企業(yè)持久競爭力的優(yōu)勢何在

1、企 業(yè)持 久競 爭 力 的 優(yōu)勢 何在 ？關(guān)于人力資源管理，有著太多的神話和猜測。那些全球著名的企業(yè)為了提高企業(yè)運行效率，在諸如存貨追蹤、物流、客戶管理和財務(wù)管理等方 面積極地嘗試著各種領(lǐng)先的工具和方法。相對而言，絕大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理策略及衡量手段方面卻似乎顯得非常原始。幾乎沒有公司能夠確切地了解他們在人力資源管理項目中的投資收益率有多 少。而對于能夠全面提高經(jīng)營業(yè)績的人力資源管理策略而言，情況更是如出一轍。競爭優(yōu)勢的最后一項主要資產(chǎn)每家公司都有各自的有形資產(chǎn)(金融資產(chǎn)和實物資產(chǎn))和無形資產(chǎn)(商標、客戶關(guān)系和員工)。過去,有形資產(chǎn)是競爭優(yōu)勢的主要來源，但是，它們已越來越無法體現(xiàn)其區(qū)別于他

2、者的特殊性或特殊優(yōu)勢。舉例而言，管理人員在不久以前，還會拼命爭取公司運營資金?？墒乾F(xiàn)在，即便是在嚴重的經(jīng)濟衰退 期，資本流動還是比以前容易得多。2003年年初，雖然經(jīng)濟狀況明顯委靡，但是各家公司依然能拿到所需資金，大眾汽車(Volkswagen)向中國的新生產(chǎn)設(shè)備投資9億美元，馬里蘭一家新開連鎖餐館Chicken Out獲得了 2100萬美元的私人融資。暢通的融資渠道已經(jīng)無法賦予一家公司任何的競爭優(yōu) 勢，也無法將之和競爭對手區(qū)別開來?？萍妓w現(xiàn)的競爭優(yōu)勢也同樣無法持久。最先采用新技術(shù)的公司原來可以持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢好幾年，比如聯(lián)邦快遞(FedEx)的物流追蹤系統(tǒng)。如今，新科技帶來的優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝。

3、一家公司的科技很 容易被別家公司獲得或模仿，這使得科技不再是優(yōu)勢，而是必需品。同時，日趨激烈的競爭引發(fā)了一些從前無法想像的事情：小公司和大公司開展較量，發(fā)展中國家 與發(fā)達國家同臺競技。蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotla nd)就好比當(dāng)代的羅伯特布魯斯(Robert the Bruce)，殺入英國購買西敏寺銀行(Nat West)，目前正向海外拓展。智利將它的反季節(jié)產(chǎn)品運到北美市場上銷售，終年持續(xù)吸引著北美市場。森林實驗室公司(Forest Labs)在醫(yī)藥界一夜間崛起。中國實行改革開放，進入了嶄新的經(jīng)濟時代一切再也不能像從前那樣想當(dāng)然了。因此，早期能夠創(chuàng)造價值并帶來競爭優(yōu)

4、勢的資源，例如暢通的籌資渠道、科技、規(guī)模經(jīng)濟等，其 重要性已經(jīng)大大減弱。而剩下的尚未得到開發(fā)的最后一項優(yōu)勢資源，就是絕大多數(shù)企業(yè)最大的無形資產(chǎn)：人力資本及企業(yè)的人力資本管理系統(tǒng)。雖然很多公司例行公事地宣稱“員工是我們最重要的資 產(chǎn)”，但是多數(shù)公司卻沒有付諸行動。無論如何，在知識和客戶關(guān)系變得越來越重要的世界里，集公 司的知識、工藝技術(shù)、創(chuàng)造力和經(jīng)驗于一身的人力資本正逐步顯示出其重要性。然而，一個出色的員工團隊本身不構(gòu)成資源優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢不僅僅來自員工，還要取決于 管理他們的方式。我們把這套管理手段、政策和實踐統(tǒng)稱為公司人力資本策略。該策略，也就是人力 資本管理系統(tǒng)，是能夠為公司贏得持久優(yōu)

