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？（ C ）a. 項目章程b. 產(chǎn)品說明書c. 范圍說明書d. WBS 11一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是： （B ） a. 功能b. 實用c. 使用簡便d. 費用12一個

4、項目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進(jìn)行集成與共享。項目經(jīng)理正在考慮一個新項目合適的組織結(jié)構(gòu)，其可能的選擇是： （ A ）a. 矩陣b. 強(qiáng)矩陣c. 功能化d. 項目化 13產(chǎn)生變更需要的原因可能是： （ D） a. 對項目章程的審查b. 對實施公司戰(zhàn)略計劃的審查c. 項目團(tuán)隊解決問題能力的提高d. 項目范圍界定中的錯誤與遺漏14工作包是： （ A ） a. 一項WBS最低層的交付工作b. 一項具有特殊標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)c. 一項必要的匯報工作d. 一項可分包給若干單位的任務(wù)15在一個項目階段結(jié)束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于： （ D）a. 根據(jù)項目基線確定完成

5、項目所需的資源數(shù)量b. 根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時間安排與成本基線c. 接受客戶對所交付項目的驗收d. 決定項目是否應(yīng)進(jìn)入下一階段 16選派項目經(jīng)理的理想時間是： （ A ）a. 在項目的啟動階段b. 在項目的計劃階段c. 在項目生命周期中的概念階段結(jié)束后d. 在項目生命周期中的開始階段開始之前17下列各項不是項目選擇辦法的是： （ C）a. 邏輯框架分析b. 解析層次過程c. 專家判斷d. 決策樹18范圍報告書 （ B） a. 并不包括項目目標(biāo)，如項目成本，進(jìn)度計劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容b. 包括對項目的假設(shè)和約束條件的說明c. 可為準(zhǔn)備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)提供文件基礎(chǔ)d. 可說明WBS的構(gòu)成情況1

6、9引起項目發(fā)生變更的三個主要原因是： （ C ）a. 項目經(jīng)理或項目團(tuán)隊中關(guān)鍵人物的更替，高級管理層改變工作優(yōu)先順序，合同難以完成b. 時間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認(rèn)識，技術(shù)的不確定性c. 對項目目標(biāo)完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認(rèn)識，新指令d. 職能經(jīng)理許諾的資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴(yán)重的不確定性？ （ A ）a. 構(gòu)思階段b. 規(guī)劃階段c. 執(zhí)行階段d. 收尾階段21書面的變更指令應(yīng)在以下哪些項目中使用： （ A）a. 所有項目，不論大小b. 大型項目c. 具有正式的配置管理系統(tǒng)的項目d. 變更

7、控制系統(tǒng)費用適宜的項目22項目失敗的主要原因是： （ D ）a. 缺乏項目型或強(qiáng)矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目范圍界定不當(dāng)，以及缺少項目計劃b. 缺少最高管理層的支持，項目人員缺乏合作，以及項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不得力c. 客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項目人員分布分散，項目進(jìn)行期間與客戶溝通不足d. 組織方面的不利因素，客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項目需求識別不當(dāng)，規(guī)劃和控制不足或不當(dāng)23里程碑不是： （ C）a. 持續(xù)期為零的工作b. 項目生命周期中重要的事件c. 因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量d. 在表示所有工作開始和結(jié)束時，得到最好利用24如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40小時，每個小時支付工資30美

8、元（包括管理費），同期，該項目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作30小時，每小時支付工資50美元，那么這一周的BCWS是： （D ）a. 2400美元b. 3600美元c. 3660美元d. 3900美元25你方首席工程師估計一項工作很可能需要50周完成，如果一切順利的話，該項工作可在40周內(nèi)完成。如不順利的話，最多將會用180周的時間完成，那么，此項工作預(yù)期完成周期的PERT值是： （ B ）a. 45周b. 70周c. 90周d. 140周26工作A需要3天完成，于4號星期一上午開始，后續(xù)工作B與工作A存在著結(jié)束與開始的關(guān)系。這兩項工作之間有3天的間隔時間，工作B完成需要4天的時間，周日為休

9、息日，從這些住處中可以得出： （ B ）a. 兩項工作完成總共需要8天完成b. 工作A開始到工作B結(jié)束需要的日程時間為11天c. 工作B完成的日期是13號星期三d. 工作A開始至工作B結(jié)束需要的日程時間為14天27進(jìn)行項目工作周期估算時，下列那些將不應(yīng)考慮： （D ）a. 資源能力b. 分配到一項任務(wù)上的資源總數(shù)c. 歷史資料（如有的話）d. 管理費用28在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算： （A ）a. 可以加速完成的每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的斜率b. 項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本c. 當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進(jìn)度可以節(jié)約的時間d. 每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時間估

10、算29一項工作最早開始日期為10號，最晚開始日期為19號，該項工作周期為4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息，關(guān)于該項工作可以得到什么結(jié)論？（A）a. 該項工作總時差為9天b. 該項工作最早完成日期為14號當(dāng)天結(jié)束時c. 該項工作最遲完成的日期為25號d. 如果將投入該項工作的資源數(shù)量增加一倍的話，該項工作可以在兩天內(nèi)完成30PERT和CPM的主要區(qū)別是PERT： （ A）a. 使用分布的平均值（期望值）來計算項目的進(jìn)度b. 運用最可能的估算值計算時差c. 集中計算時差，確定哪些工作在進(jìn)度上的伸縮余地小d. 包括無先后順序的工作，如網(wǎng)絡(luò)圖中部分環(huán)行或條件分支31里程碑的最佳定義： （ C

