麥肯錫-上海柴油機股份有限公司戰(zhàn)略第二期報告

1、SHD/001125/SH-Corp(97GB)機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年十一月二十七日上柴公司總體戰(zhàn)略上柴公司總體戰(zhàn)略項目第二階段匯報文件SHD/001125/SH-Corp(97GB)1綜述綜述上柴未來的長期成功將取決于同整車廠的成功合作。但同時也不能忽視一個既成事實：即上柴在未來幾年內(nèi)合資成功以前獨立柴油機廠家的地位因此，上柴應(yīng)果斷采取一系列的組織架構(gòu)、產(chǎn)品、運作等方面的業(yè)績改革措施。以使自己作為獨立柴油機廠家的價值最大化，同時使自己對潛在的合作對象更具有吸引力如果上柴能夠果斷實施組織架構(gòu)，產(chǎn)品，業(yè)務(wù)運作等方面的

2、業(yè)績改革措施，可以使上柴的財務(wù)狀況有顯著改善。在未考慮合資因素的情況下，初步預(yù)測可以使上柴投資資本回報從目前的4%提高到21%SHD/001125/SH-Corp(97GB)2主要議題主要議題上柴未來的戰(zhàn)略選擇上柴未來的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實施計劃OEM合作上柴自身改進措施財務(wù)預(yù)測SHD/001125/SH-Corp(97GB)3上柴戰(zhàn)略選擇分析上柴戰(zhàn)略選擇分析上柴戰(zhàn)略上柴戰(zhàn)略專業(yè)柴油機企業(yè)在哪些領(lǐng)域競爭在哪些領(lǐng)域競爭獨立柴油機企業(yè)卡車如何競爭如何競爭潛在合作途徑潛在合作途徑專業(yè)配件企業(yè)其他行業(yè)整車廠聯(lián)盟企業(yè)與整車廠合資/合作整合整車行業(yè)維持現(xiàn)狀行業(yè)橫向整合客車工程機械SHD/001125/SH

3、-Corp(97GB)4+目前產(chǎn)品客戶尚可維持但長期發(fā)展仍是非常困難+有一定技術(shù)定力+目前品牌有一定吸引力雙方管理水平都有限，以實現(xiàn)企業(yè)提高+目前有國內(nèi)領(lǐng)先的品牌，生產(chǎn)設(shè)備和市場份額合資合作將解決長期產(chǎn)品開發(fā)問題通過項目第一階段的分析，我們已就上柴未來主通過項目第一階段的分析，我們已就上柴未來主要的戰(zhàn)略選擇造成了共識要的戰(zhàn)略選擇造成了共識評估戰(zhàn)略選擇的標準評估戰(zhàn)略選擇的標準有可能的有可能的聯(lián)盟伙伴聯(lián)盟伙伴專業(yè)零配件企業(yè)專業(yè)零配件企業(yè)其他行業(yè)其他行業(yè)專業(yè)柴油機企業(yè)專業(yè)柴油機企業(yè)有相應(yīng)的有相應(yīng)的能力平臺能力平臺現(xiàn)狀現(xiàn)狀橫向整合橫向整合與整車廠聯(lián)盟與整車廠聯(lián)盟既成事實+有一些國內(nèi)柴油機企業(yè)可以與上柴

4、整合+有潛在合作伙伴，但必須提高自身管理，以獲得籌碼+在某些具體配件市場有潛在的合作伙伴，如油泵但絕大多數(shù)配件缺乏對合作伙伴的吸引力僅靠幾種零配件很難替代現(xiàn)有柴油機業(yè)務(wù)的規(guī)模？除油泵等少數(shù)配件外，絕大多數(shù)配件缺乏上柴以外的客戶基礎(chǔ)成本高、規(guī)模小、質(zhì)量不穩(wěn)定+上柴有生產(chǎn)能力和經(jīng)驗?zāi)壳叭狈λ璧年P(guān)鍵能力上柴品牌在其他行業(yè)的延伸性有限+可以利用目前上市公司的優(yōu)勢融資，進入其他行業(yè)技術(shù)來源品牌營銷網(wǎng)其他無形資產(chǎn)+經(jīng)濟效益增長空間有限長期將為下降趨勢+短期內(nèi)通過優(yōu)勢互補，有一定的獲利潛力但長期效益仍受缺乏客戶和產(chǎn)品困擾+利潤空間增長+銷售規(guī)?？梢蕾嘜EM支持有比較大的增長穩(wěn)定增長的經(jīng)濟穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益

5、空間效益空間+如果可以達到經(jīng)濟規(guī)模，配件業(yè)務(wù)效益可觀但目前上柴配件業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀（規(guī)模小、成本高、客戶單一）很難實現(xiàn)經(jīng)濟效益取決于所進入行業(yè)風(fēng)險較大+既成事實目前市場和法規(guī)條件下可操作性不強+可以馬上采取行動與潛在企業(yè)展開聯(lián)系真正合作成功需要一段時間短期內(nèi)的可操作性短期內(nèi)的可操作性上柴作為主機廠的現(xiàn)狀很難在短期內(nèi)改變整機和配件業(yè)務(wù)在相當長的時間里將同時存在根據(jù)目前上柴主業(yè)的經(jīng)營狀況，不應(yīng)分散管理層的注意力和資源發(fā)展其他行業(yè)上柴主要戰(zhàn)略選擇SHD/001125/SH-Corp(97GB)5在未來的在未來的3 53 5年內(nèi)，上柴戰(zhàn)略重點仍應(yīng)放在現(xiàn)年內(nèi)，上柴戰(zhàn)略重點仍應(yīng)放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)改進和有業(yè)務(wù)改進和OE

6、MOEM合作準備上合作準備上上柴未來的戰(zhàn)略發(fā)展重點上柴未來的戰(zhàn)略發(fā)展重點獨立柴油機OEM配套聯(lián)盟專業(yè)配件企業(yè)其他行業(yè)既成事實。既成事實。必須通過一系列的業(yè)績改善措施實現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的價值最大化，增加上柴成功實現(xiàn)OEM合作的可能性必須是上柴現(xiàn)階段的重點戰(zhàn)略選擇。必須是上柴現(xiàn)階段的重點戰(zhàn)略選擇。并通過一系列的業(yè)績改進提高自己對OEM的吸引力和合作成功的可能性對現(xiàn)有配件生產(chǎn)進行整理。對現(xiàn)有配件生產(chǎn)進行整理。將配件分廠/子公司推向市場，逐步通過出售設(shè)備，萎縮規(guī)模，整體出售等形式退出非關(guān)鍵的配件生產(chǎn)對一些有較高贏利和發(fā)展?jié)摿Φ呐浼ㄟ^財務(wù)控股的形式進行管理在上柴主業(yè)實現(xiàn)業(yè)績改善及企業(yè)業(yè)績文化建立起來以前，

7、不應(yīng)給予考慮不應(yīng)給予考慮生存空間狹小但前期業(yè)績改善措施為上柴在OEM合作不成功的情況下，通過橫向整合尋求新的生存空間打好基礎(chǔ)如與OEM合作成功，則應(yīng)確保合作的順利發(fā)展在OEM合作失敗，且柴油機業(yè)務(wù)下滑的情況下，部分業(yè)績優(yōu)異的配件企業(yè)可以成為上柴未來業(yè)務(wù)發(fā)展的支柱有選擇地在與柴油機整機或配件生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，探索發(fā)展機會，以為柴油機主要不成功的景況情況下，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型做準備未來未來3 - 53 - 5年年未來未來5 - 105 - 10年年工作重點戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向SHD/001125/SH-Corp(97GB)6上柴未來的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面上柴未來的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個層面取得增長的資格做出增長的