5、勢的最后一項資產(chǎn)。人力資本管理策略是企業(yè)管理全體員工的一切行為的總和，它與企業(yè)的商業(yè)模式或經(jīng)營戰(zhàn)略一 樣，對企業(yè)同等重要。六大基本要素人力資本策略一共包含六大要素，它們對企業(yè)的經(jīng)營成果有著舉足輕重的作用。員工。從管理人員到收發(fā)室員工，員工的個性和素質(zhì)都會影響到公司業(yè)績。特別是，該要素不僅 代表了人力資本本身，而且還綜合了員工帶入公司并逐步顯現(xiàn)出來的個性特征。工作過程。 工作流程和方式對公司業(yè)績有著直接和間接的影響。 同行業(yè)的兩家公司也許會采用截 然不同的工作方式。例如，通用電氣公司用流水線來組裝噴氣發(fā)動機，而阿里遜公司 （Allison） 則采 取了工作小組的方式。不同的工作方式對員工素質(zhì)提出

6、了不同的要求。管理結(jié)構(gòu)。該要素表現(xiàn)了企業(yè)如何通過不同的管理維度來指揮員工工作，這包括管理指示（ 高維控制 ）和個人判斷 （低維控制 ） 。信息和知識。企業(yè)信息和知識流也能夠提高生產(chǎn)力。該要素包括內(nèi)部交流（ 由上至下、由下至上、平級之間 ）和外部交流 （ 與客戶、供應(yīng)商和調(diào)節(jié)員等人的交流 ）。決策。該要素的重點是影響到企業(yè)策略、 運營、財務(wù)、營銷、 銷售等主要方面的重大企業(yè)決策 （而 非日常工作決策 ） 。獎勵。企業(yè)的獎勵機制體現(xiàn)了人力資本策略的激勵因素，包括激勵員工努力工作、創(chuàng)新發(fā)展的各 種財務(wù)和非財務(wù)激勵因素。所有企業(yè)的人力資本策略都包含了上述六大要素。企業(yè)根據(jù)各自情況對六大要素進行合理組合

7、， 不同的企業(yè)采用不同的組合方式以達到最佳效果。六大要素是作為一個有機系統(tǒng)共同運作的，它們相互影響、相互制約、相互補充。當(dāng)然，人力資 本策略存在的環(huán)境里包含了更龐大的系統(tǒng)， 就好比一個家庭系統(tǒng)存在于更為龐大的社會系統(tǒng)、 生態(tài)系 統(tǒng)和政治系統(tǒng)當(dāng)中。公司的人力資本系統(tǒng)必須適合并補足公司的其他系統(tǒng)，例如市場、企業(yè)模式、金 融資產(chǎn)和實物資產(chǎn) （ 包括技術(shù) ） 的管理策略等。有效的決策必須考慮上述所有系統(tǒng)。在企業(yè)模式和市場環(huán)境下， 人力資本系統(tǒng)決定了一家公司獨一無二的內(nèi)在特征， 并帶來了兩個強 有力的競爭優(yōu)勢。首先，公司的人力資本相對而言比較穩(wěn)定，比技術(shù)和金融資產(chǎn)更為持久、穩(wěn)固。其 次，因為公司環(huán)境和管

8、理目標有其獨特性，成功的人力資本管理系統(tǒng)是難以抄襲和模仿的。實際上， 甲公司的成功經(jīng)驗往往不適合乙公司。 不乏東施效顰者去盲目模仿成功者的一兩招“絕活”， 結(jié)果卻 未能得到任何競爭優(yōu)勢的實例。 為什么？因為成功公司的“絕活”是其由各種相關(guān)實踐和標準組成的 有機系統(tǒng)中不可分割的一部分。只有在整個系統(tǒng)的共同作用下，公司才能獲得巨大成功。因此，盲目 模仿一兩個毫無關(guān)聯(lián)的管理方法無異于隔靴搔癢， 但結(jié)果只有兩種可能： 第一， 抄襲的方法雖然管用， 但收效甚微，并未帶來任何競爭優(yōu)勢，因為既然該方法如此容易模仿，很快就會變成新標準被其他公 司紛紛采用；第二個結(jié)果就是失敗。后者的可能性更大，要么悄無聲息地收