11、）a. 相關(guān)工作和事件的結(jié)合b. 通常用來表示工作或事件的兩條或多條線段或箭頭的相交c. 項目中表示報告要求或重要工作完成的可以辨別的點d. 需要資源和時間投入才得以完成的具體的項目任務(wù)32在項目的時間管理中，項目趕工的意思是： （ A）a. 重新界定邏輯關(guān)系，以縮短項目周期b. 縮短用于項目進(jìn)度風(fēng)險模型分析的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)維修時間c. 給所有的項目工作都增加新的資源d. 根據(jù)優(yōu)先順序給重要路徑上的活動增加資源33下面的所述的特點那種不是虛設(shè)工作所具有的特點？ （ C）a. 只用在箭線網(wǎng)絡(luò)圖中b. 工作時間為零c. 需要資源投入d. 表明一種優(yōu)先順序在回答下面兩道題目時請運用以下信息BCWS=$2

12、,200 (PV)BCWP=$2,000 (EV)ACWP=$2,500 (AC)BAC=$10,00034根據(jù)凈值分析，文中所述SV值和項目的狀態(tài)是： （ D ）a. $300，項目進(jìn)度超前b. +$8,000，項目進(jìn)度按預(yù)定計劃執(zhí)行c. +$200,項目進(jìn)度超前d. -$200,項目進(jìn)度滯后35CV是： （ B）a. +$300b. -$300c. +$500d. -$50036如果一項項目工作包估算成本為$1,500,且今天完成，但實際成本為$1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是： （ C ）a. +$150b. -$150c. -$350d. -$50037在ACME項目進(jìn)行到

13、第四個月的時候，累積計劃支出是$100，000。實際支出已達(dá)到$120,000。那么這個項目進(jìn)展情況如何？ （ B ）a. 超過工期b. 遇到了麻煩，因為已超出了預(yù)算開支c. 將按原預(yù)算完成 d. 所給信息量不足以作出判斷38根據(jù)學(xué)習(xí)理論曲線，當(dāng)許多項目重復(fù)出現(xiàn)時 （C ）a. 對操作者訓(xùn)練要求較少的生產(chǎn)設(shè)備降低單位成本b. 隨著生產(chǎn)效率提高單位成本降低c. 隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加，單位產(chǎn)品成本以一定方式下降d. 自動化程度越高，培訓(xùn)成本也越高39資源約束項目是指 （ B ）a. 職能經(jīng)理不是在項目經(jīng)理要求的時間內(nèi)分配所需的資源數(shù)量b. 該項目必須盡快完成，但所用資源不能超過某一具體范圍c.

14、在一定時間之內(nèi)完成并盡量少使用資源的項目d. 資源配置有限，不足以完成項目40趨勢分析被用來監(jiān)控 （ D）a. 錯誤原因b. 質(zhì)量管理計劃c. 客戶滿意度d. 技術(shù)、成本和進(jìn)度執(zhí)行情況41在以下那種項目組織中項目經(jīng)理將可能對項目資源進(jìn)行最嚴(yán)格的控制 （ B ）a. 強(qiáng)矩陣型b. 項目化型c. 項目協(xié)調(diào)者d. 弱矩陣型42以下哪些是項目團(tuán)隊建設(shè)的基本原則 （ C ）a. 進(jìn)行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估b. 確保項目團(tuán)隊每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報c. 盡早進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)d. 解決成員間的政治分歧43項目A按矩陣組織形式進(jìn)行管理，該項目經(jīng)理向高級副總裁匯報工作，后者為項目提供直接的

15、支持。在這種情況下，以下哪一種描述最好的說明了項目經(jīng)理的相對權(quán)力：（ D）a. 項目經(jīng)理很可能不會被項目干系人質(zhì)疑b. 在強(qiáng)矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向職能經(jīng)理傾斜 c. 在弱矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜d. 在強(qiáng)矩陣型結(jié)構(gòu)中，權(quán)力向項目經(jīng)理傾斜44以下那一個因素對于項目成員之間的溝通意義最為重大：（D ）a. 來自于外部的意見反饋b. 執(zhí)行情況評估c. 項目經(jīng)理解決項目小組成員之間的矛盾與沖突d. 集中辦公45項目團(tuán)隊成員如果工作地點不一致，他們傾向于不將自己看作團(tuán)隊的一員。為了改變這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)該： （C ）a. 保證小組各個成員用電子郵件作為通訊方式b. 明確要求小組成員遵循組織的任務(wù)

16、安排c. 創(chuàng)造符號或結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)地點分散的團(tuán)隊成員的團(tuán)結(jié)d. 向團(tuán)隊成員提供最先進(jìn)的通訊方式，并指定其使用方法46當(dāng)組織的功能結(jié)構(gòu)需要用來支持多個項目時，主要的困難將會出現(xiàn)，這是由于：（ B ）a. 項目經(jīng)理的權(quán)限造成的b. 不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾，從而對有限的資源進(jìn)行競爭c. 項目組成員對他們的專長的關(guān)注超過了對項目本身的關(guān)注d. 項目經(jīng)理運用人際技巧來非正式地解決成員之間的沖突47以下因素對團(tuán)隊建設(shè)影響最小的是： （ D）a. 對項目的錯誤認(rèn)識b. 不提供支持的高層管理層c. 發(fā)生困難的項目d. 對項目組成員的補(bǔ)償48有效的團(tuán)隊建設(shè)導(dǎo)致的主要結(jié)果是： （ A ）a. 項目情況得到改善b.