8、決心取得增長的能力三年上柴工作上柴工作重點重點層面層面1建立新的業(yè)務(wù)增長點層面層面2創(chuàng)造可行的未來事業(yè)選擇權(quán)層面層面3價值時間五年五至十年 實施內(nèi)部業(yè)績改善成為行業(yè)中的運作效率領(lǐng)導(dǎo)者 剝離非戰(zhàn)略性/不良資產(chǎn) 建立“業(yè)績至上”的企業(yè)文化 積極尋求建立與國內(nèi)外整機廠的合資/合作關(guān)系 提高投資成本回報率，增強主要股東/股市對上柴的信心 積極跟蹤國際柴油機發(fā)展趨勢，如歐III標準發(fā)動機。消化掌握關(guān)鍵技術(shù)，如電控技術(shù) 積極跟蹤國內(nèi)柴油機行業(yè)的發(fā)展趨勢，建立并保持與一些領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)系，在條件成熟時積極參與行業(yè)內(nèi)橫向整合 有選擇地發(fā)展既有市場潛力、上柴又有優(yōu)勢的柴油機配件業(yè)務(wù)，如油泵 積極跟蹤國內(nèi)工程機械市

9、場的發(fā)展，在市場條件成熟時，考慮進入工程機械整機市場 探索并建立與柴油機相關(guān)領(lǐng)域,如環(huán)保,內(nèi)的企業(yè)的合作，為未來可能進入這些領(lǐng)域創(chuàng)造機會到2010年，上柴應(yīng)成為中國最優(yōu)秀的專業(yè)柴油機集團遠景目標遠景目標上柴的增長層面上柴的增長層面SHD/001125/SH-Corp(97GB)7主要議題主要議題上柴未來的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實施計劃戰(zhàn)略選擇的實施計劃OEMOEM合作合作上柴自身改進措施財務(wù)預(yù)測SHD/001125/SH-Corp(97GB)8資料來源： 麥肯錫公司分析上柴應(yīng)積極探索與整車廠的整合上柴應(yīng)積極探索與整車廠的整合上柴與整車廠整合的機會分析上柴與整車廠整合的機會分析整合的原因整合的原因成

10、功的可能性成功的可能性工程機械客車卡車很高。因為主要整機廠都是走縱向整合的道路不高。主要整機廠規(guī)模不足以支持一個柴油機廠商生存不高。主要整機廠規(guī)模不足以支持一個柴油機廠成為主機廠的主要柴油機供應(yīng)商不高。因為現(xiàn)有市場已高度集中不必要。市場分散，且競爭日趨激烈比較高。因為盡管總體上工程機械市場比較分散，但主要細分產(chǎn)品市場相對集中成為整機廠商探索通過與國內(nèi)整車廠合作共同尋找國外合資伙伴繼續(xù)積極開發(fā)客車市場，但無需通過合資或整合的方式通過兼并在細分產(chǎn)品市場領(lǐng)先的工程機械廠，建立中國領(lǐng)先的工程機械對上柴的啟示對上柴的啟示SHD/001125/SH-Corp(97GB)9對上柴來說，任何一個單獨的合作伙伴

11、都不完美對上柴來說，任何一個單獨的合作伙伴都不完美在中國的整機市場客戶關(guān)系卡車客車工程機械生產(chǎn)許可新的發(fā)動機產(chǎn)品和技術(shù)高水平的運作和管理能力全球市場的位置市場份額財務(wù)狀況資料來源： 麥肯錫分析強弱綜合評比結(jié)果奔馳奔馳重汽重汽日野日野/ /山西山西VolvoVolvo上汽上汽CATCAT供討論整機廠吸引力分析整機廠吸引力分析東風(fēng)東風(fēng)ScaniaScania一汽一汽SHD/001125/SH-Corp(97GB)10上柴對于不同的國內(nèi)外整機廠的吸引力不同上柴對于不同的國內(nèi)外整機廠的吸引力不同國外整機廠國外整機廠奔馳日野VolvoScaniaCAT國內(nèi)整機廠國內(nèi)整機廠上汽東風(fēng)一汽重汽資料來源： 麥肯

12、錫分析；訪談強弱上柴上柴大柴大柴/ /錫柴錫柴玉柴玉柴供討論柴油機廠對整機廠吸引力分析柴油機廠對整機廠吸引力分析濰柴濰柴SHD/001125/SH-Corp(97GB)11VolvoVolvo將是上柴最具有吸引力的合作伙伴將是上柴最具有吸引力的合作伙伴高主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)奔馳、康明斯及Scania短期內(nèi)與上柴合作的可能性很小奔馳和一汽的合資將包括柴油機項目，而一汽大連和無錫廠將是首選合作對象康明斯和二汽的發(fā)動機國產(chǎn)化已進入具體實施階段，不會再考慮與上柴的三方合資Scania仍在通過大眾的關(guān)系積極爭取與一汽的合作項目CAT公司目前業(yè)務(wù)重點設(shè)在北美和歐洲市場的兼并收購。以鞏固其主要市場的地位。中國并

13、非公司近期發(fā)展重點。同時中國被視為出口市場(因為中國高檔工程機械市場較小，很難支持合資企業(yè)運作，這也是CAT結(jié)束與上柴關(guān)系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取決于合作條件）Volvo是最具吸引力的合作伙伴在汽車、工程機械、發(fā)電機組都有很強實力與重汽合資處于停滯，至少一年內(nèi)不會有進展已與上汽合資生產(chǎn)客車對于上柴/電氣集團在工程機械領(lǐng)域的合作感興趣上汽的參與至關(guān)重要低上柴對合作伙伴的上柴對合作伙伴的吸引力吸引力與國內(nèi)整機廠的關(guān)系生產(chǎn)設(shè)備/能力現(xiàn)有中低檔產(chǎn)品市場份額產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)CAT東風(fēng)Scania奔馳一汽低高合作伙伴對上柴的吸引力合作伙伴對上柴的吸引力在中國整機市場的客戶關(guān)系新的發(fā)動機

14、產(chǎn)品和技術(shù)高水平的運作和管理全球市場位置潛在合作伙伴排序潛在合作伙伴排序資料來源： 麥肯錫分析；訪談VolvoSAIC日野（Hino）重汽SHD/001125/SH-Corp(97GB)12如果能夠合作，對于三方來說都是非常有吸引力如果能夠合作，對于三方來說都是非常有吸引力的結(jié)果的結(jié)果VolvoVolvo上汽上汽上柴上柴/ /電電氣集團氣集團資料來源： 麥肯錫分析優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢對合資企業(yè)的貢獻對合資企業(yè)的貢獻國際領(lǐng)先的卡車和客車廠雄厚的財力新產(chǎn)品、新技術(shù)缺乏中國的合作伙伴高檔產(chǎn)品很難打開市場缺乏在中國的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品/技術(shù)管理資金中國財務(wù)狀況最好的汽車集團地理位置優(yōu)越管理觀念現(xiàn)代化先進的

