組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析情境案例

1、現(xiàn)代人力資源管理情境案例學(xué)習(xí)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析崗位分析的策劃方案以下是一個企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位分析的工作計(jì)劃與安排。2008年7月至2008年12月，歷時半年，大致可以分為三個階段。1 第一階段：崗位分析的前期準(zhǔn)備階段(2008年7月1日至2008年8月15 日)(1) 工作目的：共同探討、重組、確認(rèn)部門功能、部門架構(gòu)、部門的崗位和編制。(2) 工作內(nèi)容：進(jìn)行崗位分析所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門主管宣導(dǎo)崗位分析的方式、 目的和意義；設(shè)計(jì)、制作崗位分析初稿樣表和問卷調(diào)查樣表，并開展問卷調(diào)查，與各部門主管探討研究部 門功能、部門架構(gòu)和崗位編制。(3) 工作方式：采用問卷調(diào)查法、

2、主管領(lǐng)導(dǎo)會議討論法、小組討論法收集和整理所需的基礎(chǔ)資料。2第二階段：崗位分析的具體開展階段(2008年8月16日至2008年9月30 日)(1) 工作目的：主要是形成公司各部門和崗位分析的文字初稿。(2 )工作內(nèi)容：每個人收集自己所負(fù)責(zé)部門所有崗位的信息；與各崗位人員面談，形成崗位分析的 文字初稿。(3)工作方式：采用工作日志法、領(lǐng)導(dǎo)面談法、一對一面談法、集體討論法和文獻(xiàn)分析法收集、整 理、分析、提煉獲取的信息。3.第三階段：成稿階段(2008年10月1日至2008年12月31 日)(1 )工作目的：完成部門職能說明書和崗位說明書的撰稿和確認(rèn)工作，并打印成冊。(2) 工作內(nèi)容：設(shè)計(jì)部門職能說明

3、書和崗位說明書的樣板；明確樣板中各項(xiàng)目的含義；編寫標(biāo)準(zhǔn)的 部門職能說明書和崗位說明書；至宙部門工作現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤觀察和驗(yàn)證，對完成的部門職能說明書、崗位 說明書進(jìn)行校正；請各部門確認(rèn)，并打印。(3 )工作方式：采用觀察法、現(xiàn)場跟蹤法、工作表演法及與各部門主管討論法對編寫的資料進(jìn)行現(xiàn) 場驗(yàn)證和糾偏。學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析任務(wù)一設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)知識目標(biāo) 了解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素和常見的組織結(jié)構(gòu)類型 熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序、方法和內(nèi)容技能目標(biāo)能根據(jù)組織的職能設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一整天的公司高層例會結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。例會由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)

4、理參加。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題，不過會上 的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對公司所面臨的主要問題和下一步如何發(fā)展的認(rèn) 識上，存在著明顯的分歧。6年來，D公司由初創(chuàng)時的幾個人、1 500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1 300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化 實(shí)業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實(shí)力和有知名度的企業(yè)。作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會上，他在發(fā)言時也是這么講的：“公司成立已經(jīng) 6年了，在過去的幾年里，經(jīng)過

5、全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn) 在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場 變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn) 略發(fā)展定位是多元化， 在堅(jiān)持主業(yè)的同時， 積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間， 應(yīng)該如何堅(jiān)持這一定位？” 面對新的形勢，就公司未來的走向和目前的主要問題，會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會上說：“公司的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長

6、到今天，人員在膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織 管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個分公司，即綜合娛樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系， 公司管理層次過多，如總公司有3級，各分公司又各有 3級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟達(dá)7級，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了 管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個企業(yè)

7、發(fā)展到1 000人左右，就應(yīng)以制度管理代替 人治，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。 我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制 組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要?！弊赟總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財(cái)務(wù)的大管家C副總經(jīng)理，他考慮良久,非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯 碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展 出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇

8、到了一些困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部 管理，特別是財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個分部獨(dú)立核算后，都有了自己的賬戶，總公 司可控制的資金越來越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定 要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展?！备邔訒h各領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在公司的管理人員中間亦引起了爭論，各部門和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打 算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部提出經(jīng)營園林花卉的設(shè) 想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造中心。任務(wù)1請討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟。任務(wù)2:請

9、根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)圖。任務(wù)分析公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了 多元化的特點(diǎn)，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級過多、管 理信息溝通不及時、財(cái)務(wù)管理混亂等情況，這都嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，此時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革 正當(dāng)其時。關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié) 構(gòu)類型，然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。知識鏈接、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本含義1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有關(guān)概念(1) 組織。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求

10、結(jié)合成的一個整體。它是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實(shí)體的統(tǒng)一。具體地說，包含以下4個方面。 動態(tài)的組織活動過程。即把人、財(cái)、物和信息，在一定時間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效組合的過 程。 相對靜態(tài)的社會實(shí)體。即把動態(tài)組織活動過程中合理有效的配合關(guān)系相對固定下來所形成的組織 結(jié)構(gòu)模式。 組織是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段。 組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一。(2) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各 要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。具體來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含以下幾層意思： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者在

11、一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識的過程。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的 4 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機(jī)制；開發(fā)最有 效的協(xié)調(diào)手段。2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容（1）勞動分工。勞動分工是指將某項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性活動（稱為功能專業(yè)化） 它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要內(nèi)容。（2）部門化。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨(dú)立的部門，它是對分割后

12、的活動進(jìn)行協(xié) 調(diào)的方式。部門化主要有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、用戶部門化和地區(qū)部門化。（3）授權(quán)。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所 必需的權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責(zé)任和權(quán)力都是由上級授予的。（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴(kuò)大 管理幅度，有可能減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識、能力和經(jīng)

13、 驗(yàn)等；也有被 領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強(qiáng)度等；還有管理業(yè)務(wù)方面的因素， 如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績效要求、工作環(huán) 境以及信息溝通方式等。因此，在決定 管理幅度時，必須對上述各方面因素予以綜合 考慮。確定管理層次應(yīng)考慮下列因素： 訓(xùn)練。受過良好訓(xùn)練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。低層人員的工作 分工較細(xì)，所需技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當(dāng)增加。 計(jì)劃。良好的計(jì)劃使工作人員知道自己的目標(biāo)與任務(wù)，可減少組織層次。 授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間及精力，使管轄人數(shù)增加，進(jìn)而減少組織所需的層次。 變動。企業(yè)變動較少，其政策較

14、為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。 目標(biāo)。目標(biāo)明確，可以減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時間，促成層次的簡化。 意見交流。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。 接觸方式。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。 早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。其優(yōu)點(diǎn)是分工明確，便于實(shí)施嚴(yán)格 控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是管理費(fèi)用較高，信息溝通困難，不 利于發(fā)揮下級人員的積極 性。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè) 越來越多。其優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用較低，信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格 控制，對下

15、屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則與重點(diǎn)1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是 為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個 人在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。（2）適度超前原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組 織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)的組織現(xiàn)實(shí)狀況。并且，隨著企業(yè)的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有 一定的拓展空間。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則。現(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財(cái)、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊學(xué)習(xí)情境

16、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 5 密，需要開放型的組織系統(tǒng)，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適 應(yīng)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和 過程管理的整體性。（ 4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級的設(shè) 計(jì)應(yīng)在有效控制的前提下 盡量減少管理層級，精簡編制，促進(jìn)信息流通，實(shí)現(xiàn)組織扁 平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理幅度的設(shè)計(jì)沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度36

17、人較為合適，中層管理 59人較為合適，低層管理幅度715人較為合適。影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下： 員工的素質(zhì)。主管及其部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大； 反之，應(yīng)小一些。 溝通的程度。組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理幅度可加大；反 之，應(yīng)小一些。 職務(wù)的內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單純、較標(biāo)準(zhǔn)者，可擴(kuò)大控制的層面。 協(xié)調(diào)工作量。利用幕僚機(jī)構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴(kuò)大控制的層面。 追蹤控制。設(shè)有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)、人員及程序者，可以擴(kuò)大控制的層面。 組織文化。具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴(kuò)大控制的層面。