17、 一個高效率、運作正常的團(tuán)隊c. 團(tuán)隊成員充分理解項目經(jīng)理對項目的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任d. 項目干系人作為個人和項目組成員發(fā)生的作用得以加強(qiáng)49減少項目中沖突的主要方法是： （ C）a. 舉行定期的小組會議b. 使用小組協(xié)調(diào)人員c. 進(jìn)行謹(jǐn)慎仔細(xì)的項目規(guī)劃d. 規(guī)定嚴(yán)格的討論制度50以下都是不良的團(tuán)隊工作情況，除了： （ B）a. 低落的工作氛圍b. 過多的會議c. 對項目經(jīng)理缺乏信任d. 會議效率低下51在強(qiáng)和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致沖突的主要原因是： （ D ）a. 溝通障礙b. 相互沖突的利益c. 需要統(tǒng)一意見d. 管轄模糊52最常被項目經(jīng)理拿來解決沖突的方法是： （ B）a. 妥協(xié)的方式b.

18、面對c. 緩和d. 談判53當(dāng)團(tuán)隊成員既要對項目經(jīng)理又要對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)的時候，團(tuán)隊建設(shè)經(jīng)常會變得復(fù)雜起來。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是_的責(zé)任。 （ B ）a. 有關(guān)的團(tuán)隊b. 項目經(jīng)理c. 項目業(yè)主或贊助人d. 職能經(jīng)理54責(zé)任分配矩陣不被用來說明下列哪一項？ （ C ）a. 誰負(fù)責(zé)那方面的工作b. 工作單元間哪些關(guān)鍵界面需要管理上的特別協(xié)調(diào)c. 實現(xiàn)項目目標(biāo)需要哪些工作因素d. 誰向誰匯報55以下哪一項不被認(rèn)為是建設(shè)有效項目團(tuán)隊的主要障礙： （ D ）a. 團(tuán)隊成員有不同的優(yōu)先考慮事項、興趣、判斷b. 職責(zé)沖突c. 團(tuán)隊成員缺乏對工作的投入d. 分配給每位團(tuán)隊成員的辦公空間56在組織一

19、個項目的過程中，項目經(jīng)理必須解決矛盾沖突。以下關(guān)于項目中矛盾沖突的陳述中正確的是： （ A ）a. 矩陣型組織會造成職能界定不明，并導(dǎo)致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間管理權(quán)限的不明確b. 沖突的原因包括各項目的優(yōu)先順序，PERT/CPM進(jìn)度表，合同管理程序以及合同類型c. 只要可能就應(yīng)該避免d. 強(qiáng)矩陣型項目經(jīng)理很少遇到人力資源沖突，因為他們能夠直接向職能經(jīng)理下達(dá)人員需求方面的指令57兩個術(shù)語強(qiáng)矩陣和弱矩陣用于描述項目組織結(jié)構(gòu)時，指的是：（ C）a. 組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力b. 項目團(tuán)隊成員彼此之間以及與項目經(jīng)理之間的有形距離c. 項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊資源的控制權(quán)力的大小d. 團(tuán)隊成員之間的關(guān)系緊密程度5

20、8項目經(jīng)理使成員工作地點相隔較遠(yuǎn)的團(tuán)隊發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：（ A ）a. 建立信任b. 建立獎勵和業(yè)績認(rèn)可制度c. 爭取獲得其它工作地點的職能經(jīng)理的支持d. 項目經(jīng)理運用權(quán)力控制項目的所有方面59以下選項中哪項不是開工會議的目標(biāo)： （ D ）a. 建立工作關(guān)系和溝通渠道b. 審查項目計劃c. 建立個人和團(tuán)隊的責(zé)任d. 討論有關(guān)合同的具體法律問題60以下選項中，哪些不是項目溝通的障礙： （ C ）a. 由于低報酬產(chǎn)生的敵對態(tài)度b. 由技術(shù)語言導(dǎo)致的困難c. 固定總價合同中的確定損失額d. 缺乏清晰的溝通渠道61在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面： （ A ）a. 進(jìn)度問題b.