15、營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏有競爭力的商用車產(chǎn)品缺乏中高馬力柴油機產(chǎn)品政府部門支持管理和營銷網(wǎng)絡(luò)上海政府部門支持國內(nèi)領(lǐng)先的中高馬力柴油機廠有競爭力的中低檔產(chǎn)品現(xiàn)有柴油機的生產(chǎn)設(shè)備和能力資金投入(電氣集團)缺乏汽車整機客戶缺乏新產(chǎn)品開發(fā)能力柴油機生產(chǎn)設(shè)備/能力現(xiàn)有中低檔產(chǎn)品客戶市場VOLVOVOLVO、上汽和上柴合作可能性分析、上汽和上柴合作可能性分析SHD/001125/SH-Corp(97GB)13上柴可以成為上柴可以成為VolvoVolvo在中國整車業(yè)務(wù)的柴油機生在中國整車業(yè)務(wù)的柴油機生產(chǎn)基地產(chǎn)基地資料來源： 麥肯錫分析供討論目前在中國目前在中國業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)上汽的價值上汽的價值上柴的價值上柴的價值Volvo/

16、SAIC載重卡車城市公交客車旅游大客車工程機械柴油機與重汽的合資處于停滯狀態(tài)，急需合資伙伴已與上汽有一合資廠與西安飛機公司有一合資廠依賴進口依賴進口匯眾目前有載重車生產(chǎn)(產(chǎn)量很低)有進入載重卡車市場的計劃和決心已與Volvo合資 無無上汽托內(nèi)生產(chǎn)中小馬力柴油發(fā)動機有114發(fā)動機，可以幫助Volvo進入中低檔市場可為合資廠提供國產(chǎn)化發(fā)動機可為合資廠提供國產(chǎn)化發(fā)動機在中國工程機械市場最高的市場份額 121和135可以幫助Volvo進入中低檔工程機械市場電氣集團在條件成熟的情況下，愿意投資發(fā)展工程機械領(lǐng)域現(xiàn)有柴油機生產(chǎn)能力現(xiàn)有汽車和工程機械市場份額和客戶地理位置優(yōu)越，如果Volvo與上汽合資，與整車

17、廠位置很近可能的三方合作框架可能的三方合作框架VolvoVolvo的價值的價值先進的重型卡車技術(shù)資金公交客車產(chǎn)品和技術(shù)旅游客車OEM市場工程機械產(chǎn)品和技術(shù)歐III標準的發(fā)動機先進的生產(chǎn)和質(zhì)量管理SHD/001125/SH-Corp(97GB)14國內(nèi)工程機械整車生產(chǎn)商面臨著許多挑戰(zhàn)，因而國內(nèi)工程機械整車生產(chǎn)商面臨著許多挑戰(zhàn)，因而上柴逆向整合工程機械生產(chǎn)商并不是一個有吸引上柴逆向整合工程機械生產(chǎn)商并不是一個有吸引力的方案力的方案當中國進入WTO，國內(nèi)市場向國外企業(yè)開放之后，這些領(lǐng)先的國內(nèi)企業(yè)面臨著與上柴相同的挑戰(zhàn)，即缺乏產(chǎn)品更新?lián)Q代所需的技術(shù)和資金工程機械市場將面臨行業(yè)重組，最終將整合成為幾家大

18、型工程機械集團，并與國際領(lǐng)先工程機械企業(yè)建立合作關(guān)系不進行逆向整合的原因不進行逆向整合的原因 上柴不應(yīng)承擔(dān)額外的挑戰(zhàn) 上柴應(yīng)側(cè)重于尋求與工程機械整機廠的配套合作，爭取保持自己的市場份額當?shù)卣男姓深A(yù)將限制上柴經(jīng)營/控制被整合企業(yè)的能力 工程機械整車生產(chǎn)商市場相對較小，也比較分散 目前上柴是大多數(shù)工程機械生產(chǎn)商的主要供應(yīng)商；與其中一兩家整機廠的合資可能會失去其他整車生產(chǎn)商客戶，而且在作為供應(yīng)商不同時成為競爭對手 整機廠家相對比較集中的應(yīng)用市場（推土機）規(guī)模過小，不應(yīng)在逆向整合時予以考慮SHD/001125/SH-Corp(97GB)15上柴在工程機械設(shè)備應(yīng)用市場上處于主導(dǎo)地位，上柴在工程機械

19、設(shè)備應(yīng)用市場上處于主導(dǎo)地位，但由于整車生產(chǎn)廠商的市場規(guī)模較小，不宜與其但由于整車生產(chǎn)廠商的市場規(guī)模較小，不宜與其他工程機械設(shè)備整車生產(chǎn)商進行逆向整合他工程機械設(shè)備整車生產(chǎn)商進行逆向整合*80-400馬力范圍資料來源： 上柴；麥肯錫分析裝載機壓路機推土機輪起機平地機86%13,50045%5,90057%3,40023% 2,50089% 700柳工廈工徐工龍工徐工洛建三明徐工浦沅中外建徐工成工宣工彭浦鞍山上柴市場股份市場規(guī)模市場規(guī)模* *主要主要 OEM OEM 的市場份額的市場份額(%)(%)購并評估購并評估由于購并其他整車生產(chǎn)商會自然地使上柴成為目前客戶的直接競爭對手，而對其供應(yīng)市場份額產(chǎn)

20、生負面影響，所以目前尚無理想的逆向整合機會上柴應(yīng)注重經(jīng)營管理，進一步提高其產(chǎn)品的質(zhì)量，價格，配套和售后服務(wù)，增加其市場份額1311109542283215112418482119SHD/001125/SH-Corp(97GB)16在工程機械領(lǐng)域的合作有幾種可能的方式在工程機械領(lǐng)域的合作有幾種可能的方式第一種可能第一種可能第二種可能第二種可能第三種可能第三種可能上柴合資工程機械企業(yè)電氣集團Volvo/CAT柴油機電氣集團國內(nèi)工程機械集團Volvo/CAT上柴合資工程機械企業(yè)柴油機國內(nèi)工程機械集團Volvo/CAT上柴合資工程機械企業(yè)柴油機5-10%的股份描述描述優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點電氣集團與Volv

21、o或CAT成立合資工程機械企業(yè)(并不一定是在電氣集團現(xiàn)有工程機械企業(yè)的基礎(chǔ)上)上柴成為合資企業(yè)的柴油機供應(yīng)商上柴不用直接投資參與合資企業(yè)不會成為現(xiàn)有客戶的競爭對手電氣集團缺乏有競爭力的工程機械企業(yè)合資企業(yè)初期柴油機需求有限，且風(fēng)險較高電氣集團與國內(nèi)一家領(lǐng)先工程機械集團共同與Volvo或CAT合資成立工程機械企業(yè)上柴成為合資企業(yè)的柴油機供應(yīng)商上柴不用直接投資各分合資企業(yè)不會成為現(xiàn)有客戶的競爭對手合資企業(yè)由于有現(xiàn)有國內(nèi)領(lǐng)先工程企業(yè)的參與，成功可能性提高上柴現(xiàn)有一些主要工程機械客戶可能的負面反應(yīng)上柴出面聯(lián)合一家國內(nèi)領(lǐng)先的工程機械企業(yè)共同與Volvo或CAT合資成立一家工程機械企業(yè)，上柴成為股東之一(

22、不應(yīng)超過5-10%)上柴成為合資企業(yè)的柴油機供應(yīng)商上柴與合資雙方建立更緊密的合作關(guān)系合資企業(yè)強強攜手，成功的可能性提高關(guān)系客戶可能的負面反應(yīng)SHD/001125/SH-Corp(97GB)17與潛在合作伙伴的初步接觸顯示他們對可能的合與潛在合作伙伴的初步接觸顯示他們對可能的合作感興趣作感興趣潛在合作伙伴潛在合作伙伴接觸對象接觸對象初步印象及下一步工作初步印象及下一步工作Volvo上汽CATUlf Norman, Volvo中國投資公司總裁Jan Van Setten濟南卡車合資項目總經(jīng)理胡茂元Richard Kahler 與重汽的合作有待重汽重組方案獲得國務(wù)院批準后再開始，估計最早要一年以后

