職業(yè)經(jīng)理MB實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)講義18

1、第 18 講如何為下屬制定目標(biāo)【本講重點(diǎn)】來自下屬的阻力如何化解來自下屬的阻力來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)【案例】云經(jīng)理把運(yùn)營局部管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加 25%，利潤率到達(dá) 15%，市場占有率提高 3 個(gè)百分點(diǎn)。然后，他清了清嗓子說道： “下面， 請大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提， 今年每個(gè)分店能完成多少銷售額， 初步估算一下自己分店的利潤率能到達(dá)多少。幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話，都默 不做聲，低著頭看會(huì)

2、議議程。好大一會(huì)兒，一分店的店長才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客 源少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多。二分店、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。云 經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。“好吧，我們店能增加銷售額 15%，一分店店長說。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20%左右顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見的一種現(xiàn)象下屬會(huì)盡 可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。在召開這種會(huì)議時(shí)，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的 真實(shí)信息隱瞞起來。幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)根底上，主動(dòng)往上加 碼，誰

3、都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷售人 員的身上，他們的業(yè)績同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小， 獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會(huì)比自己更清楚銷售區(qū)域的 實(shí)際情況，因此，他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià)，期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這 是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會(huì)有同樣的問題?？床坏綄?duì)自己有利的前景， 員工們不會(huì)有太多的熱情。對(duì)工作目標(biāo)無所謂有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)， 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制 度不完善，

4、即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。還有一些員工，本身就在“混日子 ，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo) 管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無所謂。習(xí)慣于接受命令和指示在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種 被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做， 我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。在這一點(diǎn)上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)

5、進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目 標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突員工本身的開展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承當(dāng)中層 經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是：1這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的 努力。2對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦?！景咐繂T工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平， 認(rèn)為老是做原來的工作，會(huì)限制自己的開展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情

6、況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。【自檢】對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的?如何化解來自下屬的阻力總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的根底上，依照所處環(huán)境的資源、工作 難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對(duì)本部門可 以動(dòng)用的各種資源，比方人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、 自己下屬的個(gè)人情況，把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三：循序漸進(jìn)方法四：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持解釋目標(biāo)所能帶

7、來的好處下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān) 心壓力過重，不愿意承當(dāng)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某工程標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以 從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動(dòng)力?！景咐啃≮w負(fù)責(zé)籌劃報(bào)告的市場研究局部， 需要在一個(gè)星期之內(nèi)把 6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、 分析完 畢，并且寫出一份 5 萬字的報(bào)告工作壓力太大了?！靶≮w，我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊，這純粹是 商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目籌劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠 這次的結(jié)果了。有了這次獨(dú)立主持這么龐

8、大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。以后， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門詳細(xì)介紹 了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到 更有責(zé)任感，對(duì)問題的考慮更為實(shí)際，對(duì)潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培 養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。循序漸進(jìn)在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí)，先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和 實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)， 遠(yuǎn)期目標(biāo)比擬概括、

9、時(shí)間滾動(dòng)等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法 中解脫出來。目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。【案例】對(duì)于銷售員甲、乙，可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和鼓勵(lì)政策。1銷售員甲目 標(biāo)：全年銷售額到達(dá) 50 萬元?？冃?biāo)準(zhǔn)：不少于 50萬元/ 年。鼓勵(lì)政策： 超過 50萬元/ 年銷售額，超過局部給予銷售額 5%獎(jiǎng)勵(lì)。2銷售員乙目標(biāo)：全年銷售額到達(dá) 30 萬元。績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 30萬元/ 年。鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過局部給予銷售額5%獎(jiǎng)勵(lì)。由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時(shí)，下屬一般來說 會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo)，因

10、為，較低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。對(duì)于職能部門和效勞部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí) 確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。向下屬說明你所能夠提供的支持讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要。因?yàn)?，他知道你?不是對(duì)他的工作袖手旁觀，而是隨時(shí)準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個(gè)要點(diǎn)：1授權(quán)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。2明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。3輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會(huì)在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗(yàn) 方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中，很可能會(huì)遇到各種困難。職業(yè)經(jīng)理 可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源?！咀詸z】你打算如何應(yīng)對(duì)在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？本講總結(jié)】本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標(biāo)時(shí)，最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力，以及 如何進(jìn)行化解的方法。來自下屬的阻力主要表達(dá)為四個(gè)方面：一是下屬可能擔(dān)憂目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為降 低目標(biāo)能夠帶來好處，在目標(biāo)制定時(shí)會(huì)提出很多困難，期望給他們制定一個(gè)較低標(biāo)準(zhǔn)的目 標(biāo)；二是某些員工對(duì)工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么， 我就干什么的工作方式；四是下屬個(gè)人的目標(biāo)與