21、 費用超支c. 技術(shù)問題d. 工作界面62一般說來，在處理項目干系人之間的爭議時，應(yīng)該偏向于以下哪一方：（ D ）a. 項目發(fā)起者b. 高級經(jīng)理c. 執(zhí)行組織d. 顧客63要創(chuàng)造易于接受的溝通環(huán)境，項目經(jīng)理應(yīng)該： （ B ）a. 確保所有的溝通都是清晰并易于理解的b. 以他（她）喜歡的表達(dá)方式c. 讓整個項目團(tuán)隊準(zhǔn)備項目溝通計劃d. 確保隊伍成員獲得他們工作所需要的信息64以下哪項是項目經(jīng)理最重要的素質(zhì)？ （ D ）a. 監(jiān)管經(jīng)驗b. 談判技巧c. 技術(shù)教育背景d. 與人協(xié)作的能力65績效測量的基線是： （ A ）a. 計劃工作預(yù)算成本b. 已完成工作預(yù)算成本c. 已完成工作實際成本d. 計劃

22、工作實際成本66在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是： （ A ）a. 談判的一方誤解另一方的表述b. 談判的一方放棄談判c. 談判的一方企圖使另一方面迷惑d. 談判的一方忙于思考接著該說什么，結(jié)果沒有在聽另一方的陳述67在收尾階段，許多項目經(jīng)理都傾向于推遲人員安排，這是因為：（ A ）a. 他們不想面對在這過程中可能產(chǎn)生的人際關(guān)系矛盾b. 他們認(rèn)為誰都不想離開這個項目c. 職能經(jīng)理不想隊伍成員回去d. 團(tuán)隊成員不想轉(zhuǎn)移到新的任務(wù)中去68一個人估計在最常見的情況下往返家里需要1小時。在被進(jìn)一步詢問后，他估計最少的時候需要45分鐘，最多的時候需要1小時45分鐘，該估計的標(biāo)準(zhǔn)差是多少？（ A ）a. 10

23、分鐘b. 15分鐘c. 50分鐘d. 60分鐘a提前且在預(yù)算之內(nèi)a提前且超支a落后且超支a落后且在預(yù)算之內(nèi)費用YONG 費用YONG 費用YONG 時間YONG 時間YONG 時間YONG 已完成工作的實際費用已完成工作的實際費用預(yù)定工作的計劃費用（基線）時間YONG 費用YONG 圖形69.項目評估的執(zhí)行單位是( )。 （D）a.業(yè)主 b.可行性報告 c.項目團(tuán)隊 d.第三方 70. 成功的項目管理通常是基于（ ）在多大程度上保持他/她對項目做出的承諾。 (A)a. 項目經(jīng)理 b. 職能人員 c. 項目團(tuán)隊成員 d. 客戶主管 71.在項目管理中，當(dāng)運作環(huán)境變成（ ）而且項目任務(wù)變得（ ）時

24、，對人員和技術(shù)的需求就增加了。 （C）a. 動態(tài)的，簡單 b. 靜態(tài)的，復(fù)雜 c. 動態(tài)的，復(fù)雜 d. 靜態(tài)的，簡單 72.在（ ）組織形式中項目經(jīng)理能對雇員有足夠的了解以參與他們的工作表現(xiàn)評定。 (C)a. 職能型 b. 矩陣型 c. 項目型 d. 平衡矩陣 73. 項目在（ ）組織中最不被重視。 (D)a. 平衡矩陣型 b. 強(qiáng)矩陣型 c. 項目協(xié)調(diào)員型 d. 職能型 74. 控制發(fā)生在（ ）。 (D)a. 整個項目中不斷變化的基礎(chǔ)上 b. 項目生命周期的每個階段結(jié)束時，以評估是否達(dá)到項目目標(biāo) c. 每個計劃過程結(jié)束時 d. 整個執(zhí)行過程及其它需要的過程的界面上 75. 對項目而言，“一次

25、性”指（ ）。 (B)a. 項目周期短 b. 每個項目都有明確的起止時間 c. 項目將在未來不能確定的時候完成 d. 項目隨時可能取消 76. 項目經(jīng)理僅基于其在組織中的位置而產(chǎn)生的三種權(quán)力是（ ）。(A) a. 正式，獎勵，懲罰 b. 獎勵，指示，正式 c. 專家，指示，正式 d. 獎勵，專家，指示 77. （ ）包含在項目生命周期的實施階段中。 (B)a. 建立和計劃 b. 執(zhí)行和控制 c. 計劃和執(zhí)行 d. 概念和計劃 78. 網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化，主要通過（ ）來實現(xiàn)。 (C)a. 利用總時差 b. 利用自由時差 c. 壓縮關(guān)鍵工作持續(xù)時間 d. 壓縮非關(guān)鍵工作持續(xù)時間 79. 范圍界定的

26、工具是( )。 (A)a.WBS b.分層法 c.PERT d.流程圖法 80. ( )不屬于項目的活動。 (A)a.罐頭產(chǎn)品的生產(chǎn) b.一種新型罐頭產(chǎn)品的發(fā)展 c.罐頭產(chǎn)品的試制 d.罐頭產(chǎn)品的營銷策劃 81. 在（ ）組織形式中項目經(jīng)理擁有最多的正式權(quán)力。 (C)a. 傳統(tǒng)型 b. 職能型 c. 項目型 d. 矩陣型 82.下列不屬于項目融資特點的是（ ）。 (D)a.債務(wù)屏蔽 b.融資成本低 c.有限追索d.風(fēng)險分擔(dān) 83. 項目構(gòu)思是以（ ）為主體。(A) a. 項目的投資者/業(yè)主 b. 項目的供應(yīng)商 c. 項目的實施組織 d. 項目工作團(tuán)隊 84.為了保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，對于具有