23、上汽曾主動接觸VOLVO，探討商用車合作可能。Volvo也很愿意，但雙方經(jīng)分析共同決定目前階段，國務(wù)院批準上海商用車項目的可能性不大 對與電氣集團/上柴就工程機械領(lǐng)域的合作很感興趣 將與瑞典總部就工程機械領(lǐng)域合作進行討論，一周內(nèi)有初步?jīng)Q定 12月1日下午將在上海與胡茂元就卡車項目及與上柴合作的可能交換意見 已有過一次接觸，愿意進一步就可能的合作交換意見 下一步將通過他與CAT內(nèi)部分管中國戰(zhàn)略的負責(zé)人就可能的合作交換意見重點討論包括柴油機和工程機械的全面合資 重點討論包括柴油機和工程機械的全面合資SHD/001125/SH-Corp(97GB)18OEMOEM合作流程合作流程范圍內(nèi)超出范圍的 確

24、定合確定合 作關(guān)系作關(guān)系 確定合作伙伴確定合作伙伴 評價上柴的目標并就廣泛的業(yè)務(wù)和合作伙伴的選擇標準達成共識討論選擇流程草擬潛在合作伙伴清單與潛在合資/合作伙伴建立聯(lián)系，并探討合作意向與有意向的合作伙伴對市場前景，投資需求，合作方式聯(lián)合進行可行性研究，并達成初步共識向政府/法規(guī)部門展開宣傳/溝通，爭取支持已完成的在與潛在合資伙伴聯(lián)合可行性研究的基礎(chǔ)上，評估潛在合資/合作對上柴的經(jīng)濟價值分析評估與政府/法規(guī)部門溝通的結(jié)果，明確可能獲得的支持最終確定最佳合資伙伴和合作方式起草“合作諒解備忘錄”，并進行相關(guān)談判就具體合作條款與合作伙伴達成協(xié)議與合資伙伴共同準備必要的文件，爭取政府/法規(guī)部門的批準與合

25、作伙伴一起制定詳盡業(yè)務(wù)計劃評價業(yè)務(wù)機會明確選擇標準明確各個合作伙伴在合作中的角色精選出最適合的合作伙伴，并評估各自的合作意向主要工作主要工作 選擇最適合選擇最適合 的合作伙伴的合作伙伴明確合作機遇明確合作機遇向潛在合作向潛在合作伙伴宣傳合伙伴宣傳合作機會作機會SHD/001125/SH-Corp(97GB)19主要議題主要議題上柴未來的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實施計劃OEM合作上柴自身改進措施上柴自身改進措施財務(wù)預(yù)測SHD/001125/SH-Corp(97GB)20上柴在未來幾年的工作重點應(yīng)放在通過自身業(yè)績上柴在未來幾年的工作重點應(yīng)放在通過自身業(yè)績改善為成功合資創(chuàng)造條件改善為成功合資創(chuàng)造條件改善業(yè)

26、務(wù)運作建立業(yè)績至上的企業(yè)文化清理各下屬零配件企業(yè)，逐步剝離非核心并不創(chuàng)造價值的下屬公司實施產(chǎn)品精簡戰(zhàn)略135及G135114A及114B停止生產(chǎn)180開發(fā)121市場資料來源： 麥肯錫分析是否與工作是否與工作重點吻合？重點吻合？重點在于尋找合作伙伴重點在于尋找合作伙伴( (今后今后2-32-3年年) ) 上柴應(yīng)立即采取這些行動這些措施將有助于改善上柴的價值定位能否成功地找到合作伙伴取決于能否成功地實施這些行動進入其他行業(yè)專業(yè)零部件供應(yīng)商如果尋找合作伙伴失敗如果尋找合作伙伴失敗 上面所進行的改善經(jīng)營方面的措施只會為上柴帶來更多選擇/機會 上柴沒有必要在2004/5年以前決定是否投資開發(fā)符合歐3標準

27、的發(fā)動機(假設(shè)中國在2008年推行歐I3標準),未來幾年的研發(fā)重點應(yīng)放在跟蹤歐3發(fā)動機技術(shù)發(fā)展，及掌握/消化關(guān)鍵技術(shù)上，如：電控技術(shù) 上柴可重新評估進入大、小缸徑柴油發(fā)動機市場的可行性 上柴可以重新評估是否具有零部件專業(yè)制造的能力 在經(jīng)營得到改善的基礎(chǔ)上，上柴可考慮在生產(chǎn)柴油發(fā)動機的同時，向自己有能力介入的行業(yè)進軍符合歐洲3號標準的114產(chǎn)品進入大、小缸徑發(fā)動機市場主要決策主要決策專業(yè)柴油發(fā)動機企業(yè)企業(yè)定位企業(yè)定位SHD/001125/SH-Corp(97GB)21潛在的合作對象對上柴有類似的要求潛在的合作對象對上柴有類似的要求潛在合作途徑潛在合作途徑對上柴的要求對上柴的要求與整車廠合資/合作

28、Volvo, CAT等維持現(xiàn)狀高效率的業(yè)務(wù)運作業(yè)績至上的管理文化清楚的資產(chǎn)劃分少而精的產(chǎn)品線靈活的合作態(tài)度詳細分析詳細分析見業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件見公司組織架構(gòu)文件見業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件見業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件見本文有闡述SHD/001125/SH-Corp(97GB)22因此，上柴應(yīng)盡快采取一些相應(yīng)的改進措施因此，上柴應(yīng)盡快采取一些相應(yīng)的改進措施 業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)運作OEM OEM 為柴油機廠的要求為柴油機廠的要求高效的業(yè)務(wù)運作上柴需采取的相應(yīng)措施上柴需采取的相應(yīng)措施改進整體業(yè)務(wù)運作的水平明確研發(fā)中心的定位，重點應(yīng)放在應(yīng)用開發(fā)上，不應(yīng)把資源放在新產(chǎn)品的開發(fā)上將零部件的生產(chǎn)和整機生產(chǎn)剝離，逐漸推入市場，提高外購件的比例，降低

29、零部件采購成本首先在一個車間（135）推廣精簡生產(chǎn)的管理方法，在取得成功的基礎(chǔ)上，進一步推廣到其它生產(chǎn)車間為提高銷售的效率和有效性，在銷售公司實施推廣關(guān)鍵客戶經(jīng)理制度，提高對重點客戶的服務(wù)水平為提高售后服務(wù)水平，重新評估現(xiàn)有服務(wù)站和配件供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置合理性，從投資回報及服務(wù)水平兩方面綜合考慮，確定新的服務(wù)站和配件供應(yīng)合作方式和網(wǎng)絡(luò)設(shè)置SHD/001125/SH-Corp(97GB)23上柴應(yīng)盡快采取的改進措施上柴應(yīng)盡快采取的改進措施 業(yè)績文化業(yè)績文化 OEM OEM 為柴油機廠的要求為柴油機廠的要求業(yè)績至上的企業(yè)管理文化建議上柴應(yīng)采取的措施建議上柴應(yīng)采取的措施高效、清楚的組織架構(gòu)重新設(shè)計和關(guān)鍵