18、 地域相近性。所轄的地域近，可擴(kuò)大管理控制的層面，地域遠(yuǎn)則縮小管理控制的層面。（ 5）責(zé)權(quán)利對等原則。責(zé)權(quán)利相互對等，是組織正常運(yùn)行的基本要求。權(quán)責(zé)不對等對組織危害極大， 有權(quán)無責(zé)容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責(zé)無權(quán)會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，也不利于人才的培養(yǎng)。因此，在結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì)時應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)職責(zé)和權(quán)利的設(shè)置，使公司能夠做到職責(zé)明確、權(quán)力對等、分配公平。（ 6）職能專業(yè)化原則。公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì) 協(xié)作。特別是對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，以此原則為主，進(jìn)行部門劃 分和權(quán)限分配。當(dāng)然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門應(yīng)做到既分

19、工明確，又協(xié)調(diào)一致。（ 7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有一定的穩(wěn)定性，這樣可使組織中 的每個人工作相對穩(wěn)定，相互之間的關(guān)系也相對穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開展生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件，如果組 織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必然造成職責(zé)不清的局面。其次，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又必須具有一定的適應(yīng)性。由于企業(yè)的 外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的， 如果組織結(jié)構(gòu)、 組織職責(zé)不注意適應(yīng)這種變化， 企業(yè)就缺乏生命力、 缺乏經(jīng)營活力。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、市場需求和 服務(wù)對象的變化、經(jīng)濟(jì)體制的改革需求等進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)并貫徹這一原則，應(yīng)在保持 穩(wěn)定性的基

20、礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)把握以下重點(diǎn)：（1）組織的目標(biāo)，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目標(biāo)下，充分發(fā)揮能力以達(dá)成各自目標(biāo)，從而 促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 2）組織的成長，考慮公司的業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長。（ 3）組織的穩(wěn)定，隨著公司的成長，逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更 會動搖員工的信心，產(chǎn)生離心力，因此應(yīng)該保證組織的相對穩(wěn)定。6 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 （ 4）組織的精簡，組織機(jī)構(gòu)精簡、人員精干有助于資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)工作的高效率。（5）組織的彈性，主要指部門結(jié)構(gòu)和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況

21、下的基本形式，又能 適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件的變化。（6）組織的分工協(xié)作，只有各部門之間以及部門個人之間的工作能協(xié)調(diào)配合，才能實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)， 同時保證整個組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（7）指揮的統(tǒng)一性，工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。（8）權(quán)責(zé)的明確性，權(quán)力或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，這樣將導(dǎo)致員工挫折感 的產(chǎn)生，造成工作消極的局面。（9）流程的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化與程序化，明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以及工作的程序化可縮短摸索的時間， 提高工作的效率。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)只有按照正確的程序進(jìn)行，才能達(dá)到組織設(shè)計(jì)的高效化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序如 下。1業(yè)務(wù)流程的總

22、體設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的開始，只有總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織高效化。 業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在正常情況下， 不斷循環(huán)流動的程序或過程。 企業(yè)的活動主要有物流、 資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動的。企業(yè)實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，可以有不同的流程。這就存在一個 采用哪種流程的優(yōu)選問題。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，首先要對流程進(jìn)行分析對比、擇優(yōu)確定，即優(yōu) 化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)是：流程時間短，崗位少，人員少，流程費(fèi)用少。業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品和服務(wù)的形成過程，如生產(chǎn)流程； 保證業(yè)務(wù)流程是保證主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行的各種專業(yè)流程，如物資供應(yīng)

23、流程、人力資源流程、設(shè)備工具 流程等。首先，要優(yōu)化設(shè)計(jì)的是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品形成的全過程周期最短、效益最高；其次，圍繞主 導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)保證業(yè)務(wù)流程；最后，進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。2按照優(yōu)化原則設(shè)計(jì)崗位 崗位是業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各 個子系統(tǒng)，進(jìn)而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流 程的需要，也要考慮管理的方便。3規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換 崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。通過輸入和輸出就能從時 間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個整體。4