27、一次性特點的施工項目來說，進(jìn)行()具有特別重要的意義。 （B）a.分部分項工程成本分析 b.月(季)度成本分析 c.年度成本分析 d.竣工成本綜合分析85.招標(biāo)人對已發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改的，該澄清或修改的內(nèi)容為( )的組成部分。（B）A.投標(biāo)文件B.招標(biāo)文件C.評標(biāo)報告D.投標(biāo)文件和招標(biāo)文件86.組織在建立和評審環(huán)境管理體系的目標(biāo)時，應(yīng)考慮的因素主要有()。(ACD)A.環(huán)境影響因素B.人的不安全行為C.遵守其他要求的承諾、相關(guān)方要求等D.物的不安全行為E.遵守法律法規(guī)87.競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略性質(zhì)，是項目()。(A)A.投標(biāo)階段商務(wù)標(biāo)書的基礎(chǔ)B.投標(biāo)階段技術(shù)標(biāo)書的支撐C

28、.實施方案制定的依據(jù)D.指導(dǎo)性成本計劃的深化88.根據(jù)項目進(jìn)度控制不同的需要和用途，業(yè)主方和項目各參與方可以按()構(gòu)建建設(shè)工程項目多個不同的進(jìn)度計劃系統(tǒng)。(ABCE)A.不同計劃深度B.不同項目參與方C.不同計劃功能D.不同計劃方法E.不同計劃周期89. 項目動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作是將找出項目目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的（C）A.偏差值B.調(diào)整值 C.計劃值D.實際值90. 對于風(fēng)險內(nèi)含理解不正確的是（D）A.風(fēng)險與不確定性B.風(fēng)險與損失 C.風(fēng)險的可度量性D.風(fēng)險的可避免性91. 下列屬于公開招標(biāo)的采購方式是：（C）A.詢價采購B.有限國際招標(biāo)C.國際競爭性招標(biāo)和國內(nèi)競爭性招標(biāo)D.直接簽合

29、同和自營工程92.在施工過程中，投資控制的正確步驟是（D）A.預(yù)測、比較、分析、糾偏、檢查B.分析、預(yù)測、檢查、比較、糾偏C.比較、預(yù)測、分析、檢查、糾偏D.比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查93.代表不同利益方的項目管理具有不同的控制任務(wù)，業(yè)主方進(jìn)度控制的任務(wù)是(A)A.控制整個項目實施階段的進(jìn)度B.控制設(shè)計準(zhǔn)備及設(shè)計階段的任務(wù)C.控制工程項目施工進(jìn)度D.控制項目前期準(zhǔn)備工作94.進(jìn)度控制包含大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而（B）是組織和協(xié)調(diào)的重要手段(B)A.技術(shù)審查B.會議C.工程付款D.驗收95. 項目的階段性成果我們稱為：（A） A里程碑 B可交付成果 C項目產(chǎn)品 D 項目結(jié)論 96.項目溝通計劃

30、的主要編寫方法是: (A)A利益相關(guān)者分析 B周圍環(huán)境分析 C 原始材料的分析 D 領(lǐng)導(dǎo)意圖分析97.（）的情況下，項目經(jīng)理最有可能全權(quán)負(fù)責(zé)對雇員的表現(xiàn)做出評價。 (B)A.雇員在若干項目中兼職 B.項目經(jīng)理同進(jìn)也是雇員的職能經(jīng)理 C.雇員僅被分配到一個項目中進(jìn)行全職工作 D.職能經(jīng)理授權(quán)項目經(jīng)理進(jìn)行評價 98.費用管理計劃的作用是（）。 (B)A.描述怎樣管理費用偏差 B.確定費用基準(zhǔn) C.估算并調(diào)節(jié)項目的費用狀況 D.確定績效測量基準(zhǔn) 99.（）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)允許我們顯示一個要素的最后10%在前一個要素的工作完成之前是無法完成的。 (D)A.計劃評審技術(shù) B.單代號法 C.雙代號法 D.風(fēng)險評審

31、技術(shù) 100.項目的三要素包括（）。(B) A.風(fēng)險、費用和進(jìn)度 B.質(zhì)量、進(jìn)度和成本 C.質(zhì)量、進(jìn)度和時間 D.直接成本、間接成本和可用資源 101.為確定雇員是否正確理解了信息，項目經(jīng)理需要（）。 (C)A.使用一種以上的媒介 B.消除障礙 C.減少信息過濾環(huán)節(jié) D.獲得反饋 102.總體說來，項目啟動程中發(fā)生得最頻繁的沖突是（）。 (C)A.個性 B.優(yōu)先級 C.成本 D.技術(shù)問題 103.范圍基線一旦被確立立功批準(zhǔn)，將被（）。 (D)A.用于評價潛在變化 B.用于完成有效性衡量 C.作為未來決策的基礎(chǔ) D.以上皆是 104.一個公司接受和利用項目管理的程度通常取決于項目的（）和（）。