30、崗位的制定從集團最高層領(lǐng)導(dǎo)至普通員工的關(guān)鍵業(yè)績指標的制定和實施業(yè)績考核為基礎(chǔ)的激勵機制SHD/001125/SH-Corp(97GB)24上柴應(yīng)盡快采取的改進措施上柴應(yīng)盡快采取的改進措施 資產(chǎn)和負債的劃資產(chǎn)和負債的劃分分OEM OEM 為柴油機廠的要求為柴油機廠的要求清晰的資產(chǎn)和負債劃分建議上柴采取的措施建議上柴采取的措施明確劃分主要整機產(chǎn)品和配件的子公司和生產(chǎn)車間對配件子公司通過財務(wù)業(yè)績和與柴油機主機業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)系進行評估，并逐步剝離一些非戰(zhàn)略性的、破壞價值的子公司，對其它一些子公司只通過財務(wù)控制進行管理SHD/001125/SH-Corp(97GB)25上柴應(yīng)盡快采取的改進措施上柴應(yīng)盡快采

31、取的改進措施 產(chǎn)品線產(chǎn)品線整機廠對柴油機廠的要求整機廠對柴油機廠的要求少而精的產(chǎn)品線建議上柴采取的措施建議上柴采取的措施不要延伸至小缸徑和大缸徑的發(fā)動機領(lǐng)域盡快利用121和114產(chǎn)品取代135系列產(chǎn)品不再為G135做任何新的投資，只有在135不能滿足新的排放法規(guī)，而121和114又尚未完全取代135的情況下，利用G135暫時頂替135的銷售在114A和114B之間只保留一種產(chǎn)品, 并積極推進114系列產(chǎn)品進入工程機械市場，以充分利用114車間的生產(chǎn)資源，并盡量降低121產(chǎn)品提高產(chǎn)量所需的額外機器設(shè)備投資對于4114產(chǎn)品做下一次重大投資之前，應(yīng)對市場，現(xiàn)有設(shè)備利用率和部件通用性做詳見分析，以論證

32、產(chǎn)品的投資可行性對于歐III發(fā)動機的開發(fā)，在未來3-5年內(nèi)應(yīng)把重點放在電控技術(shù)的開發(fā)，對現(xiàn)有機型的電控匹配及歐III發(fā)動機技術(shù)跟蹤上。重點仍應(yīng)放在通過與整機廠合作或許可證生產(chǎn)，盡量避免自己獨立開發(fā)并過早做大規(guī)模投資停止180的生產(chǎn)從產(chǎn)品設(shè)計，銷售，定價等多方面采取措施，減少變形產(chǎn)品SHD/001125/SH-Corp(97GB)26上柴應(yīng)盡快采取相應(yīng)的改進措施上柴應(yīng)盡快采取相應(yīng)的改進措施 合作理念合作理念OEM OEM 為柴油機廠的要求為柴油機廠的要求靈活的合作態(tài)度上柴需采取的相應(yīng)措施上柴需采取的相應(yīng)措施從以前多次合作/合資失敗的經(jīng)驗中吸取經(jīng)驗、教訓(xùn)，為下一次合作的成功做準備SHD/00112

33、5/SH-Corp(97GB)27上柴要想確保合資成功，就必須做好做必要讓步上柴要想確保合資成功，就必須做好做必要讓步的思想準備的思想準備合作伙伴的選擇合作伙伴必須有強大的經(jīng)濟后盾對合資企業(yè)進行投資額外、穩(wěn)定、增長的最終客戶市場新的產(chǎn)品和技術(shù)新的理念新的理念戰(zhàn)略必須理解上柴的價值定位尋找合作伙伴必須以上柴長期戰(zhàn)略為重點戰(zhàn)略決策以經(jīng)濟利益和市場為基礎(chǔ)產(chǎn)品避免產(chǎn)品直接競爭必須改善上柴目前的經(jīng)營狀況和產(chǎn)品質(zhì)量上柴必須愿意合資企業(yè)的產(chǎn)品 即使這意味著上柴有時要生產(chǎn)其產(chǎn)品范圍之外的型號并放棄自己的機型管理上柴必須愿意放棄合作中的第一把交椅必須確保上柴和合作伙伴接受足夠的文化培訓(xùn)，以保證成功地解決文化差異

34、問題SHD/001125/SH-Corp(97GB)28主要議題主要議題上柴未來的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實施計劃OEM合作上柴自身改進措施財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)測SHD/001125/SH-Corp(97GB)297381662020166.34.02.09356355448366892137718-1424-1上柴投資資本回報率上柴投資資本回報率1-1* 估計資料來源： 年報稅前投資資本收益率稅前投資資本收益率資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(%)經(jīng)營利潤率經(jīng)營利潤率(%)銷售成本銷售成本/ /銷售額銷售額(%)管理和銷售費用管理和銷售費用/ /銷售額銷售額(%)其它資產(chǎn)其它資產(chǎn)/ /銷售額銷售額(%)營運資金營運

35、資金/ /銷售額銷售額(%)固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)/ /銷售額銷售額(%)x+維持現(xiàn)有營運水平和采取營運改善措施的投資資本回報率的比較維持現(xiàn)有營運水平和采取營運改善措施的投資資本回報率的比較(2008(2008年年) ) 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施 今天維持現(xiàn)有營運水平采取營運改善措施SHD/001125/SH-Corp(97GB)30建議上柴技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、各科

36、室崗位職責(zé)與建議上柴技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、各科室崗位職責(zé)與主要改變主要改變主要改變建議主要改變建議原因原因工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部設(shè)立技術(shù)中心辦公室，負責(zé)檔案管理，標準化管理，雜志編輯和技術(shù)圖書館維護更新、人員考核等工作合并整機一室、二室、三室與性能及特種發(fā)動機室，成立整機性能開發(fā)室，進行性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進等工作上柴目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺，因此工藝工作以改善現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的工藝為主，設(shè)在生產(chǎn)制造部更容易協(xié)調(diào)和結(jié)合生產(chǎn)制造部的實際情況推進新工藝將目前總師室辦下的事務(wù)性管理工作統(tǒng)一交由技術(shù)中心辦公室統(tǒng)一負責(zé)、管理性能開發(fā)與重大質(zhì)量改進等工作可由合并后的整機性能開發(fā)室統(tǒng)一協(xié)調(diào)

37、，采取項目工作的制度和形式，充分調(diào)動技術(shù)資源技術(shù)中心整機性能開發(fā)室技術(shù)測量室技術(shù)準備室崗位崗位職責(zé)職責(zé)技術(shù)中心辦公室整機排放、降噪等研究開發(fā)整機結(jié)構(gòu)改變，重大質(zhì)量改進項目天然氣、雙燃料、電控等發(fā)動機的研究開發(fā)121國產(chǎn)化項目按照研發(fā)項目需要收集信息、科技情報新產(chǎn)品樣機測試發(fā)動機試車測量性能試驗及改造試驗技術(shù)中心研發(fā)項目的圖紙會簽分發(fā)、入庫、歸檔管理進度推進及其他支持工作負責(zé)技術(shù)圖檔歸口管理工作標準化工作與宣傳推進雜志編輯、發(fā)行其他研發(fā)項目輔助支持工作，包括招投標管理，技術(shù)人員考核等工作組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)初步SHD/001125/SH-Corp(97GB)31產(chǎn)品工程部目前組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存