9、場，要么一敗涂地。因為 抄襲者無法全盤照搬其他影響被抄襲公司管理方法的環(huán)境因素。 也就是說， 抄襲來的方法不適合抄襲 公司的具體環(huán)境。我們的研究表明， 人力資源管理的兩個競爭優(yōu)勢持久性和獨特性 （無法模仿性 ） ，同樣適用于同 行業(yè)的激烈競爭者。設(shè)想一下，如果要抄襲成功對手的整個系統(tǒng)，結(jié)果會怎樣？例如寶馬汽車公司決 定，取得最終成功的惟一途徑就是轉(zhuǎn)型成為另一家豐田汽車公司，借此把豐田徹底擊??；或者美國甲骨文公司 （Oracle） 突發(fā)奇想要模仿微軟公司 （ 雖然這根本不可能 ） ；又或者日本小松公司 （Komatsu） 決 定效仿美國卡特彼勒公司 （Caterpillar） 。上述假設(shè)中的所有

10、抄襲者都需要花上好幾年的時間來效仿自己的對手。 它們將不得不改變自己多 年來的標準、工作方式以及政策，不得不根據(jù)新策略改變員工，不得不改變培訓(xùn)內(nèi)容讓員工學(xué)習(xí)新型 工作方式。在得出結(jié)果之前，大范圍的混亂局面不可避免。即便效仿得以繼續(xù)下去，至少也要花上好 幾年的時間才會有結(jié)果。可笑的是，改變企業(yè)模式比改變?nèi)肆Y本策略更加容易。因此， 那些能夠合理運作人力資本管理系統(tǒng)的公司擁有突出的競爭優(yōu)勢。 它們能夠利用自己最大 的資產(chǎn)來創(chuàng)造更好的業(yè)績，同時還不用擔(dān)心競爭對手會抄襲自己的成功經(jīng)驗。這就是發(fā)揮競爭優(yōu)勢。三大關(guān)鍵問題綜上所述， 人力資本本身、 其持久穩(wěn)固的特性及其帶來的競爭優(yōu)勢促使企業(yè)內(nèi)部人士力爭更好

11、地 評估員工業(yè)績，積極尋求有效的激勵措施。在企業(yè)內(nèi)部，長期以來公司都是從寬泛的財務(wù)角度 （ 員工 平均收入 ） 、個人表現(xiàn)或?qū)嶋H操作水平 （ 每小時工作量 ） 來評估生產(chǎn)力。這些評估方式簡單易行，但是 它們無法體現(xiàn)管理方法和管理效果之間的聯(lián)系。 問題的關(guān)鍵在于： 要想充分利用人力資本創(chuàng)造出更大 的價值，提高管理效率，更加有效地預(yù)測管理效果，企業(yè)應(yīng)該如何去做？去了解一下，就會發(fā)現(xiàn)各公司的員工管理策略、實踐和政策中采用的都是企業(yè)中最糟糕、最不可 靠的業(yè)績評估方式。這樣一來，很難知道哪些管理方法奏效，哪些毫無用處，因為其中毫無科學(xué)依據(jù) 可循。然而，企業(yè)的其他關(guān)鍵領(lǐng)域的情況卻截然相反。經(jīng)濟學(xué)家給首席財

12、務(wù)官們提供了可靠的方法來 優(yōu)化金融資產(chǎn)的使用， 應(yīng)對各種財務(wù)危機。 在企業(yè)運營方面， 統(tǒng)計質(zhì)量控制和工藝學(xué)提高了產(chǎn)品質(zhì)量， 縮短了工作周期。 由于上述先進手段， 如今各個公司的實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都得到了較好的管理和有 效的評估。因此，大多數(shù)經(jīng)理都能夠較好地回答有關(guān)實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)方面的問題。他們很清楚評 估的對象，手中也有相應(yīng)的評估工具和系統(tǒng)。他們制定了追蹤和評估企業(yè)活動的系統(tǒng)方法，但是人力 資本卻沒有得到同等待遇，因而企業(yè)無法對人力資本的大規(guī)模投入做出明智決策。正是因為人們忽略了人力資本管理中的基本問題， 公司最后只好對人力資本投資和收益方面的諸 多分歧睜一只眼閉一只眼，可是對其他資產(chǎn)卻嚴