32、(C)A.質(zhì)量要求，勞動力需求 B.風(fēng)險管理，質(zhì)量管理 C.規(guī)模，性質(zhì) D.工業(yè)類型，勞動力需求 105.決定項目成本的最有效方法是利用（）。 (B)A.工作分解結(jié)構(gòu) B.線性責(zé)任圖 C.項目規(guī)章 D.范圍說明106.線性組織結(jié)構(gòu)的特點是( B )A.每一個工作部門只有一個直接的下級部門B.每一個工作部門只有一個直接的上級部門C.誰的級別高,就聽誰的指令 D.可以越級指揮或請示107.項目經(jīng)理部對竣工工程成本核算的目的是(A )A.考核項目管理績效 B.尋求進(jìn)一步降低成本的途徑C.考核企業(yè)經(jīng)營效益D.分析成本偏差的原因108.施工成本控制工作的一般步驟是（B）A.檢查-分析-比較-預(yù)測-糾偏

33、B比較-分析-預(yù)測-糾偏-檢查C.預(yù)測-比較-分析-檢查-糾偏 D.預(yù)測-檢查-分析-比較-糾偏109.施工成本偏差分析可采用不同的表達(dá)方法，常用的有（A ）A.橫道圖法、表格法、和曲線法B.網(wǎng)絡(luò)圖法、橫道圖法和表格法C.比較法、因素分析法和差額計算法 D.網(wǎng)絡(luò)圖法、表格法和曲線法110.根據(jù)我國現(xiàn)行招標(biāo)投標(biāo)的有關(guān)規(guī)定,下列說法正確的是(B)A.招標(biāo)人必須委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)代為辦理招標(biāo)事宜B.工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)的資格分為甲,乙兩級C.乙級工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)只能承擔(dān)工程投資額5000萬元以下的工程招標(biāo)代理業(yè)務(wù)D.乙級工程招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)不可以跨省、自治區(qū)、直轄市承擔(dān)業(yè)務(wù)111.在工程合同的訂立過程中,投標(biāo)

34、人根據(jù)招標(biāo)內(nèi)容在約定期限內(nèi)向招標(biāo)人提交投標(biāo)文件,此為( B) A.要約邀請B.要約 C.承諾 D.承諾生效112.固定單價合同適用于（）的項目(C)A.工期長，工程量變化幅度很大 B.工期長，工程量變化幅度不太大C.工期短，工程量變化幅度不太大D.工期短，工程量變化幅度很大E.承包人供應(yīng)的材料設(shè)備使用前應(yīng)由承包人負(fù)責(zé)檢驗或?qū)嶒?，費用由承包人負(fù)責(zé)113三點法統(tǒng)計估算公式：期望值= (B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6 B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6 C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6 D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6 專業(yè)

35、分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。114你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強(qiáng)調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認(rèn)為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了 (C)A.口頭或者書面 B.法令強(qiáng)制執(zhí)行或者自選的 C.正式和非正式的 D.始于外部的或內(nèi)部的 專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生，但是他們必須都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。 115漸進(jìn)明細(xì)是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進(jìn)明細(xì)在以下哪個方面也是重要的： (A)A.假設(shè) B.限制條件 C.項目管理信息系統(tǒng) D

36、.組織政策和程序 專業(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認(rèn)為是真實和確定的因素。它們影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進(jìn)式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要識別，記錄和確認(rèn)假設(shè)。 116你正負(fù)責(zé)在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價 合同 。那名從未離開過廣東的 造價 工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻(xiàn)。他的工作對于達(dá)成目標(biāo)利潤率提供了很大幫助。這種情況表明 (B)A.專業(yè)的成本估算建議是非常必要的 B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能 C.在簽訂總價合同的過程中，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專家判斷法結(jié)合使

37、用 D.一個人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準(zhǔn)確的信息 專業(yè)分析：對項目管理團(tuán)隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當(dāng)作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。117.在一個確認(rèn)項目正式存在的初始化文檔是_ （C）A.范圍基線B.管理計劃 C.項目章程 D.配置控制報告 分析：項目章程是確認(rèn)項目正式存在的初始化文檔 118.項目的范圍將會變更如果：(D) A.項目經(jīng)理提供了沒有設(shè)計概念的成本評估 B.低估了工作產(chǎn)生的結(jié)果 C.項目經(jīng)理在項目已經(jīng)被定義，成本和進(jìn)度已經(jīng)被批準(zhǔn)后被指派D.以上都是 分析：沒有計劃概念，將使項目經(jīng)理

38、無法把握項目的需求；低估工作結(jié)果和滯后指派項目經(jīng)理，使項目的工作范圍可能被低估 119.進(jìn)度控制與下列哪種因素?zé)o關(guān)？(D)A.對促進(jìn)項目進(jìn)度產(chǎn)生變化的影響因素進(jìn)行管理，保證這些變化是有益的B.確定項目進(jìn)度發(fā)生變化 C.當(dāng)變化出現(xiàn)時，對實際發(fā)生的變化進(jìn)行管理 D.根據(jù)客戶要求改變項目進(jìn)度 分析：根據(jù)客戶需要更改項目進(jìn)度是被動的，因而會造成項目執(zhí)行混亂。控制的目的是降低項目的混亂程度，并采取系統(tǒng)的活動方法使這一變化造成的混亂控制在最小的范圍 120.作為成本控制輸入，進(jìn)展情況報告提供哪方面的信息？ (A)A項目所需資源的計劃成本 B項目中所期待的人員工作生產(chǎn)水平 C變更將對項目有利 D具體的更改要

