麥肯錫-上海柴油機(jī)股份有限公司戰(zhàn)略第二期報(bào)告

1、SHD/001125/SH-Corp(97GB)機(jī)密此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年十一月二十七日上柴公司總體戰(zhàn)略上柴公司總體戰(zhàn)略項(xiàng)目第二階段匯報(bào)文件SHD/001125/SH-Corp(97GB)1綜述綜述上柴未來(lái)的長(zhǎng)期成功將取決于同整車(chē)廠的成功合作。但同時(shí)也不能忽視一個(gè)既成事實(shí)：即上柴在未來(lái)幾年內(nèi)合資成功以前獨(dú)立柴油機(jī)廠家的地位因此，上柴應(yīng)果斷采取一系列的組織架構(gòu)、產(chǎn)品、運(yùn)作等方面的業(yè)績(jī)改革措施。以使自己作為獨(dú)立柴油機(jī)廠家的價(jià)值最大化，同時(shí)使自己對(duì)潛在的合作對(duì)象更具有吸引力如果上柴能夠果斷實(shí)施組織架構(gòu)，產(chǎn)品，業(yè)務(wù)運(yùn)作等方面的

2、業(yè)績(jī)改革措施，可以使上柴的財(cái)務(wù)狀況有顯著改善。在未考慮合資因素的情況下，初步預(yù)測(cè)可以使上柴投資資本回報(bào)從目前的4%提高到21%SHD/001125/SH-Corp(97GB)2主要議題主要議題上柴未來(lái)的戰(zhàn)略選擇上柴未來(lái)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)施計(jì)劃OEM合作上柴自身改進(jìn)措施財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)SHD/001125/SH-Corp(97GB)3上柴戰(zhàn)略選擇分析上柴戰(zhàn)略選擇分析上柴戰(zhàn)略上柴戰(zhàn)略專(zhuān)業(yè)柴油機(jī)企業(yè)在哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)在哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)立柴油機(jī)企業(yè)卡車(chē)如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)潛在合作途徑潛在合作途徑專(zhuān)業(yè)配件企業(yè)其他行業(yè)整車(chē)廠聯(lián)盟企業(yè)與整車(chē)廠合資/合作整合整車(chē)行業(yè)維持現(xiàn)狀行業(yè)橫向整合客車(chē)工程機(jī)械SHD/001125/SH

3、-Corp(97GB)4+目前產(chǎn)品客戶(hù)尚可維持但長(zhǎng)期發(fā)展仍是非常困難+有一定技術(shù)定力+目前品牌有一定吸引力雙方管理水平都有限，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)提高+目前有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品牌，生產(chǎn)設(shè)備和市場(chǎng)份額合資合作將解決長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題通過(guò)項(xiàng)目第一階段的分析，我們已就上柴未來(lái)主通過(guò)項(xiàng)目第一階段的分析，我們已就上柴未來(lái)主要的戰(zhàn)略選擇造成了共識(shí)要的戰(zhàn)略選擇造成了共識(shí)評(píng)估戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)有可能的有可能的聯(lián)盟伙伴聯(lián)盟伙伴專(zhuān)業(yè)零配件企業(yè)專(zhuān)業(yè)零配件企業(yè)其他行業(yè)其他行業(yè)專(zhuān)業(yè)柴油機(jī)企業(yè)專(zhuān)業(yè)柴油機(jī)企業(yè)有相應(yīng)的有相應(yīng)的能力平臺(tái)能力平臺(tái)現(xiàn)狀現(xiàn)狀橫向整合橫向整合與整車(chē)廠聯(lián)盟與整車(chē)廠聯(lián)盟既成事實(shí)+有一些國(guó)內(nèi)柴油機(jī)企業(yè)可以與上柴

4、整合+有潛在合作伙伴，但必須提高自身管理，以獲得籌碼+在某些具體配件市場(chǎng)有潛在的合作伙伴，如油泵但絕大多數(shù)配件缺乏對(duì)合作伙伴的吸引力僅靠幾種零配件很難替代現(xiàn)有柴油機(jī)業(yè)務(wù)的規(guī)模？除油泵等少數(shù)配件外，絕大多數(shù)配件缺乏上柴以外的客戶(hù)基礎(chǔ)成本高、規(guī)模小、質(zhì)量不穩(wěn)定+上柴有生產(chǎn)能力和經(jīng)驗(yàn)?zāi)壳叭狈λ璧年P(guān)鍵能力上柴品牌在其他行業(yè)的延伸性有限+可以利用目前上市公司的優(yōu)勢(shì)融資，進(jìn)入其他行業(yè)技術(shù)來(lái)源品牌營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)其他無(wú)形資產(chǎn)+經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)空間有限長(zhǎng)期將為下降趨勢(shì)+短期內(nèi)通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有一定的獲利潛力但長(zhǎng)期效益仍受缺乏客戶(hù)和產(chǎn)品困擾+利潤(rùn)空間增長(zhǎng)+銷(xiāo)售規(guī)?？梢蕾?lài)OEM支持有比較大的增長(zhǎng)穩(wěn)定增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益

5、空間效益空間+如果可以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，配件業(yè)務(wù)效益可觀但目前上柴配件業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀（規(guī)模小、成本高、客戶(hù)單一）很難實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益取決于所進(jìn)入行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大+既成事實(shí)目前市場(chǎng)和法規(guī)條件下可操作性不強(qiáng)+可以馬上采取行動(dòng)與潛在企業(yè)展開(kāi)聯(lián)系真正合作成功需要一段時(shí)間短期內(nèi)的可操作性短期內(nèi)的可操作性上柴作為主機(jī)廠的現(xiàn)狀很難在短期內(nèi)改變整機(jī)和配件業(yè)務(wù)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里將同時(shí)存在根據(jù)目前上柴主業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，不應(yīng)分散管理層的注意力和資源發(fā)展其他行業(yè)上柴主要戰(zhàn)略選擇SHD/001125/SH-Corp(97GB)5在未來(lái)的在未來(lái)的3 53 5年內(nèi)，上柴戰(zhàn)略重點(diǎn)仍應(yīng)放在現(xiàn)年內(nèi)，上柴戰(zhàn)略重點(diǎn)仍應(yīng)放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)改進(jìn)和有業(yè)務(wù)改進(jìn)和OE

6、MOEM合作準(zhǔn)備上合作準(zhǔn)備上上柴未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)上柴未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)獨(dú)立柴油機(jī)OEM配套聯(lián)盟專(zhuān)業(yè)配件企業(yè)其他行業(yè)既成事實(shí)。既成事實(shí)。必須通過(guò)一系列的業(yè)績(jī)改善措施實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)的價(jià)值最大化，增加上柴成功實(shí)現(xiàn)OEM合作的可能性必須是上柴現(xiàn)階段的重點(diǎn)戰(zhàn)略選擇。必須是上柴現(xiàn)階段的重點(diǎn)戰(zhàn)略選擇。并通過(guò)一系列的業(yè)績(jī)改進(jìn)提高自己對(duì)OEM的吸引力和合作成功的可能性對(duì)現(xiàn)有配件生產(chǎn)進(jìn)行整理。對(duì)現(xiàn)有配件生產(chǎn)進(jìn)行整理。將配件分廠/子公司推向市場(chǎng)，逐步通過(guò)出售設(shè)備，萎縮規(guī)模，整體出售等形式退出非關(guān)鍵的配件生產(chǎn)對(duì)一些有較高贏利和發(fā)展?jié)摿Φ呐浼?，通過(guò)財(cái)務(wù)控股的形式進(jìn)行管理在上柴主業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)改善及企業(yè)業(yè)績(jī)文化建立起來(lái)以前，

7、不應(yīng)給予考慮不應(yīng)給予考慮生存空間狹小但前期業(yè)績(jī)改善措施為上柴在OEM合作不成功的情況下，通過(guò)橫向整合尋求新的生存空間打好基礎(chǔ)如與OEM合作成功，則應(yīng)確保合作的順利發(fā)展在OEM合作失敗，且柴油機(jī)業(yè)務(wù)下滑的情況下，部分業(yè)績(jī)優(yōu)異的配件企業(yè)可以成為上柴未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的支柱有選擇地在與柴油機(jī)整機(jī)或配件生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，探索發(fā)展機(jī)會(huì)，以為柴油機(jī)主要不成功的景況情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備未來(lái)未來(lái)3 - 53 - 5年年未來(lái)未來(lái)5 - 105 - 10年年工作重點(diǎn)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向SHD/001125/SH-Corp(97GB)6上柴未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個(gè)層面上柴未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略包括三個(gè)層面取得增長(zhǎng)的資格做出增長(zhǎng)的