13、格得多。變革的障礙阻礙變革的基本障礙共有四個：第一，沒有真正認識人力資源是最大資產(chǎn)，人們普遍認為員工只不過是運營成本，而非能夠進行 改革和調(diào)整的價值創(chuàng)造之源泉 （ 這一點從未得到過承認 ） 。因此，人力資本開支常被當(dāng)作成本進行最小 化處理，而非當(dāng)作投資進行最優(yōu)化對待。雖然從財務(wù)角度出發(fā)，全體員工被看做固定支出，可是在實 際操作過程中員工卻完全不是固定的。第二，沒有人真正擁有人力資本，人力資源部有重要的管理職責(zé)。它協(xié)助招聘新員工，負責(zé)員工 培訓(xùn)和發(fā)展， 負責(zé)向高級管理層提出獎勵和其他政策的建議。 最優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理就好比公司顧問， 但是他們的最終目的絕非是對企業(yè)的全體員工負責(zé)。誰會從戰(zhàn)略高度考

14、慮員工問題？誰能保證公司的人力資本策略和企業(yè)模式相契合？誰會評估員 工對公司業(yè)績的影響？單憑掌握錢匣子是遠遠不夠的。 給勞動力成本以適當(dāng)?shù)幕貓髸掳牍Ρ丁?對多 數(shù)大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的獎勵，都將會給公司直接創(chuàng)造出數(shù)以千萬美元的收益。第三，許多政策和慣例都是單獨制定的，彼此之間缺乏聯(lián)系。所以，有時候公司在選拔領(lǐng)導(dǎo)層的 時候沒有考慮公司模式， 在實行福利政策時不考慮薪酬， 決定獎勵金額的時候又沒有和業(yè)績表現(xiàn)準確 掛鉤，在決定管理范圍的時候忽略了員工安置模式等等。結(jié)果造成了這些決定之間彼此孤立，完全忽 略了公司環(huán)境。公司猶如一個系統(tǒng)，但是大多數(shù)系統(tǒng)的管理就好比散沙，各事物之間孤立分散

15、，缺乏 聯(lián)系。第四，對管理層最具挑戰(zhàn)性的問題就是，長期以來缺乏行之有效的內(nèi)部評估措施。為了填補這項 空白，公司常常求助于其他方法。于是，直覺、傳聞逸事或披上了“真理”外衣的管理神話（ 因為找不到更好的方法 ） ，便成了決策的依據(jù)。正是因為缺乏專門的評估手段， 最常用的評估方法就是參照別家公司的標準。 這是一個“自然而 然”的過程。人們很自然地想拿自己和他人做一番比較，但是，這種方法有其局限性。人力資源管理新方法我們認為， 現(xiàn)在人們看待和管理人力資本的方式也處于類似變革的邊緣。 這套新方法評估了企業(yè) 業(yè)績的激勵因素。 更重要的是， 它賦予領(lǐng)導(dǎo)決策層足夠的預(yù)測能力和自信去預(yù)見公司的人力資源決定 對

16、未來的影響。要想取得更好的業(yè)績和突出的競爭優(yōu)勢，方法就是根據(jù)規(guī)律建立起三個核心原則。第一，堅持系統(tǒng)思考。人力資本策略必須符合企業(yè)模式，這兩方面的決策互相影響、互相牽制。 如果彼此之間孤立，必定會兩敗俱傷。而且，二者應(yīng)該符合市場現(xiàn)實，即公司客戶、所處的競爭環(huán)境 和規(guī)范環(huán)境。第二，搜集正確的事實。不僅要依靠外界資源和內(nèi)部觀察，還必須深入企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)人力資本 管理模式和業(yè)績導(dǎo)向來獲得新的啟示。第三，鎖定價值。成本削減的幅度有限，可是價值創(chuàng)造的潛力無限。注意尋找平衡點。員工流動的因果關(guān)系一家全球制造企業(yè) ProductCo公司（我們姑且這么稱呼）的CEO正面臨眾所周知的苦惱問題。新產(chǎn) 品的推出沒有及

