管理提升咨詢項目

1、管理提升咨詢工程建議書目錄第一局部對喜之郎管理現(xiàn)狀和需求的理解廣東喜之郎集團以下簡稱喜之郎公司于 2007年4月與公司進行績效管 理優(yōu)化咨詢工程，通過績效管理優(yōu)化工程的開展，根本達成預期目標。但同時也看到，在 喜之郎績效管理體系建立起來后，伴隨公司的開展，喜之郎將面臨如下一些問題：一、治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，如何建立高效的指揮系統(tǒng)和決策系統(tǒng)目前的指揮系統(tǒng)是在公司初創(chuàng)時期演變和承接下來的，它為公司的快速開展和過往的輝煌起到了 非常重要的作用，它的顯著特點是決策快捷，對中層管理者的信任度信賴性 強，高層管理者的戰(zhàn)略決斷力和對市場的敏銳判斷在這種模式下，起著相當 重要的作用。但隨著公司的開展，特別是市場環(huán)境

2、的變化，公司將面臨起來 越復雜的問題，這些問題主要是，經(jīng)營管理團隊和中層管理者面對市場環(huán)境 變化將會形成他們的判斷，對業(yè)務(wù)環(huán)境有著他們自己的理解，如何把經(jīng)營管 理團隊的理解和判斷變成高層管理者決策輸入，將面臨信息不對稱的問題。 當中層管理者在聽到幾種聲音時，他們將失去了對市場環(huán)境變化的敏感度， 更多會選擇相對平安和保守的做法，而放棄了對責任的擔當意識，因為這是 一種最平安的做法，即便出了問題，有高層買單。這種情況下，公司決策的 壓力全部集中在高層，中層管理者的創(chuàng)造意識和責任意識削弱。另一方面， 由于信息不對稱，高層管理者的指令將會變成中層管理者的權(quán)力的象征，極 易誘發(fā)中層管理者華而不實，關(guān)注上

3、司而非關(guān)注客戶，極易造成中層管理者 鉆營、投機意識，這對整個管理團隊的管理能力和創(chuàng)新能力將是一種制約， 管理者無需做高價值的工作、無需做創(chuàng)新性的工作，寧可平安，也不創(chuàng)新。 更由于在目前的總經(jīng)理經(jīng)營團隊中，尚缺乏決策輔助的專家團隊，因此，許 多重大的決策，比方關(guān)于市場營銷、關(guān)于研發(fā)等，將會出現(xiàn)決策信息不對稱 的問題，整個中層團隊確實有等、靠的意識。在指揮系統(tǒng)出現(xiàn)多頭情況時，還將會出現(xiàn)如下問題：決策鏈長，決策有效性差中層干部在不自覺的情況下，會形成相對獨立的勢力范圍干部之間相互猜疑，出現(xiàn)信任危機非專業(yè)人員對決策的不正確影響，導致決策有效性差中層干部可能會大包大攬，出現(xiàn)管理越位的情況公司智力資源分散

4、執(zhí)行過程中走樣容易造成戰(zhàn)略稀釋信息不對稱導致干部之間的爭端，山頭文化形成二、流程管理的問題流程和內(nèi)控體系已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要方面，分析現(xiàn)有業(yè)界最好的企業(yè)，無 不通過引入標桿企業(yè)和最正確流程管理模式以提升自身為客戶創(chuàng)造價值的機制。喜之郎流程 管理的主要問題是：一、研發(fā)流程1、研發(fā)流程沒有實現(xiàn)端到端打通。產(chǎn)品研發(fā)主要是以高層指令和技術(shù)導向，基于 客戶需要導向的特征少。在整個研發(fā)過程中，缺乏市場輸入、財務(wù)信息輸入、 采購及供應商信息輸入、可制造性的輸入等，從而導致產(chǎn)品研發(fā)主要是改良性 研發(fā)，缺乏對市場精準的判斷，沒有形成“研發(fā)一代、儲藏一代、生產(chǎn)一代 的大研發(fā)格局。2、我們有了已定義的研發(fā)流

5、程，但需要更好地以結(jié)構(gòu)化和標準化的流程來端到端從客戶來，到客戶去管理產(chǎn)品開發(fā)全過程，尤其不能只把研發(fā)視為一個設(shè) 計階段，更多要關(guān)注市場、產(chǎn)品發(fā)布、評審、跨部門接口采購、市場、技術(shù) 支持等環(huán)節(jié)問題；3、研發(fā)缺乏對后端的支持，產(chǎn)品版本變化快，對采購、工藝、生產(chǎn)、設(shè)備選型等 環(huán)節(jié)缺乏技術(shù)支持，導致后端憑理解，造成太多的補漏、補錯本錢。比方：工 藝流程、工藝標準、設(shè)備選型、可制造性、可賣性等，在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有足夠的 評審，從而導致為研發(fā)而研發(fā)，始終突破不了改良性研發(fā)的局面，后端各環(huán)節(jié) 憑理解、憑經(jīng)驗，得不到研發(fā)系統(tǒng)的支持。4、工程過程監(jiān)控弱，沒有根本的研發(fā)管理平臺多工程管理、產(chǎn)品線管理等，產(chǎn)品開發(fā)周期長