8、決心取得增長(zhǎng)的能力三年上柴工作上柴工作重點(diǎn)重點(diǎn)層面層面1建立新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)層面層面2創(chuàng)造可行的未來(lái)事業(yè)選擇權(quán)層面層面3價(jià)值時(shí)間五年五至十年 實(shí)施內(nèi)部業(yè)績(jī)改善成為行業(yè)中的運(yùn)作效率領(lǐng)導(dǎo)者 剝離非戰(zhàn)略性/不良資產(chǎn) 建立“業(yè)績(jī)至上”的企業(yè)文化 積極尋求建立與國(guó)內(nèi)外整機(jī)廠的合資/合作關(guān)系 提高投資成本回報(bào)率，增強(qiáng)主要股東/股市對(duì)上柴的信心 積極跟蹤國(guó)際柴油機(jī)發(fā)展趨勢(shì)，如歐III標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動(dòng)機(jī)。消化掌握關(guān)鍵技術(shù)，如電控技術(shù) 積極跟蹤國(guó)內(nèi)柴油機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，建立并保持與一些領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)系，在條件成熟時(shí)積極參與行業(yè)內(nèi)橫向整合 有選擇地發(fā)展既有市場(chǎng)潛力、上柴又有優(yōu)勢(shì)的柴油機(jī)配件業(yè)務(wù)，如油泵 積極跟蹤國(guó)內(nèi)工程機(jī)械市

9、場(chǎng)的發(fā)展，在市場(chǎng)條件成熟時(shí)，考慮進(jìn)入工程機(jī)械整機(jī)市場(chǎng) 探索并建立與柴油機(jī)相關(guān)領(lǐng)域,如環(huán)保,內(nèi)的企業(yè)的合作，為未來(lái)可能進(jìn)入這些領(lǐng)域創(chuàng)造機(jī)會(huì)到2010年，上柴應(yīng)成為中國(guó)最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)柴油機(jī)集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)上柴的增長(zhǎng)層面上柴的增長(zhǎng)層面SHD/001125/SH-Corp(97GB)7主要議題主要議題上柴未來(lái)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略選擇的實(shí)施計(jì)劃OEMOEM合作合作上柴自身改進(jìn)措施財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)SHD/001125/SH-Corp(97GB)8資料來(lái)源： 麥肯錫公司分析上柴應(yīng)積極探索與整車(chē)廠的整合上柴應(yīng)積極探索與整車(chē)廠的整合上柴與整車(chē)廠整合的機(jī)會(huì)分析上柴與整車(chē)廠整合的機(jī)會(huì)分析整合的原因整合的原因成

10、功的可能性成功的可能性工程機(jī)械客車(chē)卡車(chē)很高。因?yàn)橹饕麢C(jī)廠都是走縱向整合的道路不高。主要整機(jī)廠規(guī)模不足以支持一個(gè)柴油機(jī)廠商生存不高。主要整機(jī)廠規(guī)模不足以支持一個(gè)柴油機(jī)廠成為主機(jī)廠的主要柴油機(jī)供應(yīng)商不高。因?yàn)楝F(xiàn)有市場(chǎng)已高度集中不必要。市場(chǎng)分散，且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈比較高。因?yàn)楸M管總體上工程機(jī)械市場(chǎng)比較分散，但主要細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)相對(duì)集中成為整機(jī)廠商探索通過(guò)與國(guó)內(nèi)整車(chē)廠合作共同尋找國(guó)外合資伙伴繼續(xù)積極開(kāi)發(fā)客車(chē)市場(chǎng)，但無(wú)需通過(guò)合資或整合的方式通過(guò)兼并在細(xì)分產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)先的工程機(jī)械廠，建立中國(guó)領(lǐng)先的工程機(jī)械對(duì)上柴的啟示對(duì)上柴的啟示SHD/001125/SH-Corp(97GB)9對(duì)上柴來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)單獨(dú)的合作伙伴

11、都不完美對(duì)上柴來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)單獨(dú)的合作伙伴都不完美在中國(guó)的整機(jī)市場(chǎng)客戶(hù)關(guān)系卡車(chē)客車(chē)工程機(jī)械生產(chǎn)許可新的發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品和技術(shù)高水平的運(yùn)作和管理能力全球市場(chǎng)的位置市場(chǎng)份額財(cái)務(wù)狀況資料來(lái)源： 麥肯錫分析強(qiáng)弱綜合評(píng)比結(jié)果奔馳奔馳重汽重汽日野日野/ /山西山西VolvoVolvo上汽上汽CATCAT供討論整機(jī)廠吸引力分析整機(jī)廠吸引力分析東風(fēng)東風(fēng)ScaniaScania一汽一汽SHD/001125/SH-Corp(97GB)10上柴對(duì)于不同的國(guó)內(nèi)外整機(jī)廠的吸引力不同上柴對(duì)于不同的國(guó)內(nèi)外整機(jī)廠的吸引力不同國(guó)外整機(jī)廠國(guó)外整機(jī)廠奔馳日野VolvoScaniaCAT國(guó)內(nèi)整機(jī)廠國(guó)內(nèi)整機(jī)廠上汽東風(fēng)一汽重汽資料來(lái)源： 麥肯

12、錫分析；訪談強(qiáng)弱上柴上柴大柴大柴/ /錫柴錫柴玉柴玉柴供討論柴油機(jī)廠對(duì)整機(jī)廠吸引力分析柴油機(jī)廠對(duì)整機(jī)廠吸引力分析濰柴濰柴SHD/001125/SH-Corp(97GB)11VolvoVolvo將是上柴最具有吸引力的合作伙伴將是上柴最具有吸引力的合作伙伴高主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)奔馳、康明斯及Scania短期內(nèi)與上柴合作的可能性很小奔馳和一汽的合資將包括柴油機(jī)項(xiàng)目，而一汽大連和無(wú)錫廠將是首選合作對(duì)象康明斯和二汽的發(fā)動(dòng)機(jī)國(guó)產(chǎn)化已進(jìn)入具體實(shí)施階段，不會(huì)再考慮與上柴的三方合資Scania仍在通過(guò)大眾的關(guān)系積極爭(zhēng)取與一汽的合作項(xiàng)目CAT公司目前業(yè)務(wù)重點(diǎn)設(shè)在北美和歐洲市場(chǎng)的兼并收購(gòu)。以鞏固其主要市場(chǎng)的地位。中國(guó)并

13、非公司近期發(fā)展重點(diǎn)。同時(shí)中國(guó)被視為出口市場(chǎng)(因?yàn)橹袊?guó)高檔工程機(jī)械市場(chǎng)較小，很難支持合資企業(yè)運(yùn)作，這也是CAT結(jié)束與上柴關(guān)系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取決于合作條件）Volvo是最具吸引力的合作伙伴在汽車(chē)、工程機(jī)械、發(fā)電機(jī)組都有很強(qiáng)實(shí)力與重汽合資處于停滯，至少一年內(nèi)不會(huì)有進(jìn)展已與上汽合資生產(chǎn)客車(chē)對(duì)于上柴/電氣集團(tuán)在工程機(jī)械領(lǐng)域的合作感興趣上汽的參與至關(guān)重要低上柴對(duì)合作伙伴的上柴對(duì)合作伙伴的吸引力吸引力與國(guó)內(nèi)整機(jī)廠的關(guān)系生產(chǎn)設(shè)備/能力現(xiàn)有中低檔產(chǎn)品市場(chǎng)份額產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)CAT東風(fēng)Scania奔馳一汽低高合作伙伴對(duì)上柴的吸引力合作伙伴對(duì)上柴的吸引力在中國(guó)整機(jī)市場(chǎng)的客戶(hù)關(guān)系新的發(fā)動(dòng)機(jī)

14、產(chǎn)品和技術(shù)高水平的運(yùn)作和管理全球市場(chǎng)位置潛在合作伙伴排序潛在合作伙伴排序資料來(lái)源： 麥肯錫分析；訪談VolvoSAIC日野（Hino）重汽SHD/001125/SH-Corp(97GB)12如果能夠合作，對(duì)于三方來(lái)說(shuō)都是非常有吸引力如果能夠合作，對(duì)于三方來(lái)說(shuō)都是非常有吸引力的結(jié)果的結(jié)果VolvoVolvo上汽上汽上柴上柴/ /電電氣集團(tuán)氣集團(tuán)資料來(lái)源： 麥肯錫分析優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)劣勢(shì)對(duì)合資企業(yè)的貢獻(xiàn)對(duì)合資企業(yè)的貢獻(xiàn)國(guó)際領(lǐng)先的卡車(chē)和客車(chē)廠雄厚的財(cái)力新產(chǎn)品、新技術(shù)缺乏中國(guó)的合作伙伴高檔產(chǎn)品很難打開(kāi)市場(chǎng)缺乏在中國(guó)的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品/技術(shù)管理資金中國(guó)財(cái)務(wù)狀況最好的汽車(chē)集團(tuán)地理位置優(yōu)越管理觀念現(xiàn)代化先進(jìn)的