17、時跟上計劃，破壞了公司的營銷計劃，許多產(chǎn)品正受到質(zhì)量問題的困擾，客戶滿意度 正在下降。為此，公司開展了一次內(nèi)部調(diào)查，尋找根本原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有的問題都有人力資源方面的原因：缺乏足夠的能力來掌控關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)域。經(jīng)理 們紛紛另辟蹊徑，調(diào)換自己的工作，從企業(yè)的一個部門調(diào)到另一個部門?？焖俚娜藛T流動帶來了一系 列出乎意料的負面影響：負責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和營銷的新人無法適應(yīng)新工作的細致要求，無法達到 公司的高標準。分析人力資本數(shù)據(jù)證實了處于關(guān)鍵管理職位人員的高流動率。 經(jīng)理們每隔兩年更換一次工作， 職 位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時間” (tim e in position) 十分短暫，相

18、應(yīng)的產(chǎn)品、設(shè) 計和營銷等領(lǐng)域的技術(shù)知識無法互相補足，熟練掌握。實際上，公司內(nèi)部精英人員的高速流動正是造 成質(zhì)量和產(chǎn)品拖延問題的重要原因。 員工并沒有發(fā)展能夠提高工作質(zhì)量的特殊技藝， 結(jié)果公司政策把 最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成了多面手， 卻未能讓他們充分發(fā)揮才干， 深入鉆研， 從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。新經(jīng)理上任后常常會改變項目方針，因為他們往往推翻上任經(jīng)理的決定，而代之以自己的決定。情況為什么會變成這樣？我們在 ProductCo 公司的精英策略中找到了三個原因。如果孤立地來 看，每個因素都能促進人力資本的合理發(fā)展。 可是三者合一， 就會帶來人們不愿意看到的破壞性結(jié)果。第一個原因是偏愛企業(yè)專門型人力資

19、本，而不看重通用型人力資本。企業(yè)采取的策略是，所有的 空缺職位都應(yīng)由內(nèi)部候選人擔(dān)任， 無意中造成了企業(yè)內(nèi)部人員流動量過大。 每個經(jīng)理的晉升或平級調(diào) 動都會造成一個職位空缺， 該空缺繼而又引發(fā)其他的人事調(diào)動。 其實原本只需從外部招聘幾個人就能 夠解決這個問題， 但是這卻有悖于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的想法， 他們認為企業(yè)里成長起來的員工富有“生產(chǎn) 力”，并且“了解業(yè)務(wù)”。但是，事實卻截然相反。第二個原因和激勵因素有關(guān)。公司的獎勵機制比較傾向于領(lǐng)導(dǎo)階層。實際上，獎勵機制反映了典 型的“競賽”式職業(yè)模式， 晉升機會和物質(zhì)獎勵有著極為相似的標準。 升職獲得的獎勵大大超過了工 資提升額，而不管其在普通職位上的業(yè)績發(fā)

20、揮多么出色。這就極大鼓勵了經(jīng)理們紛紛尋求升職，而不 愿一直待在能出色發(fā)揮能力的崗位上。但是，升職的幾率很小。面對著渺茫的晉升機會，很多人另辟蹊徑謀求升職。他們很快發(fā)現(xiàn)平級調(diào)動是最佳途徑。野心勃 勃的經(jīng)理們竭盡所能尋求平級職位調(diào)動的機會。這雖然拓寬了他們的視野，使他們對產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計 和營銷等業(yè)務(wù)有了寬泛了解，但是卻無助于他們深入鉆研專業(yè)知識而成為某一領(lǐng)域的專家。升職機會鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上努力工作。在某些公司，這是最行之有效的激勵方式，鼓舞員工 出色發(fā)揮，幫助培養(yǎng)出對公司發(fā)展、生產(chǎn)和營銷周期意義重大的企業(yè)專門人才。同時，人力資源部幫 助促成職務(wù)晉升不僅提高了員工滿意度，也推動了人才發(fā)展，這正是