24、崗位人員的定質(zhì)與定量 定質(zhì)就是確定本崗位需要使用的人員的素質(zhì)。由于人員的素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù) 也就不同。人員素質(zhì)的要求主要根據(jù)崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來確定。要求太高，會造成人員的浪費(fèi)；要求太 低，保證不了正常的業(yè)務(wù)活動和一定的工作效率。定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依據(jù)，同時也要以人 員素質(zhì)為依據(jù)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是在工作業(yè)務(wù)量和人員素質(zhì)平衡的基礎(chǔ)學(xué)習(xí)情境上確定的。5 設(shè)計(jì)控制業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級組織結(jié)構(gòu)。整個業(yè)務(wù)流程是個復(fù) 雜的系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個流程的

25、組織保證，每個部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)某一段流程并保證其暢通無阻。崗位 是保證整個流程實(shí)施的基本環(huán)節(jié)，應(yīng)該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過來。流 程是客觀規(guī)律的反映，因人設(shè)機(jī)構(gòu)，是造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的主要原因之一，必須進(jìn)行改革。以上5個步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過反復(fù)的綜合平衡、不斷地修正，才能獲得最佳效果。四、常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。1.直線制直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡單的組織結(jié)構(gòu)，如圖1-1所示。圖1-1直線制組織結(jié)構(gòu)圖(1) 特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級主管一人執(zhí)行，上下級權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受 一個上級的指令。(2) 優(yōu)

26、點(diǎn)。結(jié)構(gòu)簡化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。(3) 缺點(diǎn)。沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人 員難以具備足夠的知識和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡單的小型企業(yè)。2 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制恰恰相反。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。(1) 特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部各個管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員組成。各職 能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。(2) 優(yōu)點(diǎn)。不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)

27、化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。(3) 缺點(diǎn)。政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)， 信息不暢。圖1-2 職能制組織結(jié)構(gòu)圖3 直線職能制直線職能制吸收了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長處而彌補(bǔ)了它們的不足，如圖1-3所示。圖1-3直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人 員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對下屬有指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀， 對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力, 只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。（2）

28、優(yōu)點(diǎn)。各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行 有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)；而且每一級又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮， 滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。（3）缺點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出；但對于 大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場變幻莫測，就不適應(yīng)了。4 .事業(yè)部制事業(yè)部制是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。圖1-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖(1) 特點(diǎn)。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的

29、不同，建立經(jīng)營事業(yè)部。每個經(jīng)營事業(yè)部是 一個利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。(2) 優(yōu)點(diǎn)。有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán)，可以較快地對市場做出反應(yīng)， 一定程度上增強(qiáng)了適應(yīng)性和競爭力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一 主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫 出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。(3) 缺點(diǎn)。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動、技術(shù)及管理方法的交流會遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊，且費(fèi)用增大。事業(yè)部制適用

30、于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要求 適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。5 模擬分散管理制模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。(1) 特點(diǎn)。它并不是真實(shí)地在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，以達(dá)到改善經(jīng)營管理的目的。具體做法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對獨(dú)立的“事業(yè)”，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營管理的改善。(2) 優(yōu)點(diǎn)。簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動各組織單位的積極性。(3)

31、 缺點(diǎn)。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績不易考核。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過 于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營活動的整體性很強(qiáng)且不宜采用 分權(quán)的事業(yè)部制。6 .矩陣制矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖 1-5所示。(1) 特點(diǎn)。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)(產(chǎn)品、工程項(xiàng)目)戈愴的 橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個矩陣。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既 接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能 部門。(2) 優(yōu)點(diǎn)。加強(qiáng)