15、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的商用車(chē)產(chǎn)品缺乏中高馬力柴油機(jī)產(chǎn)品政府部門(mén)支持管理和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上海政府部門(mén)支持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的中高馬力柴油機(jī)廠有競(jìng)爭(zhēng)力的中低檔產(chǎn)品現(xiàn)有柴油機(jī)的生產(chǎn)設(shè)備和能力資金投入(電氣集團(tuán))缺乏汽車(chē)整機(jī)客戶(hù)缺乏新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力柴油機(jī)生產(chǎn)設(shè)備/能力現(xiàn)有中低檔產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)VOLVOVOLVO、上汽和上柴合作可能性分析、上汽和上柴合作可能性分析SHD/001125/SH-Corp(97GB)13上柴可以成為上柴可以成為VolvoVolvo在中國(guó)整車(chē)業(yè)務(wù)的柴油機(jī)生在中國(guó)整車(chē)業(yè)務(wù)的柴油機(jī)生產(chǎn)基地產(chǎn)基地資料來(lái)源： 麥肯錫分析供討論目前在中國(guó)目前在中國(guó)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)上汽的價(jià)值上汽的價(jià)值上柴的價(jià)值上柴的價(jià)值Volvo/

16、SAIC載重卡車(chē)城市公交客車(chē)旅游大客車(chē)工程機(jī)械柴油機(jī)與重汽的合資處于停滯狀態(tài)，急需合資伙伴已與上汽有一合資廠與西安飛機(jī)公司有一合資廠依賴(lài)進(jìn)口依賴(lài)進(jìn)口匯眾目前有載重車(chē)生產(chǎn)(產(chǎn)量很低)有進(jìn)入載重卡車(chē)市場(chǎng)的計(jì)劃和決心已與Volvo合資 無(wú)無(wú)上汽托內(nèi)生產(chǎn)中小馬力柴油發(fā)動(dòng)機(jī)有114發(fā)動(dòng)機(jī)，可以幫助Volvo進(jìn)入中低檔市場(chǎng)可為合資廠提供國(guó)產(chǎn)化發(fā)動(dòng)機(jī)可為合資廠提供國(guó)產(chǎn)化發(fā)動(dòng)機(jī)在中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)最高的市場(chǎng)份額 121和135可以幫助Volvo進(jìn)入中低檔工程機(jī)械市場(chǎng)電氣集團(tuán)在條件成熟的情況下，愿意投資發(fā)展工程機(jī)械領(lǐng)域現(xiàn)有柴油機(jī)生產(chǎn)能力現(xiàn)有汽車(chē)和工程機(jī)械市場(chǎng)份額和客戶(hù)地理位置優(yōu)越，如果Volvo與上汽合資，與整車(chē)

17、廠位置很近可能的三方合作框架可能的三方合作框架VolvoVolvo的價(jià)值的價(jià)值先進(jìn)的重型卡車(chē)技術(shù)資金公交客車(chē)產(chǎn)品和技術(shù)旅游客車(chē)OEM市場(chǎng)工程機(jī)械產(chǎn)品和技術(shù)歐III標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動(dòng)機(jī)先進(jìn)的生產(chǎn)和質(zhì)量管理SHD/001125/SH-Corp(97GB)14國(guó)內(nèi)工程機(jī)械整車(chē)生產(chǎn)商面臨著許多挑戰(zhàn)，因而國(guó)內(nèi)工程機(jī)械整車(chē)生產(chǎn)商面臨著許多挑戰(zhàn)，因而上柴逆向整合工程機(jī)械生產(chǎn)商并不是一個(gè)有吸引上柴逆向整合工程機(jī)械生產(chǎn)商并不是一個(gè)有吸引力的方案力的方案當(dāng)中國(guó)進(jìn)入WTO，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外企業(yè)開(kāi)放之后，這些領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨著與上柴相同的挑戰(zhàn)，即缺乏產(chǎn)品更新?lián)Q代所需的技術(shù)和資金工程機(jī)械市場(chǎng)將面臨行業(yè)重組，最終將整合成為幾家大

18、型工程機(jī)械集團(tuán)，并與國(guó)際領(lǐng)先工程機(jī)械企業(yè)建立合作關(guān)系不進(jìn)行逆向整合的原因不進(jìn)行逆向整合的原因 上柴不應(yīng)承擔(dān)額外的挑戰(zhàn) 上柴應(yīng)側(cè)重于尋求與工程機(jī)械整機(jī)廠的配套合作，爭(zhēng)取保持自己的市場(chǎng)份額當(dāng)?shù)卣男姓深A(yù)將限制上柴經(jīng)營(yíng)/控制被整合企業(yè)的能力 工程機(jī)械整車(chē)生產(chǎn)商市場(chǎng)相對(duì)較小，也比較分散 目前上柴是大多數(shù)工程機(jī)械生產(chǎn)商的主要供應(yīng)商；與其中一兩家整機(jī)廠的合資可能會(huì)失去其他整車(chē)生產(chǎn)商客戶(hù)，而且在作為供應(yīng)商不同時(shí)成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 整機(jī)廠家相對(duì)比較集中的應(yīng)用市場(chǎng)（推土機(jī)）規(guī)模過(guò)小，不應(yīng)在逆向整合時(shí)予以考慮SHD/001125/SH-Corp(97GB)15上柴在工程機(jī)械設(shè)備應(yīng)用市場(chǎng)上處于主導(dǎo)地位，上柴在工程機(jī)械

19、設(shè)備應(yīng)用市場(chǎng)上處于主導(dǎo)地位，但由于整車(chē)生產(chǎn)廠商的市場(chǎng)規(guī)模較小，不宜與其但由于整車(chē)生產(chǎn)廠商的市場(chǎng)規(guī)模較小，不宜與其他工程機(jī)械設(shè)備整車(chē)生產(chǎn)商進(jìn)行逆向整合他工程機(jī)械設(shè)備整車(chē)生產(chǎn)商進(jìn)行逆向整合*80-400馬力范圍資料來(lái)源： 上柴；麥肯錫分析裝載機(jī)壓路機(jī)推土機(jī)輪起機(jī)平地機(jī)86%13,50045%5,90057%3,40023% 2,50089% 700柳工廈工徐工龍工徐工洛建三明徐工浦沅中外建徐工成工宣工彭浦鞍山上柴市場(chǎng)股份市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)規(guī)模* *主要主要 OEM OEM 的市場(chǎng)份額的市場(chǎng)份額(%)(%)購(gòu)并評(píng)估購(gòu)并評(píng)估由于購(gòu)并其他整車(chē)生產(chǎn)商會(huì)自然地使上柴成為目前客戶(hù)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而對(duì)其供應(yīng)市場(chǎng)份額產(chǎn)

20、生負(fù)面影響，所以目前尚無(wú)理想的逆向整合機(jī)會(huì)上柴應(yīng)注重經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)一步提高其產(chǎn)品的質(zhì)量，價(jià)格，配套和售后服務(wù)，增加其市場(chǎng)份額1311109542283215112418482119SHD/001125/SH-Corp(97GB)16在工程機(jī)械領(lǐng)域的合作有幾種可能的方式在工程機(jī)械領(lǐng)域的合作有幾種可能的方式第一種可能第一種可能第二種可能第二種可能第三種可能第三種可能上柴合資工程機(jī)械企業(yè)電氣集團(tuán)Volvo/CAT柴油機(jī)電氣集團(tuán)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械集團(tuán)Volvo/CAT上柴合資工程機(jī)械企業(yè)柴油機(jī)國(guó)內(nèi)工程機(jī)械集團(tuán)Volvo/CAT上柴合資工程機(jī)械企業(yè)柴油機(jī)5-10%的股份描述描述優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)電氣集團(tuán)與Volv

21、o或CAT成立合資工程機(jī)械企業(yè)(并不一定是在電氣集團(tuán)現(xiàn)有工程機(jī)械企業(yè)的基礎(chǔ)上)上柴成為合資企業(yè)的柴油機(jī)供應(yīng)商上柴不用直接投資參與合資企業(yè)不會(huì)成為現(xiàn)有客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電氣集團(tuán)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的工程機(jī)械企業(yè)合資企業(yè)初期柴油機(jī)需求有限，且風(fēng)險(xiǎn)較高電氣集團(tuán)與國(guó)內(nèi)一家領(lǐng)先工程機(jī)械集團(tuán)共同與Volvo或CAT合資成立工程機(jī)械企業(yè)上柴成為合資企業(yè)的柴油機(jī)供應(yīng)商上柴不用直接投資各分合資企業(yè)不會(huì)成為現(xiàn)有客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合資企業(yè)由于有現(xiàn)有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先工程企業(yè)的參與，成功可能性提高上柴現(xiàn)有一些主要工程機(jī)械客戶(hù)可能的負(fù)面反應(yīng)上柴出面聯(lián)合一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的工程機(jī)械企業(yè)共同與Volvo或CAT合資成立一家工程機(jī)械企業(yè)，上柴成為股東之一(