21、每個成長中的企業(yè)所需要的。波士頓艦隊金融公司是一家地方銀行，員工超過 4 萬人。這些年來，它依靠野心勃勃的收購和合 并策略，發(fā)展十分迅速。 1998 年波士頓艦隊金融公司碰上了大規(guī)模的員工流失。調(diào)查顯示，其員工 流失率幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍，某些項目組的流失率甚至超過了40%。大量的員工流失讓公司蒙受了巨大損失。公司的人力資源部門對員工流失做了一段時間的追蹤調(diào)查， 主要通過離職面談和員工調(diào)查來了解 員工的離職原因。這些傳統(tǒng)方式指出，造成員工流失的主要原因有兩個：工作量過大，工資過低。波 士頓艦隊金融公司因此推出了新方案，旨在緩解工作壓力，盡可能地調(diào)高工資。然而，流失率依然持 續(xù)上升。公司決定

22、試試別的方法。備選方法之一就是，觀察長期內(nèi)員工流失的實際情況和規(guī)律，看看是否存在著客觀先行條件，導(dǎo) 致跳槽行為的發(fā)生。這要求對員工跳槽行為進行統(tǒng)計模型分析。每天，這家銀行的員工都根據(jù)不同的 具體情況，決定自己的去留問題。觀察這些情況并非難事。某些員工所在職位的勞動力極為緊缺，有 的則相反。有的員工所在的部門規(guī)模比較大，有的則比較小。某些員工的工資水平和市場價格持平，有的則遠遠高于市場水平等等。分析結(jié)果揭示的跳槽原因和跳槽員工在離職面談時所說的情況存在極大的差別。從人力資源部的資料中搜集的事實幫助人們認識并量化各種員工特點和管理方案對于員工流失 的影響程度。令許多管理人員驚訝的是，結(jié)果證實，工資

23、水平對員工流失的影響程度最低，這大大有 別于離職面談的調(diào)查結(jié)果。根據(jù)分析，挽留員工的真正原因不是工資水平的高低，而是和職業(yè)發(fā)展有 關(guān)，例如在波士頓艦隊金融公司的升職、工資增長水平、工作數(shù)量、經(jīng)驗范圍大小等等（見圖 2） 。很明顯，最有效的挽留員工的因素就是近期內(nèi)的升職。如果最近一年內(nèi)員工得到晉升，那么在其他條件 相同的情況下，這些員工較之其他員工的流失率要少一半。分析還顯示，那些在同一崗位上工作超過 兩年的員工，其跳槽的可能性最高。實際上，這些員工的流失率一直在迅猛上升。其實只需要調(diào)動他 們的工作，即使他們沒有升職或工資沒有顯著增長，他們的流失率也會減少許多。管理層人員的穩(wěn)定性也有顯著的效果。

24、 如果某位優(yōu)秀的管理人員離開了企業(yè)， 員工流失幾率會翻 一番；給企業(yè)造成負面影響的是優(yōu)秀員工的離職。通過這些分析，波士頓艦隊金融公司管理層做出的具體決定如下：關(guān)注業(yè)績突出的管理人員，強調(diào)聘用待遇中最為有效的挽留員工的因素，例如晉升和職業(yè)發(fā)展。把重點放在職業(yè)發(fā)展上，擬定相關(guān)方案，幫助提高員工技術(shù)，豐富工作經(jīng)驗。對臨時員工，要向其強調(diào)發(fā)展為正式員工的職業(yè)道路。不要讓優(yōu)秀員工在同一崗位上工作時間過長。 每隔一段時間調(diào)動優(yōu)秀員工的工作， 把他們安排到 更好的新工作崗位。波士頓艦隊金融公司開始著手挽留員工。 僅僅用了 8 個月， 波士頓艦隊金融公司的臨時員工流失 人數(shù)就降低了 25%，正式員工流失人數(shù)減