6、，本錢高，而上市時間把握誤差大，容易錯過最正確利潤點和上市 時間。二、市場方案和供應鏈方案管理流程1、市場管理缺乏整體的方案體系，市場預測基于業(yè)務(wù)員個人的偏好和感知，甚至是業(yè) 務(wù)員個人利益的驅(qū)動，對整體市場方案體系缺乏統(tǒng)一的方案系統(tǒng)；2、缺乏對市場預測的評價體系，導致生產(chǎn)的“鞭子效應太嚴重，生產(chǎn)庫存本錢和管理本錢高；3、公司沒有一個清晰的方案體系，不能明確方案與其它部門的接口關(guān)系，市場方案體 系與供應鏈方案體系不整合。4、公司缺乏一個統(tǒng)一的方案管理體系，導致各環(huán)節(jié)方案不匹配、不整合，缺乏供應鏈 統(tǒng)一的方案調(diào)度管理流程。三、采購管理流程1、缺乏供應商認證的專家隊伍，供應商管理缺乏足夠的策略支持；

7、公司整體砍價能力 缺乏系統(tǒng)的提升策略。2、對供應商績效缺乏評估系統(tǒng)，導致對供應商績效評估不夠，沒有形成對供應商的主 動管理；供應商的質(zhì)量問題會流到后端，導致后端太多的監(jiān)督本錢。3、采購與研發(fā)的接口不明確。三、鼓勵機制的問題1、目前公司沒有清晰的價值評價體系。沒有基于公司戰(zhàn)略和核心價值觀的價值評價 體系，導致職位價值相對差距實質(zhì)上無法客觀評價，因此，在引入管理人才時， 協(xié)議工資將對現(xiàn)有的職位價值體系造成沖擊。2、公司的薪酬策略沒有明確的定位。業(yè)界通常有領(lǐng)先型、跟隨型、本錢型，公司沒 有明確的薪酬策略，導致目前的薪酬體系的外部競爭性無法得以評價；3、鼓勵體系沒有與外部接口。導致薪酬的競爭力不能得到

8、有效評價，從而導致員工 不合理的預期，員工工作激情和投入缺乏，薪酬的鼓勵性缺乏價值導向，沒有基 于公司戰(zhàn)略的價值導向標準。第二局部 管理提升工程目標 / 工作策略工程目標通過績效管理優(yōu)化工程的開展，建議工程目標是：通過業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和標桿比較， 審視集團化模式下的管控模式及組織， 形成快速決策、 有 效決策及高效執(zhí)行的指揮體系；審視公司職位價值體系，建立健全面向未來的鼓勵和開展 體系；梳理及優(yōu)化主業(yè)務(wù)流程，并推動流程型組織的建立，實現(xiàn)公司管理水平的提升和核 心競爭力塑造。工程分解目標及關(guān)注重點：1、管控模式及體系的建立：通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，推動經(jīng)營管理團隊的運作，保證 公司戰(zhàn)略決策的落地；2、鼓勵機

9、制建立：基于整個組織及現(xiàn)有薪酬體系建立鼓勵機制，確立公司職位價值 評價依據(jù)，全面評估職位相對價值，支持內(nèi)部公平性的實現(xiàn)；通過明確公司薪酬策略 及市場競爭性評估，支持薪酬鼓勵的外部競爭力的實現(xiàn)，從而全面打造具有較強鼓勵 性的薪酬體系，支持公司核心能力的提升，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同進步。3、建立流程管理體系：通過全面審視和梳理研發(fā)、采購、市場方案、供應鏈方案管 理等主業(yè)務(wù)流程，引入業(yè)界標桿實踐，全面建立適應公司快速開展的流程管理體系， 同時指導公司形成流程管理專家隊伍和組織，提升公司流程優(yōu)化及流程管理能力，全 面形成執(zhí)行流程的責任文化。第三局部管理提升解決方案1. 公司管控模式確實立及經(jīng)營管理運作組織

10、建議方案1模塊要求將按如下原那么審視公司的管控模式，以公司管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和 功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應保證戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施樣例：集團管理模式選擇明確公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式：推動公司以總經(jīng)理經(jīng)營管理為責任主體，全 面向董事會負責，董事會負責公司重大決策事項，總經(jīng)理經(jīng)營管理團隊全面負責 戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，保證微觀執(zhí)行層面的指揮、報告系統(tǒng)清晰、高效，防止信息 失真和多頭指揮的現(xiàn)象；樣例：公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系審視總經(jīng)理經(jīng)營管理的功能：審視董事會秘書、總經(jīng)辦、行政管理、各專業(yè)委員 會等業(yè)務(wù)運作狀況，引入業(yè)界標桿和成功實踐，指導喜之郎建立高效的決策指揮 系統(tǒng)和經(jīng)營執(zhí)行系統(tǒng)。組織結(jié)