22、不應(yīng)超過(guò)5-10%)上柴成為合資企業(yè)的柴油機(jī)供應(yīng)商上柴與合資雙方建立更緊密的合作關(guān)系合資企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)攜手，成功的可能性提高關(guān)系客戶(hù)可能的負(fù)面反應(yīng)SHD/001125/SH-Corp(97GB)17與潛在合作伙伴的初步接觸顯示他們對(duì)可能的合與潛在合作伙伴的初步接觸顯示他們對(duì)可能的合作感興趣作感興趣潛在合作伙伴潛在合作伙伴接觸對(duì)象接觸對(duì)象初步印象及下一步工作初步印象及下一步工作Volvo上汽CATUlf Norman, Volvo中國(guó)投資公司總裁Jan Van Setten濟(jì)南卡車(chē)合資項(xiàng)目總經(jīng)理胡茂元Richard Kahler 與重汽的合作有待重汽重組方案獲得國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)后再開(kāi)始，估計(jì)最早要一年以后

23、上汽曾主動(dòng)接觸VOLVO，探討商用車(chē)合作可能。Volvo也很愿意，但雙方經(jīng)分析共同決定目前階段，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)上海商用車(chē)項(xiàng)目的可能性不大 對(duì)與電氣集團(tuán)/上柴就工程機(jī)械領(lǐng)域的合作很感興趣 將與瑞典總部就工程機(jī)械領(lǐng)域合作進(jìn)行討論，一周內(nèi)有初步?jīng)Q定 12月1日下午將在上海與胡茂元就卡車(chē)項(xiàng)目及與上柴合作的可能交換意見(jiàn) 已有過(guò)一次接觸，愿意進(jìn)一步就可能的合作交換意見(jiàn) 下一步將通過(guò)他與CAT內(nèi)部分管中國(guó)戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人就可能的合作交換意見(jiàn)重點(diǎn)討論包括柴油機(jī)和工程機(jī)械的全面合資 重點(diǎn)討論包括柴油機(jī)和工程機(jī)械的全面合資SHD/001125/SH-Corp(97GB)18OEMOEM合作流程合作流程范圍內(nèi)超出范圍的 確

24、定合確定合 作關(guān)系作關(guān)系 確定合作伙伴確定合作伙伴 評(píng)價(jià)上柴的目標(biāo)并就廣泛的業(yè)務(wù)和合作伙伴的選擇標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)討論選擇流程草擬潛在合作伙伴清單與潛在合資/合作伙伴建立聯(lián)系，并探討合作意向與有意向的合作伙伴對(duì)市場(chǎng)前景，投資需求，合作方式聯(lián)合進(jìn)行可行性研究，并達(dá)成初步共識(shí)向政府/法規(guī)部門(mén)展開(kāi)宣傳/溝通，爭(zhēng)取支持已完成的在與潛在合資伙伴聯(lián)合可行性研究的基礎(chǔ)上，評(píng)估潛在合資/合作對(duì)上柴的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析評(píng)估與政府/法規(guī)部門(mén)溝通的結(jié)果，明確可能獲得的支持最終確定最佳合資伙伴和合作方式起草“合作諒解備忘錄”，并進(jìn)行相關(guān)談判就具體合作條款與合作伙伴達(dá)成協(xié)議與合資伙伴共同準(zhǔn)備必要的文件，爭(zhēng)取政府/法規(guī)部門(mén)的批準(zhǔn)與合

25、作伙伴一起制定詳盡業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)明確選擇標(biāo)準(zhǔn)明確各個(gè)合作伙伴在合作中的角色精選出最適合的合作伙伴，并評(píng)估各自的合作意向主要工作主要工作 選擇最適合選擇最適合 的合作伙伴的合作伙伴明確合作機(jī)遇明確合作機(jī)遇向潛在合作向潛在合作伙伴宣傳合伙伴宣傳合作機(jī)會(huì)作機(jī)會(huì)SHD/001125/SH-Corp(97GB)19主要議題主要議題上柴未來(lái)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)施計(jì)劃OEM合作上柴自身改進(jìn)措施上柴自身改進(jìn)措施財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)SHD/001125/SH-Corp(97GB)20上柴在未來(lái)幾年的工作重點(diǎn)應(yīng)放在通過(guò)自身業(yè)績(jī)上柴在未來(lái)幾年的工作重點(diǎn)應(yīng)放在通過(guò)自身業(yè)績(jī)改善為成功合資創(chuàng)造條件改善為成功合資創(chuàng)造條件改善業(yè)

26、務(wù)運(yùn)作建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化清理各下屬零配件企業(yè)，逐步剝離非核心并不創(chuàng)造價(jià)值的下屬公司實(shí)施產(chǎn)品精簡(jiǎn)戰(zhàn)略135及G135114A及114B停止生產(chǎn)180開(kāi)發(fā)121市場(chǎng)資料來(lái)源： 麥肯錫分析是否與工作是否與工作重點(diǎn)吻合？重點(diǎn)吻合？重點(diǎn)在于尋找合作伙伴重點(diǎn)在于尋找合作伙伴( (今后今后2-32-3年年) ) 上柴應(yīng)立即采取這些行動(dòng)這些措施將有助于改善上柴的價(jià)值定位能否成功地找到合作伙伴取決于能否成功地實(shí)施這些行動(dòng)進(jìn)入其他行業(yè)專(zhuān)業(yè)零部件供應(yīng)商如果尋找合作伙伴失敗如果尋找合作伙伴失敗 上面所進(jìn)行的改善經(jīng)營(yíng)方面的措施只會(huì)為上柴帶來(lái)更多選擇/機(jī)會(huì) 上柴沒(méi)有必要在2004/5年以前決定是否投資開(kāi)發(fā)符合歐3標(biāo)準(zhǔn)

27、的發(fā)動(dòng)機(jī)(假設(shè)中國(guó)在2008年推行歐I3標(biāo)準(zhǔn)),未來(lái)幾年的研發(fā)重點(diǎn)應(yīng)放在跟蹤歐3發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)發(fā)展，及掌握/消化關(guān)鍵技術(shù)上，如：電控技術(shù) 上柴可重新評(píng)估進(jìn)入大、小缸徑柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)的可行性 上柴可以重新評(píng)估是否具有零部件專(zhuān)業(yè)制造的能力 在經(jīng)營(yíng)得到改善的基礎(chǔ)上，上柴可考慮在生產(chǎn)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的同時(shí)，向自己有能力介入的行業(yè)進(jìn)軍符合歐洲3號(hào)標(biāo)準(zhǔn)的114產(chǎn)品進(jìn)入大、小缸徑發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)主要決策主要決策專(zhuān)業(yè)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)企業(yè)定位企業(yè)定位SHD/001125/SH-Corp(97GB)21潛在的合作對(duì)象對(duì)上柴有類(lèi)似的要求潛在的合作對(duì)象對(duì)上柴有類(lèi)似的要求潛在合作途徑潛在合作途徑對(duì)上柴的要求對(duì)上柴的要求與整車(chē)廠合資/合作

28、Volvo, CAT等維持現(xiàn)狀高效率的業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)績(jī)至上的管理文化清楚的資產(chǎn)劃分少而精的產(chǎn)品線靈活的合作態(tài)度詳細(xì)分析詳細(xì)分析見(jiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件見(jiàn)公司組織架構(gòu)文件見(jiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件見(jiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略文件見(jiàn)本文有闡述SHD/001125/SH-Corp(97GB)22因此，上柴應(yīng)盡快采取一些相應(yīng)的改進(jìn)措施因此，上柴應(yīng)盡快采取一些相應(yīng)的改進(jìn)措施 業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作OEM OEM 為柴油機(jī)廠的要求為柴油機(jī)廠的要求高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作上柴需采取的相應(yīng)措施上柴需采取的相應(yīng)措施改進(jìn)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作的水平明確研發(fā)中心的定位，重點(diǎn)應(yīng)放在應(yīng)用開(kāi)發(fā)上，不應(yīng)把資源放在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上將零部件的生產(chǎn)和整機(jī)生產(chǎn)剝離，逐漸推入市場(chǎng)，提高外購(gòu)件的比例，降低

29、零部件采購(gòu)成本首先在一個(gè)車(chē)間（135）推廣精簡(jiǎn)生產(chǎn)的管理方法，在取得成功的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推廣到其它生產(chǎn)車(chē)間為提高銷(xiāo)售的效率和有效性，在銷(xiāo)售公司實(shí)施推廣關(guān)鍵客戶(hù)經(jīng)理制度，提高對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)的服務(wù)水平為提高售后服務(wù)水平，重新評(píng)估現(xiàn)有服務(wù)站和配件供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)置合理性，從投資回報(bào)及服務(wù)水平兩方面綜合考慮，確定新的服務(wù)站和配件供應(yīng)合作方式和網(wǎng)絡(luò)設(shè)置SHD/001125/SH-Corp(97GB)23上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施 業(yè)績(jī)文化業(yè)績(jī)文化 OEM OEM 為柴油機(jī)廠的要求為柴油機(jī)廠的要求業(yè)績(jī)至上的企業(yè)管理文化建議上柴應(yīng)采取的措施建議上柴應(yīng)采取的措施高效、清楚的組織架構(gòu)重新設(shè)計(jì)和關(guān)鍵