38、問題產(chǎn)品工程部目前組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題整機室與技術(shù)中心的整機一室、二室和三室的職責(zé)有重復(fù)處，尤其是對成熟機型的維護方面，工作范圍界定不清晰121國產(chǎn)化管理工作屬于重大的改變項目，應(yīng)設(shè)在技術(shù)中心以充分利用專家資源產(chǎn)品工程部121國產(chǎn)化管理室產(chǎn)品管理室技術(shù)準備室技術(shù)準備室：技術(shù)準備室：新產(chǎn)品計劃、技措技改項目的編制及推進，新產(chǎn)品圖紙會簽入庫、許可書更改、會簽、技術(shù)協(xié)議管理等產(chǎn)品管理室：產(chǎn)品管理室：CIMS產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫管理，件號冊，說明書編制，產(chǎn)品共享平臺的構(gòu)建等整機室：整機室：成熟機型的維護，解決生產(chǎn)過程的質(zhì)量問題車用配套室：車用配套室：車用市場的配套，主要是D114

39、柴油機的配套工程機械配套室：工程機械配套室：工程機械的配套，主要的135、121柴油機的配套121121國產(chǎn)化管理辦國產(chǎn)化管理辦( (臨時機構(gòu)臨時機構(gòu)) )：負責(zé)國產(chǎn)化計劃的編制和推進工作，綜合協(xié)調(diào)國產(chǎn)化過程中出現(xiàn)的問題初步整機室車用配套室工程機械配套室SHD/001125/SH-Corp(97GB)32設(shè)計圖紙(草圖)，并進行有關(guān)技術(shù)準備工作設(shè)計圖紙(經(jīng)過工藝草鑒的工作草圖)相關(guān)技術(shù)準備工作完成變型配套設(shè)計項目工作小組建議上柴采取的變型配套開發(fā)流程建議上柴采取的變型配套開發(fā)流程(1/2)(1/2)技術(shù)協(xié)議技術(shù)協(xié)議( (草案草案) ) 技術(shù)協(xié)議評審及正本技術(shù)協(xié)議評審及正本訂貨合同訂貨合同生產(chǎn)制

40、造生產(chǎn)制造安裝調(diào)試安裝調(diào)試用戶反饋用戶反饋內(nèi)部總結(jié)內(nèi)部總結(jié)配套設(shè)計與技術(shù)準備配套設(shè)計與技術(shù)準備圖紙整理入庫圖紙整理入庫主要活動主要活動主要輸入主要輸入最終成果最終成果負責(zé)部門負責(zé)部門/ /人員人員擬定技術(shù)協(xié)議(草案)購貨意向書(表1)柴油機構(gòu)成選擇表(表3)技術(shù)協(xié)議(草案) (表4)銷售人員產(chǎn)品工程部進行規(guī)范的技術(shù)協(xié)議評審技術(shù)協(xié)議(草案)(表4)ISO9000認證要求技術(shù)協(xié)議(正本)(表4)評審參與部門會計部門簽定訂貨協(xié)議技術(shù)協(xié)議(表4)購貨意向書(表1)訂貨合同(表10)銷售人員零配件生產(chǎn)制造柴油機組裝設(shè)計圖紙柴油機制造部采購部產(chǎn)品工程部現(xiàn)場安裝調(diào)試及用戶培訓(xùn)柴油機安裝調(diào)試完畢的整機售后服務(wù)

41、中心圖紙的完善及評審、入庫完整的設(shè)計圖紙(經(jīng)會鑒、審批并入庫歸檔)獲取用戶反饋信息進行內(nèi)部總結(jié)用戶反饋信息(表19)內(nèi)部各參與部門/人員反饋信息(表20)變型配套設(shè)計項目小結(jié)報告售后服務(wù)中心產(chǎn)品工程部SHD/001125/SH-Corp(97GB)33建議上柴采取的變型配套開發(fā)流程建議上柴采取的變型配套開發(fā)流程(2/2)(2/2)技術(shù)協(xié)議技術(shù)協(xié)議( (草案草案) ) 技術(shù)協(xié)議評審及正本技術(shù)協(xié)議評審及正本訂貨合同訂貨合同生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造安裝調(diào)試安裝調(diào)試用戶反饋用戶反饋內(nèi)部總結(jié)內(nèi)部總結(jié)配套設(shè)計與技術(shù)準備配套設(shè)計與技術(shù)準備圖紙整理入庫圖紙整理入庫主要改善主要改善根據(jù)不同客戶分類戰(zhàn)略，對配套項目進行優(yōu)

42、先排序某些小客戶的高難度或不合理配套要求應(yīng)建議改動或拒絕合理協(xié)商初步供貨日期及其余供貨事項(跨部門交流溝通有關(guān)部門信息)嚴格按標準進行技術(shù)協(xié)議評審，尤其對配套合理性進行嚴格審核進行成本/收益分析設(shè)計設(shè)計難度表，對照此表進行設(shè)計難度評估，確定設(shè)計周期根據(jù)協(xié)議評審結(jié)果與客戶簽定訂貨合同合理協(xié)商價格、供貨日期等事宜產(chǎn)品工程部也參與訂貨合同中有關(guān)事宜的討論在獲取必須的配件圖紙后即可開始進行零配件的生產(chǎn)制造盡量按計劃生產(chǎn)專用件、通用自制件并采購?fù)赓徏?，而不要拆卸改裝成品柴油機真正做到“以銷定產(chǎn)”形成“拉” 系統(tǒng)產(chǎn)品工程部配套技人員到現(xiàn)場進行安裝調(diào)試售后服務(wù)人員參與安裝調(diào)試的全過程在安裝調(diào)試階段即進行有關(guān)

43、的用戶培訓(xùn)與OEM用戶及最終用戶保持緊密聯(lián)系，積極獲取用戶反饋意見內(nèi)部各參與部門/人員反饋意見收集和分析，結(jié)合用戶意見，撰寫變型配套設(shè)計項目小結(jié)，找出差距和改進方法成立跨部門工作小組，包括產(chǎn)品工程部配套技術(shù)人員、營銷銷售人員、工藝及材料研究人員、產(chǎn)品管理室人員及其他輔助人員(部分人員屬非全職參與)產(chǎn)品管理及工藝路線分工等工作從事后處理轉(zhuǎn)為事先處理和實時控制，提前啟動技術(shù)準備的有關(guān)工作在零配件生產(chǎn)制造的同時進行設(shè)計圖紙的完善及曬圖、入庫等工作，以減少設(shè)計、生產(chǎn)周期嚴格執(zhí)行圖紙整理入庫流程，確保在安裝調(diào)試結(jié)束前圖紙完整并入庫歸檔，且及時告知銷售人員和用戶SHD/001125/SH-Corp(97G

44、B)34部件制造的戰(zhàn)略確定流程部件制造的戰(zhàn)略確定流程分析分析最終成果最終成果確認目前自制的所有部件和零件確認柴油機的組成對所有的自制件進行篩選目前所有自制件的完整清單根據(jù)戰(zhàn)略，與核心的發(fā)動機業(yè)務(wù)，對部件/零件的完整清單進行細分繼續(xù)自制進一步評估立即外包根據(jù)柴油機組裝中的戰(zhàn)略重要性 ，對所有的自制件進行細分對非核心部件的外包進行可行性分析外包是否更廉價、高質(zhì)量、快速對可能的制造廠家候選人進行評估對部件的明確外包和制造選擇第一步：確定第一步：確定第二步：細分第二步：細分第三步：下一步第三步：下一步已完成SHD/001125/SH-Corp(97GB)35外包的利弊外包的利弊財務(wù)問題戰(zhàn)略/組織問題技