39、求 分析：獲得成本投入執(zhí)行效果這些信息只是確定項目在成本投入上是否存在缺口，是否采取改正措施的第一步。同時，成本執(zhí)行效果報告還具有提醒項目管理小組關(guān)注那些將來會演變成問題的問題121.以下哪一項是項目隊伍建設(shè)的基本原則 (C)A進(jìn)行經(jīng)常性的執(zhí)行情況評估 B確保項目隊伍每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報 C盡早進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè) D解決成員間的政治分歧分析：項目中早些開始建立班子對確定正確的風(fēng)氣和防止發(fā)生不良習(xí)慣和作風(fēng)是關(guān)鍵的122.溝通計劃的目的之一是提供以下哪方面的信息：(A)A用來收集和儲存信息的方法 B當(dāng)項目不再需要時，解散組員的方法 C將用來應(yīng)用的電子郵件和可視會議技術(shù) D

40、每位項目成員的經(jīng)歷和技能 分析：該計劃還應(yīng)包含一分配結(jié)構(gòu)，用來表明發(fā)布各種類型信息所用的方法，信息所發(fā)布的個人或組織，說明何時進(jìn)行各類交流的生產(chǎn)計劃以及計劃交流之間獲取信息的方法。還應(yīng)包括如何根據(jù)需要變更對計劃進(jìn)行更新和修改的討論。溝通計劃為項目計劃的一部分，根據(jù)項目需要交流計劃可以是正式或非正式的，極詳細(xì)的或大致概括的計劃 123.作為一個大型項目的項目經(jīng)理，你收到一個要求你在分發(fā)之前批準(zhǔn)的初步的發(fā)布公告，你被要求不做評論地批準(zhǔn)此公告。你發(fā)現(xiàn)了一些可能誤導(dǎo)接受方的關(guān)鍵項目財務(wù)估算上的主要差異。作為項目經(jīng)理，你的責(zé)任是： (A)A將此差異通知項目發(fā)起人，并拒絕批準(zhǔn)此發(fā)布 B批準(zhǔn)此發(fā)布，但是將一

41、份備忘錄送給項目發(fā)起人，告訴他你知道此差異并將任何你收到的問題告知他C按照要求批準(zhǔn)此發(fā)布 D完全重寫此發(fā)布，包括進(jìn)正確的信息分析：確保每個客戶的利益不受損害是項目經(jīng)理的基本職責(zé)124.比較基準(zhǔn)（baseline）是關(guān)于一個項目，工作包，或者活動的源計劃（original plan），加上已經(jīng)批準(zhǔn)的變更。 (A)A正確B錯誤 專業(yè)分析：比較基準(zhǔn)（baseline）是一個批準(zhǔn)了的計劃，提供衡量和報告項目狀況的基礎(chǔ)。對于它的變更需要慎重，并要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。125.對一個風(fēng)險事件的臨時應(yīng)對措施叫做：(C) A工作項（workitem）B工作包（workpackage）C權(quán)變措施（workarou

42、nd） D工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure） 專業(yè)分析：權(quán)變措施（workaround）是指為了應(yīng)對那些事先沒有識別出的或者是已經(jīng)接受的風(fēng)險而采取的臨時應(yīng)對措施。126.產(chǎn)生，收集和分發(fā)信息以正式結(jié)束項目，這個叫做： (A)A 管理 收尾 B管理職責(zé) C輔助收尾D輔助職責(zé)專業(yè)分析：項目或階段的結(jié)束，包括達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的正常結(jié)束和各種原因引起的提前終止，都應(yīng)該進(jìn)行管理收尾。管理收尾包括收集項目記錄，分析總結(jié)項目的成功因素和經(jīng)驗教訓(xùn)，并將這些信息歸檔以備將來使用。127.BCWS（PV）是指在給定期間內(nèi)，對計劃要做的活動所做的成本估算。 (A)A正確 B錯誤 專業(yè)分析：BC

43、WS是“thebudgetedcostofworkscheduled”，在PMBOK2000版中，也稱做PV（theplannedvalue）。這道題就是PV的定義。128.范圍驗證是為了確保所有產(chǎn)品交付物已經(jīng)被滿意地完成。 (B)A正確 B錯誤專業(yè)分析：范圍驗證是通過驗證可交付物和工作結(jié)果，確保它們?nèi)勘徽_地和滿意地完成。要驗證的不僅僅是產(chǎn)品交付物，而是所有的工作范圍。 129.三點法統(tǒng)計估算公式：期望值= (B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6 B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6 D.（樂觀估算+（4+最

44、可能估算）+悲觀估算）/6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。 130.你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強(qiáng)調(diào)了總體變更控制的重要性。該方案認(rèn)為變更要求可能以下列所有形式發(fā)生，除了 (C)A.口頭或者書面 B.法令強(qiáng)制執(zhí)行或者自選的 C.正式和非正式的D.始于外部的或內(nèi)部的 專業(yè)分析：變更要求是總體變更控制的輸入。盡管變更要求以很多種形式發(fā)生，但是他們必須都是在變更控制系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)生的以文件規(guī)章形式存在的正式的要求。 131.漸進(jìn)明細(xì)是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進(jìn)明細(xì)在以下哪個方面也是重要的： (A)A.假設(shè) B.