30、崗位的制定從集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)至普通員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定和實(shí)施業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制SHD/001125/SH-Corp(97GB)24上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施 資產(chǎn)和負(fù)債的劃資產(chǎn)和負(fù)債的劃分分OEM OEM 為柴油機(jī)廠的要求為柴油機(jī)廠的要求清晰的資產(chǎn)和負(fù)債劃分建議上柴采取的措施建議上柴采取的措施明確劃分主要整機(jī)產(chǎn)品和配件的子公司和生產(chǎn)車(chē)間對(duì)配件子公司通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和與柴油機(jī)主機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)系進(jìn)行評(píng)估，并逐步剝離一些非戰(zhàn)略性的、破壞價(jià)值的子公司，對(duì)其它一些子公司只通過(guò)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行管理SHD/001125/SH-Corp(97GB)25上柴應(yīng)盡快采取的改進(jìn)措施上柴應(yīng)盡快采

31、取的改進(jìn)措施 產(chǎn)品線產(chǎn)品線整機(jī)廠對(duì)柴油機(jī)廠的要求整機(jī)廠對(duì)柴油機(jī)廠的要求少而精的產(chǎn)品線建議上柴采取的措施建議上柴采取的措施不要延伸至小缸徑和大缸徑的發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域盡快利用121和114產(chǎn)品取代135系列產(chǎn)品不再為G135做任何新的投資，只有在135不能滿足新的排放法規(guī)，而121和114又尚未完全取代135的情況下，利用G135暫時(shí)頂替135的銷(xiāo)售在114A和114B之間只保留一種產(chǎn)品, 并積極推進(jìn)114系列產(chǎn)品進(jìn)入工程機(jī)械市場(chǎng)，以充分利用114車(chē)間的生產(chǎn)資源，并盡量降低121產(chǎn)品提高產(chǎn)量所需的額外機(jī)器設(shè)備投資對(duì)于4114產(chǎn)品做下一次重大投資之前，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，現(xiàn)有設(shè)備利用率和部件通用性做詳見(jiàn)分析，以論證

32、產(chǎn)品的投資可行性對(duì)于歐III發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)，在未來(lái)3-5年內(nèi)應(yīng)把重點(diǎn)放在電控技術(shù)的開(kāi)發(fā)，對(duì)現(xiàn)有機(jī)型的電控匹配及歐III發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)跟蹤上。重點(diǎn)仍應(yīng)放在通過(guò)與整機(jī)廠合作或許可證生產(chǎn)，盡量避免自己獨(dú)立開(kāi)發(fā)并過(guò)早做大規(guī)模投資停止180的生產(chǎn)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷(xiāo)售，定價(jià)等多方面采取措施，減少變形產(chǎn)品SHD/001125/SH-Corp(97GB)26上柴應(yīng)盡快采取相應(yīng)的改進(jìn)措施上柴應(yīng)盡快采取相應(yīng)的改進(jìn)措施 合作理念合作理念OEM OEM 為柴油機(jī)廠的要求為柴油機(jī)廠的要求靈活的合作態(tài)度上柴需采取的相應(yīng)措施上柴需采取的相應(yīng)措施從以前多次合作/合資失敗的經(jīng)驗(yàn)中吸取經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，為下一次合作的成功做準(zhǔn)備SHD/00112

33、5/SH-Corp(97GB)27上柴要想確保合資成功，就必須做好做必要讓步上柴要想確保合資成功，就必須做好做必要讓步的思想準(zhǔn)備的思想準(zhǔn)備合作伙伴的選擇合作伙伴必須有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)后盾對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行投資額外、穩(wěn)定、增長(zhǎng)的最終客戶(hù)市場(chǎng)新的產(chǎn)品和技術(shù)新的理念新的理念戰(zhàn)略必須理解上柴的價(jià)值定位尋找合作伙伴必須以上柴長(zhǎng)期戰(zhàn)略為重點(diǎn)戰(zhàn)略決策以經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)為基礎(chǔ)產(chǎn)品避免產(chǎn)品直接競(jìng)爭(zhēng)必須改善上柴目前的經(jīng)營(yíng)狀況和產(chǎn)品質(zhì)量上柴必須愿意合資企業(yè)的產(chǎn)品 即使這意味著上柴有時(shí)要生產(chǎn)其產(chǎn)品范圍之外的型號(hào)并放棄自己的機(jī)型管理上柴必須愿意放棄合作中的第一把交椅必須確保上柴和合作伙伴接受足夠的文化培訓(xùn)，以保證成功地解決文化差異

34、問(wèn)題SHD/001125/SH-Corp(97GB)28主要議題主要議題上柴未來(lái)的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的實(shí)施計(jì)劃OEM合作上柴自身改進(jìn)措施財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)SHD/001125/SH-Corp(97GB)297381662020166.34.02.09356355448366892137718-1424-1上柴投資資本回報(bào)率上柴投資資本回報(bào)率1-1* 估計(jì)資料來(lái)源： 年報(bào)稅前投資資本收益率稅前投資資本收益率資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率(%)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率(%)銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售成本/ /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額(%)管理和銷(xiāo)售費(fèi)用管理和銷(xiāo)售費(fèi)用/ /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額(%)其它資產(chǎn)其它資產(chǎn)/ /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額(%)營(yíng)運(yùn)資金營(yíng)運(yùn)

35、資金/ /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額(%)固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)/ /銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額(%)x+維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平和采取營(yíng)運(yùn)改善措施的投資資本回報(bào)率的比較維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平和采取營(yíng)運(yùn)改善措施的投資資本回報(bào)率的比較(2008(2008年年) ) 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施 今天維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)水平采取營(yíng)運(yùn)改善措施SHD/001125/SH-Corp(97GB)30建議上柴技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、各科

36、室崗位職責(zé)與建議上柴技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、各科室崗位職責(zé)與主要改變主要改變主要改變建議主要改變建議原因原因工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部設(shè)立技術(shù)中心辦公室，負(fù)責(zé)檔案管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理，雜志編輯和技術(shù)圖書(shū)館維護(hù)更新、人員考核等工作合并整機(jī)一室、二室、三室與性能及特種發(fā)動(dòng)機(jī)室，成立整機(jī)性能開(kāi)發(fā)室，進(jìn)行性能開(kāi)發(fā)，重大質(zhì)量改進(jìn)等工作上柴目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺(tái)，因此工藝工作以改善現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)的工藝為主，設(shè)在生產(chǎn)制造部更容易協(xié)調(diào)和結(jié)合生產(chǎn)制造部的實(shí)際情況推進(jìn)新工藝將目前總師室辦下的事務(wù)性管理工作統(tǒng)一交由技術(shù)中心辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)、管理性能開(kāi)發(fā)與重大質(zhì)量改進(jìn)等工作可由合并后的整機(jī)性能開(kāi)發(fā)室統(tǒng)一協(xié)調(diào)

37、，采取項(xiàng)目工作的制度和形式，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)資源技術(shù)中心整機(jī)性能開(kāi)發(fā)室技術(shù)測(cè)量室技術(shù)準(zhǔn)備室崗位崗位職責(zé)職責(zé)技術(shù)中心辦公室整機(jī)排放、降噪等研究開(kāi)發(fā)整機(jī)結(jié)構(gòu)改變，重大質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目天然氣、雙燃料、電控等發(fā)動(dòng)機(jī)的研究開(kāi)發(fā)121國(guó)產(chǎn)化項(xiàng)目按照研發(fā)項(xiàng)目需要收集信息、科技情報(bào)新產(chǎn)品樣機(jī)測(cè)試發(fā)動(dòng)機(jī)試車(chē)測(cè)量性能試驗(yàn)及改造試驗(yàn)技術(shù)中心研發(fā)項(xiàng)目的圖紙會(huì)簽分發(fā)、入庫(kù)、歸檔管理進(jìn)度推進(jìn)及其他支持工作負(fù)責(zé)技術(shù)圖檔歸口管理工作標(biāo)準(zhǔn)化工作與宣傳推進(jìn)雜志編輯、發(fā)行其他研發(fā)項(xiàng)目輔助支持工作，包括招投標(biāo)管理，技術(shù)人員考核等工作組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)初步SHD/001125/SH-Corp(97GB)31產(chǎn)品工程部目前組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存

38、問(wèn)題產(chǎn)品工程部目前組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)和現(xiàn)存問(wèn)題現(xiàn)存主要問(wèn)題現(xiàn)存主要問(wèn)題整機(jī)室與技術(shù)中心的整機(jī)一室、二室和三室的職責(zé)有重復(fù)處，尤其是對(duì)成熟機(jī)型的維護(hù)方面，工作范圍界定不清晰121國(guó)產(chǎn)化管理工作屬于重大的改變項(xiàng)目，應(yīng)設(shè)在技術(shù)中心以充分利用專(zhuān)家資源產(chǎn)品工程部121國(guó)產(chǎn)化管理室產(chǎn)品管理室技術(shù)準(zhǔn)備室技術(shù)準(zhǔn)備室：技術(shù)準(zhǔn)備室：新產(chǎn)品計(jì)劃、技措技改項(xiàng)目的編制及推進(jìn)，新產(chǎn)品圖紙會(huì)簽入庫(kù)、許可書(shū)更改、會(huì)簽、技術(shù)協(xié)議管理等產(chǎn)品管理室：產(chǎn)品管理室：CIMS產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)管理，件號(hào)冊(cè)，說(shuō)明書(shū)編制，產(chǎn)品共享平臺(tái)的構(gòu)建等整機(jī)室：整機(jī)室：成熟機(jī)型的維護(hù)，解決生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量問(wèn)題車(chē)用配套室：車(chē)用配套室：車(chē)用市場(chǎng)的配套，主要是D114