32、了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項(xiàng)目，有利 于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個人都有更多機(jī)會學(xué)習(xí)新的知識和技能，因此有利于個人 發(fā)展。(3) 缺點(diǎn)。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時令人無所適從；工作發(fā)生差錯 也不容易分清責(zé)任；人員是臨時抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時觀念，影響正常工作。它適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。7 .多維立體制多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6所示。1學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析專業(yè)成本中心專業(yè)成本中心地 區(qū) 禾U 中潤心也區(qū)3產(chǎn)品利

33、潤中心產(chǎn)品利潤中心事業(yè) 事業(yè) 部21事業(yè)部3事業(yè)事部4事業(yè)部4產(chǎn)品事業(yè)部5E產(chǎn)銷售技木財(cái)務(wù)巾場調(diào)研舌事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)委員會-JL事/1員會生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財(cái)務(wù)部市場調(diào)研部圖1-6 多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。主要包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部一一產(chǎn)品事業(yè)利潤中心。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)一一專業(yè)成本中心。（3 ）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)一一地區(qū)利潤中心。通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成 管理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國公司或跨地區(qū)公司。五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作企業(yè)中所有的工作都確定后，

34、有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結(jié)構(gòu)圖。該圖描述了企 業(yè)中各項(xiàng)工作的關(guān)系，同時也是管理體制和管理模式的反映，如圖1-7所示。股東會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理財(cái) 務(wù) 經(jīng) 理工 程 經(jīng) 理企劃營銷經(jīng)理人事經(jīng)理圖1-7 某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖制作圖表時應(yīng)考慮以下幾個問題:（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司的組織結(jié)構(gòu) 圖。（2 ）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。（3）名稱。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。（4）次序。不要先寫組織中的人員名稱

35、，首先要確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。（5）職務(wù)。在一個矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。（6）等級。用垂直線描述不同等級的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級的工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點(diǎn)線表示間接權(quán)力。在一個有活力的組織里，圖表會非常復(fù)雜，因?yàn)榭赡軙须p重的關(guān)系存在。例如，一個設(shè)計(jì)工程師也 許既要向工程經(jīng)理匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)審核和管理的首席工程師匯報(bào)，這種類型的組織叫做“矩陣組織” 現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程施工和高科技行業(yè)里。思考與討論1 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，如何平衡管理幅度與管理層次?2 談?wù)勀銓ξ覈鴤鹘y(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改革方向的思考。實(shí)訓(xùn)題分別

36、調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，并進(jìn)行對比。14案例分析學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析簡單化分權(quán)的陷阱上海某化工生產(chǎn)企業(yè) （以下用“M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下面有5個“事業(yè)部”（實(shí)際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1 000多名職工全靠市場部的 10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被 打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因?yàn)橛唵沃饕怯筛鬈囬g自己爭取來的，總部也在

37、生產(chǎn)及質(zhì)量管理等 方面逐漸失去實(shí)際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突一一本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將7個車間重組為5個獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作 和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié) 調(diào)和統(tǒng)計(jì)工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)

38、務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和 業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集 /分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當(dāng)嚴(yán)重。此時，恰逢國家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為 子公司。Y公司的10個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨(dú)立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并。分析：1 案例中的兩

39、個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？2 M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢和不足?3 企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時應(yīng)注意哪些問題？任務(wù)二進(jìn)行崗位分析知識目標(biāo) 了解崗位分析的內(nèi)容 熟悉崗位分析的程序 掌握崗位分析的方法技能目標(biāo)J 能夠運(yùn)用崗位分析方法進(jìn)行崗位分析任務(wù)引入“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機(jī)械操作工？ ”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老 陳說道，“我已經(jīng)送去了 4個人給你面試，這 4個人都基本上符合所需崗位說明書的要求，可是，你卻將 他們?nèi)烤苤T外?！薄胺蠉徫徽f明書的要求？ ”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上

40、手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒看見你 所說的什么崗位說明書?！甭劼牬搜裕详惗挍]說，為小王拿來崗位說明書。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對 照時，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說，崗位說明書沒有將實(shí)際 工作中的變動寫進(jìn)去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采 用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機(jī)床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C(jī)器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知 識。在聽完小王描述機(jī)械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能