45、能/員工的問題技術(shù)問題 降低成本 規(guī)模經(jīng)濟 固定的價格 降低風(fēng)險，風(fēng)險共擔(dān) 降低對資金的要求 專注于業(yè)務(wù) 更多的靈活性 可能與最好成績的服務(wù)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 可以獲得專門的知識 可以有更廣泛的經(jīng)驗 與其他服務(wù)供應(yīng)商組成合作伙伴 供應(yīng)商在其他行業(yè)的經(jīng)驗可以帶來新的見解 可以較早地接觸新技術(shù) 作為外包方，可以有較大的討價還價籌碼 可以輕易地選擇復(fù)雜的、一次性項目 不可能失去對關(guān)鍵資源的控制 不需要采用/消失外包活動的流程所產(chǎn)生的成本 不會有服務(wù)上的問題 不會對外部供應(yīng)商產(chǎn)生依賴 銷售商可能不知道該業(yè)務(wù)的專門知識 功能與業(yè)務(wù)可以得到協(xié)同 不會泄露機密信息 可以對專業(yè)知識進行保密 不會有人員調(diào)動的難處

46、可以避免文化沖突 可以直接與供應(yīng)商聯(lián)系 可以保持較小的規(guī)模 便于運營上的控制 不易終止外包的好處外包的好處自制的好處自制的好處SHD/001125/SH-Corp(97GB)36上柴應(yīng)該把目前自產(chǎn)部件的上柴應(yīng)該把目前自產(chǎn)部件的80%80%都外包，然后集都外包，然后集中精力生產(chǎn)幾個關(guān)鍵部件中精力生產(chǎn)幾個關(guān)鍵部件部件細分部件細分*包括80%的自產(chǎn)部件對減少部件生產(chǎn)的建議對減少部件生產(chǎn)的建議范例：部件范例：部件61216目前上柴的產(chǎn)品對柴油發(fā)動機生產(chǎn)的戰(zhàn)略匹配性低要進一步地對外包進行分析上柴應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn) 指針 蓋板 蓋板墊片 夾箍 起動電機墊片 墊片 悶頭 銅墊圈 飛輪殼 起動電機聯(lián)接法蘭 搖臂部件

47、搖臂部件 搖臂軸部件 氣門彈簧下座 搖臂座蓋 氣缸蓋部件 連桿機加工部件 凸輪軸 曲軸 機體 主軸承蓋作為柴油發(fā)動機組裝戰(zhàn)略中非關(guān)鍵部件，可以很容易地外包合其他廠家需要進行進一步的外包分析，檢驗外包部件的成本是否更低，質(zhì)量是否更好，交貨速度是否更快對于保證柴油機質(zhì)量所需的關(guān)鍵部件，上柴要繼續(xù)進行自產(chǎn)88*舉例：D6114GIASHD/001125/SH-Corp(97GB)37應(yīng)將零部件的生產(chǎn)整合壓縮，減少運營成本應(yīng)將零部件的生產(chǎn)整合壓縮，減少運營成本在各廠生在各廠生產(chǎn)的部件產(chǎn)的部件很快將被很快將被外包出去外包出去將就是否外將就是否外包進一步評包進一步評估估繼續(xù)在公繼續(xù)在公司內(nèi)采購司內(nèi)采購初步

48、生產(chǎn)廠整合的主要啟示初步生產(chǎn)廠整合的主要啟示二廠配件廠沖壓件廠535310110在二廠生產(chǎn)所有6個關(guān)鍵零部件如果二廠可以生產(chǎn)第6個關(guān)鍵部件，可以考慮解散此配件廠如果可將10個配件外包出去或轉(zhuǎn)至二廠生產(chǎn)，可以考慮解散此廠51061216將配件的生產(chǎn)壓縮整合到較少的幾個廠家可降低營運成本*包括80%的自產(chǎn)部件88*SHD/001125/SH-Corp(97GB)38上柴應(yīng)建立精煉的生產(chǎn)流程上柴應(yīng)建立精煉的生產(chǎn)流程適用順序拉體系，將信息流設(shè)計成盡可能迅速、簡潔、視覺化地把客戶訂單轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)指示將此平衡需求為目的的庫存品的生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)區(qū)分開來資料來源： 麥肯錫分析根據(jù)takt時間平衡物流加工線清潔墻

49、壁和地面5S活動實行靈活人力圖，標準化工作表實行標準化操作步驟，并保證操作工經(jīng)過培訓(xùn)根據(jù)takt時間平衡工作，各個工位指定操作工，實行靈活的人力圖設(shè)計實施專用包裝，以保護零部件并保持其方向性通過這些精煉生產(chǎn)的措施，上柴可顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，并減少生產(chǎn)準備時間信息流信息流機體機加工機體機加工機體組裝機體組裝針對生產(chǎn)流程幾個方面的建議針對生產(chǎn)流程幾個方面的建議SHD/001125/SH-Corp(97GB)39資料來源： 麥肯錫從而全方位實現(xiàn)向精練生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的方式從而全方位實現(xiàn)向精練生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的方式布局變化模型單元型號/產(chǎn)品線精簡的生產(chǎn)廠精簡的企業(yè)精簡的供應(yīng)基礎(chǔ)4 4個同時變動的方面?zhèn)€同時

50、變動的方面組織變動布局變化領(lǐng)導(dǎo)層趨向成熟供應(yīng)整合135 135 和和114114柴油機的轉(zhuǎn)型必須由管理方式的全面變革來支持柴油機的轉(zhuǎn)型必須由管理方式的全面變革來支持領(lǐng)導(dǎo)層趨向成熟供應(yīng)整合與成熟組織變動SHD/001125/SH-Corp(97GB)40提高市場營銷與銷售工作的效率提高市場營銷與銷售工作的效率高效的市場營銷高效的市場營銷銷售工作銷售工作完善的人力資源完善的人力資源招聘優(yōu)秀的營銷、銷售人才設(shè)定科學(xué)、量化可考的關(guān)鍵業(yè)績指標規(guī)范的考核與激勵體系及時而富有成效的員工培訓(xùn)科學(xué)高效的核心業(yè)務(wù)流程科學(xué)高效的核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵客戶管理流程定價流程訂單履行流程售后服務(wù)流程以價值為基礎(chǔ)的營銷銷售戰(zhàn)以價

51、值為基礎(chǔ)的營銷銷售戰(zhàn)略略制定具有競爭力的價值和價格定位通過有針對性的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和流通以及定價來支持這一價值清晰、有效的宣傳這一價值合理的營銷銷售組織合理的營銷銷售組織扁平的組織結(jié)構(gòu)清晰的匯報關(guān)系部門內(nèi)的高效溝通與知識信息共享明確的崗位職責(zé)與權(quán)力SHD/001125/SH-Corp(97GB)41目前上柴市場營銷銷售部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題目前上柴市場營銷銷售部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題市場營銷部銷售部清見帳款辦公室(5人)現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題市場營銷功能基本不存在，缺乏市場研究和規(guī)劃對銷售活動的指導(dǎo)沒有對客戶進行關(guān)鍵程序分類，銷售和服務(wù)資源的分配沒有系統(tǒng)的按客戶對上柴的價值進行合理的有針對性的安排售后服務(wù)

52、和配件銷售人員目前都集中在上海，運作效率低，成本高，而且售后服務(wù)和配件銷售沒有有機的結(jié)合以推動售后服務(wù)作為利潤增長點分公司/辦事處負責(zé)？的銷售和服務(wù)工作，是市場營銷部的重要組成部分，不應(yīng)該由部辦公室這一行政單元負責(zé)初步易貨貿(mào)易辦公室(2人)清見帳款辦公室(5人)易貨貿(mào)易辦公室(2人)部辦公室(14人)駐外辦事處(21處)駐外分公司(6家)銷售整機、配件售后服務(wù)業(yè)務(wù)僅經(jīng)營售后服務(wù)業(yè)務(wù)上柴配件銷售公司(65人)進出口公司(17人)上柴配件銷售公司(65人)上柴汽車貿(mào)易有限公司(6人)上柴產(chǎn)品服務(wù)中心(130人)倉儲管理部計劃合同管理部內(nèi)外倉庫工程市場開發(fā)部汽車市場開發(fā)部船機電站開發(fā)部計劃合同管理部