39、柴油機(jī)的配套工程機(jī)械配套室：工程機(jī)械配套室：工程機(jī)械的配套，主要的135、121柴油機(jī)的配套121121國(guó)產(chǎn)化管理辦國(guó)產(chǎn)化管理辦( (臨時(shí)機(jī)構(gòu)臨時(shí)機(jī)構(gòu)) )：負(fù)責(zé)國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃的編制和推進(jìn)工作，綜合協(xié)調(diào)國(guó)產(chǎn)化過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題初步整機(jī)室車(chē)用配套室工程機(jī)械配套室SHD/001125/SH-Corp(97GB)32設(shè)計(jì)圖紙(草圖)，并進(jìn)行有關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備工作設(shè)計(jì)圖紙(經(jīng)過(guò)工藝草鑒的工作草圖)相關(guān)技術(shù)準(zhǔn)備工作完成變型配套設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作小組建議上柴采取的變型配套開(kāi)發(fā)流程建議上柴采取的變型配套開(kāi)發(fā)流程(1/2)(1/2)技術(shù)協(xié)議技術(shù)協(xié)議( (草案草案) ) 技術(shù)協(xié)議評(píng)審及正本技術(shù)協(xié)議評(píng)審及正本訂貨合同訂貨合同生產(chǎn)制

40、造生產(chǎn)制造安裝調(diào)試安裝調(diào)試用戶(hù)反饋用戶(hù)反饋內(nèi)部總結(jié)內(nèi)部總結(jié)配套設(shè)計(jì)與技術(shù)準(zhǔn)備配套設(shè)計(jì)與技術(shù)準(zhǔn)備圖紙整理入庫(kù)圖紙整理入庫(kù)主要活動(dòng)主要活動(dòng)主要輸入主要輸入最終成果最終成果負(fù)責(zé)部門(mén)負(fù)責(zé)部門(mén)/ /人員人員擬定技術(shù)協(xié)議(草案)購(gòu)貨意向書(shū)(表1)柴油機(jī)構(gòu)成選擇表(表3)技術(shù)協(xié)議(草案) (表4)銷(xiāo)售人員產(chǎn)品工程部進(jìn)行規(guī)范的技術(shù)協(xié)議評(píng)審技術(shù)協(xié)議(草案)(表4)ISO9000認(rèn)證要求技術(shù)協(xié)議(正本)(表4)評(píng)審參與部門(mén)會(huì)計(jì)部門(mén)簽定訂貨協(xié)議技術(shù)協(xié)議(表4)購(gòu)貨意向書(shū)(表1)訂貨合同(表10)銷(xiāo)售人員零配件生產(chǎn)制造柴油機(jī)組裝設(shè)計(jì)圖紙柴油機(jī)制造部采購(gòu)部產(chǎn)品工程部現(xiàn)場(chǎng)安裝調(diào)試及用戶(hù)培訓(xùn)柴油機(jī)安裝調(diào)試完畢的整機(jī)售后服務(wù)

41、中心圖紙的完善及評(píng)審、入庫(kù)完整的設(shè)計(jì)圖紙(經(jīng)會(huì)鑒、審批并入庫(kù)歸檔)獲取用戶(hù)反饋信息進(jìn)行內(nèi)部總結(jié)用戶(hù)反饋信息(表19)內(nèi)部各參與部門(mén)/人員反饋信息(表20)變型配套設(shè)計(jì)項(xiàng)目小結(jié)報(bào)告售后服務(wù)中心產(chǎn)品工程部SHD/001125/SH-Corp(97GB)33建議上柴采取的變型配套開(kāi)發(fā)流程建議上柴采取的變型配套開(kāi)發(fā)流程(2/2)(2/2)技術(shù)協(xié)議技術(shù)協(xié)議( (草案草案) ) 技術(shù)協(xié)議評(píng)審及正本技術(shù)協(xié)議評(píng)審及正本訂貨合同訂貨合同生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造安裝調(diào)試安裝調(diào)試用戶(hù)反饋用戶(hù)反饋內(nèi)部總結(jié)內(nèi)部總結(jié)配套設(shè)計(jì)與技術(shù)準(zhǔn)備配套設(shè)計(jì)與技術(shù)準(zhǔn)備圖紙整理入庫(kù)圖紙整理入庫(kù)主要改善主要改善根據(jù)不同客戶(hù)分類(lèi)戰(zhàn)略，對(duì)配套項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)

42、先排序某些小客戶(hù)的高難度或不合理配套要求應(yīng)建議改動(dòng)或拒絕合理協(xié)商初步供貨日期及其余供貨事項(xiàng)(跨部門(mén)交流溝通有關(guān)部門(mén)信息)嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行技術(shù)協(xié)議評(píng)審，尤其對(duì)配套合理性進(jìn)行嚴(yán)格審核進(jìn)行成本/收益分析設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)難度表，對(duì)照此表進(jìn)行設(shè)計(jì)難度評(píng)估，確定設(shè)計(jì)周期根據(jù)協(xié)議評(píng)審結(jié)果與客戶(hù)簽定訂貨合同合理協(xié)商價(jià)格、供貨日期等事宜產(chǎn)品工程部也參與訂貨合同中有關(guān)事宜的討論在獲取必須的配件圖紙后即可開(kāi)始進(jìn)行零配件的生產(chǎn)制造盡量按計(jì)劃生產(chǎn)專(zhuān)用件、通用自制件并采購(gòu)?fù)赓?gòu)件，而不要拆卸改裝成品柴油機(jī)真正做到“以銷(xiāo)定產(chǎn)”形成“拉” 系統(tǒng)產(chǎn)品工程部配套技人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安裝調(diào)試售后服務(wù)人員參與安裝調(diào)試的全過(guò)程在安裝調(diào)試階段即進(jìn)行有關(guān)

43、的用戶(hù)培訓(xùn)與OEM用戶(hù)及最終用戶(hù)保持緊密聯(lián)系，積極獲取用戶(hù)反饋意見(jiàn)內(nèi)部各參與部門(mén)/人員反饋意見(jiàn)收集和分析，結(jié)合用戶(hù)意見(jiàn)，撰寫(xiě)變型配套設(shè)計(jì)項(xiàng)目小結(jié)，找出差距和改進(jìn)方法成立跨部門(mén)工作小組，包括產(chǎn)品工程部配套技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售人員、工藝及材料研究人員、產(chǎn)品管理室人員及其他輔助人員(部分人員屬非全職參與)產(chǎn)品管理及工藝路線分工等工作從事后處理轉(zhuǎn)為事先處理和實(shí)時(shí)控制，提前啟動(dòng)技術(shù)準(zhǔn)備的有關(guān)工作在零配件生產(chǎn)制造的同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)圖紙的完善及曬圖、入庫(kù)等工作，以減少設(shè)計(jì)、生產(chǎn)周期嚴(yán)格執(zhí)行圖紙整理入庫(kù)流程，確保在安裝調(diào)試結(jié)束前圖紙完整并入庫(kù)歸檔，且及時(shí)告知銷(xiāo)售人員和用戶(hù)SHD/001125/SH-Corp(97G

44、B)34部件制造的戰(zhàn)略確定流程部件制造的戰(zhàn)略確定流程分析分析最終成果最終成果確認(rèn)目前自制的所有部件和零件確認(rèn)柴油機(jī)的組成對(duì)所有的自制件進(jìn)行篩選目前所有自制件的完整清單根據(jù)戰(zhàn)略，與核心的發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，對(duì)部件/零件的完整清單進(jìn)行細(xì)分繼續(xù)自制進(jìn)一步評(píng)估立即外包根據(jù)柴油機(jī)組裝中的戰(zhàn)略重要性 ，對(duì)所有的自制件進(jìn)行細(xì)分對(duì)非核心部件的外包進(jìn)行可行性分析外包是否更廉價(jià)、高質(zhì)量、快速對(duì)可能的制造廠家候選人進(jìn)行評(píng)估對(duì)部件的明確外包和制造選擇第一步：確定第一步：確定第二步：細(xì)分第二步：細(xì)分第三步：下一步第三步：下一步已完成SHD/001125/SH-Corp(97GB)35外包的利弊外包的利弊財(cái)務(wù)問(wèn)題戰(zhàn)略/組織問(wèn)題技