41、夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的崗位說明書，并且用這份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找 到你所需要的合適人選。我堅(jiān)信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會再發(fā) 生了?！比蝿?wù)1:分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的主要原因。任務(wù)2:提出解決這一問題的思路與方法。任務(wù)分析在上述案例中，雖然崗位說明書不能準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技能，但是，人力資 源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具備何種專業(yè)技能。通過以上案例，可 以發(fā)現(xiàn)進(jìn)行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職 責(zé)要隨時間的變化不斷地進(jìn)行修改。知識

42、鏈接、崗位分析崗位分析，指對某項(xiàng)工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動提供有關(guān)崗位方面的信息,而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動。崗位分析主要從以下八個要素 著手進(jìn)行分析，即（7W1H）:Who :誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰，對人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化 素質(zhì)等資格要求。What :雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動的范疇、哪些又是屬于腦力勞動的范疇。Whom :為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析16 學(xué)習(xí)情境 事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、

43、同事和客戶等。Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。When ：工作任務(wù)要求在什么時間完成。Where :工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。What qualifications ：從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。How :如何從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。二、崗位分析的方法崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。1問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將 問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。問 卷有開放型和封閉型兩種形式。開放

44、型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案 選項(xiàng)，由被調(diào)查人選擇確認(rèn)。問卷調(diào)查法的具體實(shí)施步驟是：（1）問卷設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)問卷時要做到： 提問要準(zhǔn)確； 問卷表格要精練； 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂； 問卷表前面要有指導(dǎo)語； 激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。（2）問卷發(fā)放。進(jìn)行崗位分析問卷發(fā)放時，應(yīng)該先集合各部門各級主管進(jìn)行說明，說明內(nèi)容有崗位 分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動的進(jìn)行不會影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白 如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問卷的填答。（ 3）填答說明與解釋。 雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了

45、問題解答， 但是還可能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。（4）問卷回收及整理。對于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、 重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花 費(fèi)許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。2訪談法訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對象， 按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。 訪談對象包括： 該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工

46、作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下 屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個體訪談和群體訪 談。進(jìn)行訪談時應(yīng)注意以下原則：（1）明確面談的意義。（ 2 ）建立融洽的氣氛。（3）準(zhǔn)備完整的問題表格。（4）要求按工作重要性程度排列。（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。18 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 3觀察法觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下， 通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、 方法、 程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察 法進(jìn)行崗位分析時， 應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件

47、， 確定觀察的內(nèi)容、 觀察的時間、 觀察的位置、 觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：（1）直接觀察法。工作分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短 的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直 接工作觀察。（2）階段觀察法。有些工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段 進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再 對該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會的工作過程進(jìn)行觀察。（3）工作表演法。對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工

48、作，除了有正常 的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤 問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。應(yīng)用觀察法的要求： 注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。 觀察人員在觀察時盡量不要引起被觀察者的注意。在適當(dāng)?shù)臅r候，工作分析人員應(yīng)該以適當(dāng)?shù)姆?式將自己介紹給員工。 觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時刻、觀察位置等。 觀察時思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡單，并反映工作內(nèi)容，避免機(jī)械記錄。 采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確，但需要崗位分析人員具備較高的素質(zhì)。它適用于外 部特征較明顯的崗位工作， 如生產(chǎn)線上工人的工作、 會計(jì)人員的工作等

49、。 不適合長時間的心理素質(zhì)的分析。 不適合工作循環(huán)周期很長的工作和腦力勞動的工作，偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職 者要求的信息。4關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件” ，即對崗位工作 任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該 事件發(fā)生的背景、原因；員工有效或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵 事件法進(jìn)行崗位分析時， 應(yīng)注意三個問題： 一是調(diào)查期限不宜過短； 二是關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題， 事件數(shù)目不能太少；三是正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)