25、少 40%。 3 年后，統(tǒng)計分析模型的結(jié)果顯示，其挽留人才的 策略依然成效顯著 （ 盡管并購行為容易導(dǎo)致員工主動辭職 ） 。其中，挽留高級管理人才策略的效果尤為 明顯。只要知道自己的人力資源方案和策略對員工產(chǎn)生了積極影響， 人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理常常就心 滿意足了。例如，如果增加培訓(xùn)投資提高了生產(chǎn)率，那么只要知道這些投資產(chǎn)生了正面效果，就足以 證明增加投入的舉措是正確的。鎖定價值和其他資產(chǎn)一樣， 人力資本也是能夠帶來經(jīng)濟回報的投資。 當(dāng)回報為正也就是當(dāng)效益超過了成 本，資產(chǎn)就創(chuàng)造出了真正的價值。 調(diào)換員工的工作崗位、 投資培訓(xùn)、 重新制定工資和激勵措施等手段， 都能夠提高公司創(chuàng)造價值的潛力。遺

26、憾的是，絕大多數(shù)主管人員傾向于把人力資本看做成本，而不是創(chuàng)造價值的資本。因此，他們 把人力資本當(dāng)成本來牢牢控制， 盡可能最小化其投入。 會計慣例通常把對員工的投資當(dāng)做開支而不是 資本來處理，從而造成了對人力資本的錯誤認識。實際上，許多公司用基本工資、浮動工資、福利和 支持服務(wù)來衡量人力資產(chǎn)的成本。 但他們迄今為止未能評估出該資產(chǎn)的價值。 如果管理者無法評估自 己管理的資產(chǎn)，那一定會出問題的。在企業(yè)低谷時期， 把人力資本當(dāng)做成本來管理通常是不可避免的。 但是這個做法有明顯的局限性： 成本到達底線之后，就無法再繼續(xù)縮減了。美國學(xué)者戈茨 (Gertz) 和巴普蒂斯塔 (Baptista) 也指出，

27、公司“不能只靠精簡策略來取得成功”。他們指出，削減成本的手段 “人人都會”，但它無法為企 業(yè)保證可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。任何成本削減都有其底線，然而，人力資本的潛在價值卻沒有止境。例如，某公司把某位看似懶 惰散漫、游手好閑的員工安放到研發(fā)部門，也許能夠節(jié)省下萬美元的成本?？墒乔∏∈沁@位看似碌碌 無為、默默無聞的員工，也許會有一番驚人作為：他研發(fā)出的產(chǎn)品系列年創(chuàng)收高達上億美元。這個例 子也許有點夸張，但是，它說明了一個道理：把重點放在成本管理上，結(jié)果惟有失敗?？墒牵肆Y 本管理創(chuàng)造的價值沒有止境。 那些注重員工無形價值的投資者在制定公司股價時， 就認識到了這一點。有效管理人力資本的重要原則是鎖定價

28、值。 計算員工的成本很容易， 但要計算人力資本實踐和特 點所能創(chuàng)造的價值，對我們來說不僅很困難，也很陌生。但是如今價值評估已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)了。要認識 什么樣的人力資本實踐和特點能夠創(chuàng)造價值，我們就必須掌握事實，而不是靠假設(shè)和期望。什么是人力資本策略人力資本是企業(yè)勞動力的技術(shù)、經(jīng)驗和知識的集合，是生產(chǎn)勞動的源泉。既然人力資本是一種資 產(chǎn)，所以人力資本策略就是資產(chǎn)管理的一種形式，亦即保證和推動員工實現(xiàn)商業(yè)目標的管理方式。人 力資本策略就是行動藍圖。一個獨特的企業(yè)策略也會對應(yīng)一個獨特的人力資本策略。 盲目模仿只會徒勞一場， 因為抄襲而來 的勞動力和激勵措施無法迎合企業(yè)需求。很多企業(yè)沒有一個清晰的人力資本策略：它們無法規(guī)劃出藍圖。但是，這并不意味著