45、能/員工的問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題 降低成本 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 固定的價(jià)格 降低風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 降低對(duì)資金的要求 專(zhuān)注于業(yè)務(wù) 更多的靈活性 可能與最好成績(jī)的服務(wù)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 可以獲得專(zhuān)門(mén)的知識(shí) 可以有更廣泛的經(jīng)驗(yàn) 與其他服務(wù)供應(yīng)商組成合作伙伴 供應(yīng)商在其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以帶來(lái)新的見(jiàn)解 可以較早地接觸新技術(shù) 作為外包方，可以有較大的討價(jià)還價(jià)籌碼 可以輕易地選擇復(fù)雜的、一次性項(xiàng)目 不可能失去對(duì)關(guān)鍵資源的控制 不需要采用/消失外包活動(dòng)的流程所產(chǎn)生的成本 不會(huì)有服務(wù)上的問(wèn)題 不會(huì)對(duì)外部供應(yīng)商產(chǎn)生依賴(lài) 銷(xiāo)售商可能不知道該業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)知識(shí) 功能與業(yè)務(wù)可以得到協(xié)同 不會(huì)泄露機(jī)密信息 可以對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)進(jìn)行保密 不會(huì)有人員調(diào)動(dòng)的難處

46、可以避免文化沖突 可以直接與供應(yīng)商聯(lián)系 可以保持較小的規(guī)模 便于運(yùn)營(yíng)上的控制 不易終止外包的好處外包的好處自制的好處自制的好處SHD/001125/SH-Corp(97GB)36上柴應(yīng)該把目前自產(chǎn)部件的上柴應(yīng)該把目前自產(chǎn)部件的80%80%都外包，然后集都外包，然后集中精力生產(chǎn)幾個(gè)關(guān)鍵部件中精力生產(chǎn)幾個(gè)關(guān)鍵部件部件細(xì)分部件細(xì)分*包括80%的自產(chǎn)部件對(duì)減少部件生產(chǎn)的建議對(duì)減少部件生產(chǎn)的建議范例：部件范例：部件61216目前上柴的產(chǎn)品對(duì)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)的戰(zhàn)略匹配性低要進(jìn)一步地對(duì)外包進(jìn)行分析上柴應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn) 指針 蓋板 蓋板墊片 夾箍 起動(dòng)電機(jī)墊片 墊片 悶頭 銅墊圈 飛輪殼 起動(dòng)電機(jī)聯(lián)接法蘭 搖臂部件

47、搖臂部件 搖臂軸部件 氣門(mén)彈簧下座 搖臂座蓋 氣缸蓋部件 連桿機(jī)加工部件 凸輪軸 曲軸 機(jī)體 主軸承蓋作為柴油發(fā)動(dòng)機(jī)組裝戰(zhàn)略中非關(guān)鍵部件，可以很容易地外包合其他廠家需要進(jìn)行進(jìn)一步的外包分析，檢驗(yàn)外包部件的成本是否更低，質(zhì)量是否更好，交貨速度是否更快對(duì)于保證柴油機(jī)質(zhì)量所需的關(guān)鍵部件，上柴要繼續(xù)進(jìn)行自產(chǎn)88*舉例：D6114GIASHD/001125/SH-Corp(97GB)37應(yīng)將零部件的生產(chǎn)整合壓縮，減少運(yùn)營(yíng)成本應(yīng)將零部件的生產(chǎn)整合壓縮，減少運(yùn)營(yíng)成本在各廠生在各廠生產(chǎn)的部件產(chǎn)的部件很快將被很快將被外包出去外包出去將就是否外將就是否外包進(jìn)一步評(píng)包進(jìn)一步評(píng)估估繼續(xù)在公繼續(xù)在公司內(nèi)采購(gòu)司內(nèi)采購(gòu)初步

48、生產(chǎn)廠整合的主要啟示初步生產(chǎn)廠整合的主要啟示二廠配件廠沖壓件廠535310110在二廠生產(chǎn)所有6個(gè)關(guān)鍵零部件如果二廠可以生產(chǎn)第6個(gè)關(guān)鍵部件，可以考慮解散此配件廠如果可將10個(gè)配件外包出去或轉(zhuǎn)至二廠生產(chǎn)，可以考慮解散此廠51061216將配件的生產(chǎn)壓縮整合到較少的幾個(gè)廠家可降低營(yíng)運(yùn)成本*包括80%的自產(chǎn)部件88*SHD/001125/SH-Corp(97GB)38上柴應(yīng)建立精煉的生產(chǎn)流程上柴應(yīng)建立精煉的生產(chǎn)流程適用順序拉體系，將信息流設(shè)計(jì)成盡可能迅速、簡(jiǎn)潔、視覺(jué)化地把客戶(hù)訂單轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)指示將此平衡需求為目的的庫(kù)存品的生產(chǎn)與訂單生產(chǎn)區(qū)分開(kāi)來(lái)資料來(lái)源： 麥肯錫分析根據(jù)takt時(shí)間平衡物流加工線清潔墻

49、壁和地面5S活動(dòng)實(shí)行靈活人力圖，標(biāo)準(zhǔn)化工作表實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟，并保證操作工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)根據(jù)takt時(shí)間平衡工作，各個(gè)工位指定操作工，實(shí)行靈活的人力圖設(shè)計(jì)實(shí)施專(zhuān)用包裝，以保護(hù)零部件并保持其方向性通過(guò)這些精煉生產(chǎn)的措施，上柴可顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，并減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間信息流信息流機(jī)體機(jī)加工機(jī)體機(jī)加工機(jī)體組裝機(jī)體組裝針對(duì)生產(chǎn)流程幾個(gè)方面的建議針對(duì)生產(chǎn)流程幾個(gè)方面的建議SHD/001125/SH-Corp(97GB)39資料來(lái)源： 麥肯錫從而全方位實(shí)現(xiàn)向精練生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的方式從而全方位實(shí)現(xiàn)向精練生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的方式布局變化模型單元型號(hào)/產(chǎn)品線精簡(jiǎn)的生產(chǎn)廠精簡(jiǎn)的企業(yè)精簡(jiǎn)的供應(yīng)基礎(chǔ)4 4個(gè)同時(shí)變動(dòng)的方面?zhèn)€同時(shí)

50、變動(dòng)的方面組織變動(dòng)布局變化領(lǐng)導(dǎo)層趨向成熟供應(yīng)整合135 135 和和114114柴油機(jī)的轉(zhuǎn)型必須由管理方式的全面變革來(lái)支持柴油機(jī)的轉(zhuǎn)型必須由管理方式的全面變革來(lái)支持領(lǐng)導(dǎo)層趨向成熟供應(yīng)整合與成熟組織變動(dòng)SHD/001125/SH-Corp(97GB)40提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售工作的效率提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售工作的效率高效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)高效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售工作銷(xiāo)售工作完善的人力資源完善的人力資源招聘優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售人才設(shè)定科學(xué)、量化可考的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)規(guī)范的考核與激勵(lì)體系及時(shí)而富有成效的員工培訓(xùn)科學(xué)高效的核心業(yè)務(wù)流程科學(xué)高效的核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵客戶(hù)管理流程定價(jià)流程訂單履行流程售后服務(wù)流程以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售戰(zhàn)以?xún)r(jià)

51、值為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售戰(zhàn)略略制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值和價(jià)格定位通過(guò)有針對(duì)性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和流通以及定價(jià)來(lái)支持這一價(jià)值清晰、有效的宣傳這一價(jià)值合理的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售組織合理的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售組織扁平的組織結(jié)構(gòu)清晰的匯報(bào)關(guān)系部門(mén)內(nèi)的高效溝通與知識(shí)信息共享明確的崗位職責(zé)與權(quán)力SHD/001125/SH-Corp(97GB)41目前上柴市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問(wèn)題目前上柴市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問(wèn)題市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部銷(xiāo)售部清見(jiàn)帳款辦公室(5人)現(xiàn)存問(wèn)題現(xiàn)存問(wèn)題市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能基本不存在，缺乏市場(chǎng)研究和規(guī)劃對(duì)銷(xiāo)售活動(dòng)的指導(dǎo)沒(méi)有對(duì)客戶(hù)進(jìn)行關(guān)鍵程序分類(lèi)，銷(xiāo)售和服務(wù)資源的分配沒(méi)有系統(tǒng)的按客戶(hù)對(duì)上柴的價(jià)值進(jìn)行合理的有針對(duì)性的安排售后服務(wù)

52、和配件銷(xiāo)售人員目前都集中在上海，運(yùn)作效率低，成本高，而且售后服務(wù)和配件銷(xiāo)售沒(méi)有有機(jī)的結(jié)合以推動(dòng)售后服務(wù)作為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)分公司/辦事處負(fù)責(zé)？的銷(xiāo)售和服務(wù)工作，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部的重要組成部分，不應(yīng)該由部辦公室這一行政單元負(fù)責(zé)初步易貨貿(mào)易辦公室(2人)清見(jiàn)帳款辦公室(5人)易貨貿(mào)易辦公室(2人)部辦公室(14人)駐外辦事處(21處)駐外分公司(6家)銷(xiāo)售整機(jī)、配件售后服務(wù)業(yè)務(wù)僅經(jīng)營(yíng)售后服務(wù)業(yè)務(wù)上柴配件銷(xiāo)售公司(65人)進(jìn)出口公司(17人)上柴配件銷(xiāo)售公司(65人)上柴汽車(chē)貿(mào)易有限公司(6人)上柴產(chǎn)品服務(wù)中心(130人)倉(cāng)儲(chǔ)管理部計(jì)劃合同管理部?jī)?nèi)外倉(cāng)庫(kù)工程市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部汽車(chē)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部船機(jī)電站開(kāi)發(fā)部計(jì)劃合同管理部