53、配套單位管理部三包服務(wù)部服務(wù)保障部三包管理部工程機械銷售部汽車銷售部維修服務(wù)*配件協(xié)調(diào)及支持保障*調(diào)度管理*SHD/001125/SH-Corp(97GB)42關(guān)鍵客戶管理程序關(guān)鍵客戶管理程序主要活動主要活動客戶篩選客戶篩選/ /評估評估制訂客戶計劃制訂客戶計劃計劃實施計劃實施客戶意見反饋客戶意見反饋評估評估/ /改進改進將所有潛在客戶分類制訂針對不同類型客戶的戰(zhàn)略制訂客戶計劃包括客戶檔案機會和困難目標，策略，資源分配，行動方案長遠問題按計劃實施填寫業(yè)務(wù)員工作日志定期評估進展情況客戶經(jīng)理為業(yè)務(wù)員，分公司經(jīng)理為客戶經(jīng)理提供所需幫助修改計劃客戶經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見分公司經(jīng)理定期拜訪客戶，聽

54、取意見將相關(guān)意見付諸行動評估客戶管理績效評估人員表現(xiàn)提出改進方法主要輸入主要輸入以往客戶檔案(表1)業(yè)績檔案(表2)客戶報告單(表3)宏觀政策市場需求信息客戶資料信息(表1、2、3)機會/困難分析(表4)客戶發(fā)展行動計劃( 表5)計劃實施進程記錄(表8)業(yè)務(wù)員日志 ( 表9)業(yè)務(wù)員日志( 表9)客戶拜訪客戶問卷調(diào)查 ( 表10)客戶計劃( 表1-10)銷售業(yè)績客戶調(diào)查報告客戶訪談內(nèi)部人員訪談最終成果最終成果客戶分類客戶戰(zhàn)略客戶發(fā)展行動計劃(表5)長遠問題小結(jié)(表6)高層綜述(表7)計劃順利實施進展情況填入業(yè)務(wù)員日志(表9)修改后的計劃(表1-9更新)客戶調(diào)查報告客戶意見整合入下一次客戶計劃進行

55、更新(表1-10)客戶管理績效評估與改進方法(表11)人員(客戶經(jīng)理)評估分公司舉例SHD/001125/SH-Corp(97GB)43提高售后服務(wù)中心的售后服務(wù)能力提高售后服務(wù)中心的售后服務(wù)能力主要改善建議主要改善建議重新定位售后服務(wù)中心服務(wù)中心由成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心由被動提供三包期維修服務(wù)轉(zhuǎn)型為主動提供全方位售后服務(wù)重新設(shè)計售后服務(wù)流程正常維護拜訪流程緊急故障處理流程配件供應(yīng)與銷售用戶培訓(xùn)與技術(shù)咨詢加強售后服務(wù)人員管理考核與激勵體系員工培訓(xùn)計劃招聘與晉升制度強弱對對客客戶戶的的重重要要性性弱強上柴提供服務(wù)的能力上柴提供服務(wù)的能力安裝與調(diào)試服務(wù)提高服務(wù)能力提高服務(wù)能力緊急故障處理配件供應(yīng)與

56、銷售正常維護拜訪技術(shù)咨詢用戶培訓(xùn)SHD/001125/SH-Corp(97GB)44上柴未來新的組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位描述上柴未來新的組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位描述 在組在組織架構(gòu)部分有詳細描述織架構(gòu)部分有詳細描述建議主要變化建議主要變化1.1通過新的崗位職責(zé)書明確部門責(zé)權(quán)1.1.1 合并副總與部長的管理層次1.1.2 方案一：明確技術(shù)中心和產(chǎn)品工程的職責(zé)范圍，技術(shù)中心負責(zé)產(chǎn)品性能改善和現(xiàn)有產(chǎn)品平臺上的新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品工程部負責(zé)變型配套產(chǎn)品設(shè)計1.1.3 方案二：合并技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部在人力資源中設(shè)置業(yè)績考核處，統(tǒng)一管理業(yè)績考核1.1.4 工藝所從技術(shù)中心轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)制造部1.1.5 子公司統(tǒng)一由財務(wù)總監(jiān)

57、進行財務(wù)管理，子公司董事長統(tǒng)一由總公司董事長或財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任1.2.1 將副總分配到具體部門任部長職務(wù)，進行部門管理工作2.1高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過管理程序進行管理，而不是對日常經(jīng)營活動的越級干預(yù)進行管理2.2通過簡單高效的跨部門核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定，增強部門間的溝通和協(xié)調(diào)3.2通過核心業(yè)務(wù)流程中對信息規(guī)范系統(tǒng)的處理和傳送達到信息資源共享3.3高層領(lǐng)導(dǎo)對下級的管理通過管理程序和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，而不是對日常經(jīng)營活動的具體干預(yù)董事會總經(jīng)理副總?cè)肆Y源部業(yè)績考核薪酬福利招聘培訓(xùn)副總財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 信息技術(shù)部金山缸具廠南京秣陵廠伊維伊發(fā)上柴自動博大技術(shù)中心產(chǎn)品工程采購副總生

58、產(chǎn)制造副總市場銷售質(zhì)保子/分公司伊華柴發(fā)煅造SHD/001125/SH-Corp(97GB)45選擇關(guān)鍵業(yè)績指標有三大步驟選擇關(guān)鍵業(yè)績指標有三大步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標的關(guān)鍵業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的指標項目有重大影響的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)鍵業(yè)績指標對業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部長A 部長B 科長A 上柴總裁 .科長B 一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點

59、SHD/001125/SH-Corp(97GB)4620002000年度業(yè)績合同年度業(yè)績合同 股份公司總裁股份公司總裁( (CEO)CEO)受約人姓名： _ 職位： 公司總裁 業(yè)務(wù)部門： 不適用 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2001年1月1日至 12月31日 簽署日期：_主要業(yè)績審核方面主要業(yè)績審核方面 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標( (KPI)KPI) 權(quán)重權(quán)重(%) (%) 單位單位 挑戰(zhàn)目標挑戰(zhàn)目標 業(yè)績分值業(yè)績分值 簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2基本目標基本目標 公司投資資本回報率(ROIC)公司利潤總額(EBIT)公司自由現(xiàn)金流(

60、FCF)特大事故次數(shù)職能部門(包括人力資源所屬各部與財務(wù)總監(jiān)所轄各部，不包括子公司)管理費用占全公司總成本比例適用功率范圍內(nèi)產(chǎn)品市場占有率員工滿意度實際完成值實際完成值 財務(wù)類指標營運類指標組織類指標301515101055SHD/001125/SH-Corp(97GB)47業(yè)績獎金和超額獎金的發(fā)放原則業(yè)績獎金和超額獎金的發(fā)放原則實際獎金占預(yù)期業(yè)績獎金的百分比實際獎金占預(yù)期業(yè)績獎金的百分比200%100%0%70 100190 考核得分考核得分實例實例1(1(上柴總裁上柴總裁) )固定工資預(yù)期浮動工資預(yù)期總工資考核等于/ 低于70分考核等于100分考核為110分高于去年工資的26%高于去年工資