45、限制條件 C.項目管理信息系統(tǒng)D.組織政策和程序?qū)I(yè)分析：假設(shè)是在規(guī)劃過程中被認(rèn)為是真實和確定的因素。它們影響到項目規(guī)劃的所有方面，是項目的漸進(jìn)式闡述的一部分。在規(guī)劃過程中，項目小組經(jīng)常要識別，記錄和確認(rèn)假設(shè)。 132.你正負(fù)責(zé)在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價 合同 。那名從未離開過廣東的 造價 工程師在確定合同金額的過程中做出了很大的貢獻(xiàn)。他的工作對于達(dá)成目標(biāo)利潤率提供了很大幫助。這種情況表明 (B)A.專業(yè)的成本估算建議是非常必要的 B.每個干系人都具備有助于編制項目計劃的知識和技能 C.在簽訂總價合同的過程中，最理想的成本估算方法是將

46、參數(shù)模型估計法和專家判斷法結(jié)合使用D.一個人即使在沒能掌握本地條件的情況下也能提供準(zhǔn)確的信息專業(yè)分析：對項目管理團(tuán)隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當(dāng)作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。133.項目小組衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃實施有效性時，是將計劃實施結(jié)果與下列哪個因素進(jìn)行對比(A)A可接受的風(fēng)險承受度 B風(fēng)險評分C風(fēng)險的概率/影響評級 D項目的總體風(fēng)險評級專業(yè)分析：項目所有者、客戶或者項目監(jiān)控方可能對風(fēng)險表現(xiàn)出不同的承受能力。風(fēng)險管理計劃應(yīng)該制定出可接受的風(fēng)險承受度做為項目小組衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃實施有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 134.下面哪一

47、項指的是權(quán)變措施(B)A.對負(fù)面風(fēng)險事件的一個應(yīng)急計劃 B.當(dāng)沒有預(yù)料到的風(fēng)險(Unkown Unkonwn)發(fā)生時采取的一個應(yīng)對行動 C.對風(fēng)險管理計劃中描述的風(fēng)險的具體的回應(yīng) D.一個前瞻性的、有計劃的風(fēng)險應(yīng)對措施 專業(yè)分析：權(quán)變措施是指針對已經(jīng)出現(xiàn)的那些先前未曾識別的或者已經(jīng)接受的風(fēng)險而采取的未經(jīng)計劃的應(yīng)對行為。135.你正在為你的項目識別可能的風(fēng)險，該項目是開發(fā)一種便攜旅行凳，可以用在旅行途中，做為休息用的凳子。你需要首先識別并列出所有可能的風(fēng)險，再對這些風(fēng)險進(jìn)行定性和定量的分析。雖然可以利用許多技術(shù)，但是在風(fēng)險識別中可能最常用的是 (D)A、面談 B、概率/影響分析C、風(fēng)險清單 D、

48、頭腦風(fēng)暴法 專業(yè)分析：頭腦風(fēng)暴法可能是最常用的風(fēng)險識別技術(shù)。它的目的是獲得一個全面的項目風(fēng)險列表，并在隨后的定性和定量風(fēng)險分析中應(yīng)用這個列表。在一個會議協(xié)調(diào)員的領(lǐng)導(dǎo)下，與會的項目小組成員和/或跨專業(yè)的專家一起提出有關(guān)項目風(fēng)險的想法。在一個較大的范圍內(nèi)分析風(fēng)險的來源，然后再提交給會議進(jìn)行檢查。之后，再對這些風(fēng)險進(jìn)行分類，并進(jìn)一步明晰定義每一項風(fēng)險。 136.你負(fù)責(zé)管理一個數(shù)據(jù)中心 建設(shè) 項目，涉及到10個主要干系人，他們分別代表7個大公司。這個大項目涉及到物業(yè)、裝修、強(qiáng)電、弱電、計算機(jī)硬件、系統(tǒng)軟件、系統(tǒng)集成和 IT 咨詢等8個不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。你直接管理的項目團(tuán)隊有六個團(tuán)隊

49、領(lǐng)導(dǎo)。每個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)各帶領(lǐng)一支由7人組成的團(tuán)隊。因此，你認(rèn)識到必須投入大量的精力進(jìn)行有效的整體變更控制。這意味著你主要關(guān)心：(A)A促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更 B保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。C整合來自項目的不同職能部門的可交付成果 D建立一個變更委員會來監(jiān)視所有的項目變更。專業(yè)分析：總體變更控制關(guān)心的是促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更。 總體變更控制要求保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。包括協(xié)調(diào)和管理項目進(jìn)程中的變更，包括的行