53、配套單位管理部三包服務(wù)部服務(wù)保障部三包管理部工程機(jī)械銷(xiāo)售部汽車(chē)銷(xiāo)售部維修服務(wù)*配件協(xié)調(diào)及支持保障*調(diào)度管理*SHD/001125/SH-Corp(97GB)42關(guān)鍵客戶(hù)管理程序關(guān)鍵客戶(hù)管理程序主要活動(dòng)主要活動(dòng)客戶(hù)篩選客戶(hù)篩選/ /評(píng)估評(píng)估制訂客戶(hù)計(jì)劃制訂客戶(hù)計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施客戶(hù)意見(jiàn)反饋客戶(hù)意見(jiàn)反饋評(píng)估評(píng)估/ /改進(jìn)改進(jìn)將所有潛在客戶(hù)分類(lèi)制訂針對(duì)不同類(lèi)型客戶(hù)的戰(zhàn)略制訂客戶(hù)計(jì)劃包括客戶(hù)檔案機(jī)會(huì)和困難目標(biāo)，策略，資源分配，行動(dòng)方案長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題按計(jì)劃實(shí)施填寫(xiě)業(yè)務(wù)員工作日志定期評(píng)估進(jìn)展情況客戶(hù)經(jīng)理為業(yè)務(wù)員，分公司經(jīng)理為客戶(hù)經(jīng)理提供所需幫助修改計(jì)劃客戶(hù)經(jīng)理系統(tǒng)收集整理客戶(hù)反饋意見(jiàn)分公司經(jīng)理定期拜訪客戶(hù)，聽(tīng)

54、取意見(jiàn)將相關(guān)意見(jiàn)付諸行動(dòng)評(píng)估客戶(hù)管理績(jī)效評(píng)估人員表現(xiàn)提出改進(jìn)方法主要輸入主要輸入以往客戶(hù)檔案(表1)業(yè)績(jī)檔案(表2)客戶(hù)報(bào)告單(表3)宏觀政策市場(chǎng)需求信息客戶(hù)資料信息(表1、2、3)機(jī)會(huì)/困難分析(表4)客戶(hù)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃( 表5)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)程記錄(表8)業(yè)務(wù)員日志 ( 表9)業(yè)務(wù)員日志( 表9)客戶(hù)拜訪客戶(hù)問(wèn)卷調(diào)查 ( 表10)客戶(hù)計(jì)劃( 表1-10)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)客戶(hù)調(diào)查報(bào)告客戶(hù)訪談內(nèi)部人員訪談最終成果最終成果客戶(hù)分類(lèi)客戶(hù)戰(zhàn)略客戶(hù)發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃(表5)長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題小結(jié)(表6)高層綜述(表7)計(jì)劃順利實(shí)施進(jìn)展情況填入業(yè)務(wù)員日志(表9)修改后的計(jì)劃(表1-9更新)客戶(hù)調(diào)查報(bào)告客戶(hù)意見(jiàn)整合入下一次客戶(hù)計(jì)劃進(jìn)行

55、更新(表1-10)客戶(hù)管理績(jī)效評(píng)估與改進(jìn)方法(表11)人員(客戶(hù)經(jīng)理)評(píng)估分公司舉例SHD/001125/SH-Corp(97GB)43提高售后服務(wù)中心的售后服務(wù)能力提高售后服務(wù)中心的售后服務(wù)能力主要改善建議主要改善建議重新定位售后服務(wù)中心服務(wù)中心由成本中心轉(zhuǎn)型為利潤(rùn)中心由被動(dòng)提供三包期維修服務(wù)轉(zhuǎn)型為主動(dòng)提供全方位售后服務(wù)重新設(shè)計(jì)售后服務(wù)流程正常維護(hù)拜訪流程緊急故障處理流程配件供應(yīng)與銷(xiāo)售用戶(hù)培訓(xùn)與技術(shù)咨詢(xún)加強(qiáng)售后服務(wù)人員管理考核與激勵(lì)體系員工培訓(xùn)計(jì)劃招聘與晉升制度強(qiáng)弱對(duì)對(duì)客客戶(hù)戶(hù)的的重重要要性性弱強(qiáng)上柴提供服務(wù)的能力上柴提供服務(wù)的能力安裝與調(diào)試服務(wù)提高服務(wù)能力提高服務(wù)能力緊急故障處理配件供應(yīng)與

56、銷(xiāo)售正常維護(hù)拜訪技術(shù)咨詢(xún)用戶(hù)培訓(xùn)SHD/001125/SH-Corp(97GB)44上柴未來(lái)新的組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位描述上柴未來(lái)新的組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位描述 在組在組織架構(gòu)部分有詳細(xì)描述織架構(gòu)部分有詳細(xì)描述建議主要變化建議主要變化1.1通過(guò)新的崗位職責(zé)書(shū)明確部門(mén)責(zé)權(quán)1.1.1 合并副總與部長(zhǎng)的管理層次1.1.2 方案一：明確技術(shù)中心和產(chǎn)品工程的職責(zé)范圍，技術(shù)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品性能改善和現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)上的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品工程部負(fù)責(zé)變型配套產(chǎn)品設(shè)計(jì)1.1.3 方案二：合并技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部在人力資源中設(shè)置業(yè)績(jī)考核處，統(tǒng)一管理業(yè)績(jī)考核1.1.4 工藝所從技術(shù)中心轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)制造部1.1.5 子公司統(tǒng)一由財(cái)務(wù)總監(jiān)

57、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，子公司董事長(zhǎng)統(tǒng)一由總公司董事長(zhǎng)或財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任1.2.1 將副總分配到具體部門(mén)任部長(zhǎng)職務(wù)，進(jìn)行部門(mén)管理工作2.1高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過(guò)管理程序進(jìn)行管理，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的越級(jí)干預(yù)進(jìn)行管理2.2通過(guò)簡(jiǎn)單高效的跨部門(mén)核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定，增強(qiáng)部門(mén)間的溝通和協(xié)調(diào)3.2通過(guò)核心業(yè)務(wù)流程中對(duì)信息規(guī)范系統(tǒng)的處理和傳送達(dá)到信息資源共享3.3高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下級(jí)的管理通過(guò)管理程序和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預(yù)董事會(huì)總經(jīng)理副總?cè)肆Y源部業(yè)績(jī)考核薪酬福利招聘培訓(xùn)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)劃財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 信息技術(shù)部金山缸具廠南京秣陵廠伊維伊發(fā)上柴自動(dòng)博大技術(shù)中心產(chǎn)品工程采購(gòu)副總生

58、產(chǎn)制造副總市場(chǎng)銷(xiāo)售質(zhì)保子/分公司伊華柴發(fā)煅造SHD/001125/SH-Corp(97GB)45選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三大步驟選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三大步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部長(zhǎng)A 部長(zhǎng)B 科長(zhǎng)A 上柴總裁 .科長(zhǎng)B 一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn)

59、SHD/001125/SH-Corp(97GB)4620002000年度業(yè)績(jī)合同年度業(yè)績(jī)合同 股份公司總裁股份公司總裁( (CEO)CEO)受約人姓名： _ 職位： 公司總裁 業(yè)務(wù)部門(mén)： 不適用 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 職位： _合同有效期：2001年1月1日至 12月31日 簽署日期：_主要業(yè)績(jī)審核方面主要業(yè)績(jī)審核方面 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( (KPI)KPI) 權(quán)重權(quán)重(%) (%) 單位單位 挑戰(zhàn)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo) 業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值 簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2基本目標(biāo)基本目標(biāo) 公司投資資本回報(bào)率(ROIC)公司利潤(rùn)總額(EBIT)公司自由現(xiàn)金流(

60、FCF)特大事故次數(shù)職能部門(mén)(包括人力資源所屬各部與財(cái)務(wù)總監(jiān)所轄各部，不包括子公司)管理費(fèi)用占全公司總成本比例適用功率范圍內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率員工滿意度實(shí)際完成值實(shí)際完成值 財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)組織類(lèi)指標(biāo)301515101055SHD/001125/SH-Corp(97GB)47業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金的發(fā)放原則業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金的發(fā)放原則實(shí)際獎(jiǎng)金占預(yù)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的百分比實(shí)際獎(jiǎng)金占預(yù)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的百分比200%100%0%70 100190 考核得分考核得分實(shí)例實(shí)例1(1(上柴總裁上柴總裁) )固定工資預(yù)期浮動(dòng)工資預(yù)期總工資考核等于/ 低于70分考核等于100分考核為110分高于去年工資的26%高于去年工資