50、鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測量的。同時，通 過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：一是費(fèi)時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二 是利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就難以完成。該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。5參與法 參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、了解和分析崗位特征及 崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加 準(zhǔn)確。當(dāng)然參與法也有缺點(diǎn)

51、，由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為 簡單的工作崗位分析。6工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料 的方法。其優(yōu)點(diǎn)是：如果記錄很詳細(xì)，那么經(jīng)常會提示一些其他方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。工作日志 法最大的問題是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。7交叉反饋法 交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營 需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計(jì)的格式，草擬工作規(guī)范 初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人

52、員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審 閱定稿。訪談對象最好是從事該項(xiàng)工作的關(guān)鍵人員或比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作人員，這樣 反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點(diǎn)是：工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較 好地與實(shí)際工作相吻合。不足之處是：所需花費(fèi)時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責(zé)還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的觀察樣本，所以只 能借助專家的經(jīng)驗(yàn)來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。三、崗位分析的步驟1確定工作崗位為此，崗位分析首先要收集和研究有關(guān)工作機(jī)構(gòu)的一般情況， 確定每一工作崗位在組織機(jī)構(gòu)中的位置

53、。 分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可以幫助分析人員了解工作過程。不過，依 靠工作程序圖或組織結(jié)構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關(guān)系和明確各項(xiàng)任務(wù)的目的，經(jīng)?？赡苁遣煌耆摹?因而還需要有其他一些資料的補(bǔ)充。包括工作說明書、操作和培訓(xùn)手冊、其他有關(guān)的規(guī)則或領(lǐng)導(dǎo)的要求。2進(jìn)行崗位分析 崗位分析是一個全面的評價過程，這個過程可以分為四個階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完 成階段。這四個階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。（1）準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組 成工作小組。具體工作如下： 明確工作分析的意義、目的、方法、步驟

54、。 向有關(guān)人員宣傳、解釋。 與工作分析有關(guān)的工作員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理準(zhǔn)備。 以精簡、高效為原則組成工作小組。 確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性。 把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。（2）調(diào)查階段。調(diào)查階段是崗位分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi) 容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。具體工作如下： 編制各種調(diào)查問卷和提綱。 靈活運(yùn)用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實(shí)驗(yàn)法、關(guān)鍵事件法等。 廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。20 學(xué)習(xí)情境 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與崗位分析 重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息

55、。 要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。（3）分析階段。分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào) 查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。具體工作如下： 仔細(xì)審核收集到的各種信息。 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。 歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。 完成階段。 完成階段是崗位分析的最后階段，前三個階段的工作都是為了達(dá)到此階段目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是 根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書” 。思考與討論1 崗位分析的方法有哪些？2 .不同的崗位分析方法有何特點(diǎn)?實(shí)訓(xùn)題實(shí)地調(diào)查某一企業(yè)，并針對企業(yè)中的某一特定

56、職位進(jìn)行崗位分析。案 例分析崗位分析遭到誰的阻攔30人。他進(jìn)公司不久就發(fā)A部門說“歸B部門管”，B林剛被一家私營企業(yè)錄用為人力資源經(jīng)理，這家企業(yè)規(guī)模不大，員工只有 現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。每當(dāng)發(fā)生問題， 部門稱“不知道”，讓他找C部門。他希望進(jìn)行崗位分析，重新安排組織架構(gòu)。林剛和崗位分析小組的成 員積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應(yīng)和態(tài)度相當(dāng)不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活?！?“我每天都要加班到 9點(diǎn)以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”“哦，是不是要裁員啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。 ”膽小者支支吾吾，疑心重重，態(tài)度冷淡不配合的更不在少數(shù)。一周下來，林剛筋疲力盡，收獲卻寥寥。經(jīng)多方了解后，林剛才 知道他的前任也做過崗位分析。不但做了崗位分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了人員的大調(diào)整；不但刪減 或合并了大量的人員和崗位，而且還對員工的工作量都作了調(diào)整，每個人的工作量有增無減。有了這個“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己 “分析掉了”，或者給自己增加工作量。分析:人力資源管理1 崗位