11、構(gòu)設(shè)計要素樣例：某制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖2建設(shè)方法：與高層及相關(guān)管理者進行充分溝通，引入業(yè)界標桿實踐；識別治理結(jié)構(gòu)及指揮系統(tǒng)的關(guān)鍵點，引入標桿實踐進行全面分析與評估，模擬指揮系 統(tǒng)運作狀態(tài)，增強高層對治理結(jié)構(gòu)的理解和信心。通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，建立各部門職責及接口關(guān)系；有效管理幅度確立；完善總經(jīng)理經(jīng)營管理運作模式；指導喜之郎實現(xiàn)“三到位：職責到位、干部到位、能力到位3輸出與交付:公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責含總經(jīng)辦、專業(yè)委員會、董事會秘書等職責辦定總經(jīng)理經(jīng)營管理團隊運作管理制度總經(jīng)理經(jīng)營管理模式、會議管理機制、報告體系、 監(jiān)控機制培訓與溝通2. 鼓勵機制設(shè)計 1模塊要求將按如下模塊內(nèi)容，全面設(shè)計薪酬管理體系

12、：薪酬策略：指導喜之郎明確公司的薪酬策略：薪酬管理組織：在人力資源委員會 下設(shè)薪酬專業(yè)委員會，擬制薪酬策略、薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)建設(shè)方案，供董事會 決策。負責對行業(yè)薪酬水平進行收集和研究，并提交薪酬研究成果、薪酬預算、 薪酬優(yōu)化、薪酬調(diào)整建議，保證公司內(nèi)不同崗位的薪資收入水平符合外部競爭、 內(nèi)部公平和員工開展的要求。全面進行職位梳理，輸出典型職位說明書;技術(shù)知識管理范圍人際關(guān)系技巧組織對職位進行評估，輸出職位評估結(jié)果;應負責任采取行動 的自由一影響性質(zhì)影響范圍職位評估要素樣例：職位評估結(jié)果序號職位名稱知能解決問題應負責任總分數(shù)級別分數(shù)級%分數(shù)級別分數(shù)別1工程開發(fā)工程師EI2175E358DC38

13、73202資產(chǎn)管理主任DII2+200D2+50DC1 +573073平安管理工程師DII2+200D244DC1 +573014:概預算合同管理工程師:EI2175D351DC2662925規(guī)劃工程師EI2175D351DC2662926法律事務(wù)專員DII2175C233DC2662747人力資源管理員DII2175D239DC1502648審計員DII2175C2+39CC1 +38252建立各職位的開展通道：建立各職位的職級及薪點區(qū)間，為寬帶薪酬的建立提供 客觀依據(jù)；樣例：職位薪酬等級圖職級薪級1級2級3級4級5級級差區(qū)間典型職位18001000120014001600200800215

14、00180021002400270030012003250030003500400045005002000436004200480054006000600240055700640071007800850070029006800090001000011000120001000400071000011000120001300014000100040008110001300015000170001900020008000樣例：薪點與職級對照表設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)：明確薪酬結(jié)構(gòu)及各要素的決定依據(jù)，明確具體的支付要素，增強 薪酬的鼓勵性；設(shè)計薪酬管理制度：明確調(diào)薪的原那么及操作方法、薪酬調(diào)整的管理、薪酬管理組

15、織等。2建設(shè)方法：進行專業(yè)化的培訓，讓員工理解什么是薪酬，什么是薪酬的鼓勵性，正確全面地理解薪酬管理的根本內(nèi)容；進行職位分析與評估含職位開展通道設(shè)計，確定職位的相對價值及開展通道 確立薪酬策略確立薪酬結(jié)構(gòu)指導薪酬預算3輸出與交付：職位評估結(jié)果薪點與職級對照表薪酬管理制度含薪酬管理組織、預算管理、調(diào)薪管理、績效管理與薪酬的接口關(guān)系 管理者薪酬管理制度含于薪酬管理制度中3. 流程管理體系建設(shè)1模塊要求米購流程：依據(jù)國際供應鏈協(xié)會制定的SCOF模型，全面設(shè)計采購流程管理體系： 指導喜之郎建立戰(zhàn)略性采購與操作性采購流程：供應鏈采購標桿流程架構(gòu)戰(zhàn)略采購與執(zhí)行采購別離建立采購專家團機制：優(yōu)化采購流程樣例：

16、某公司采購流程圖研發(fā)流程：建立端到端的研發(fā)流程，明確關(guān)鍵技術(shù)評審點，確保研發(fā)質(zhì)量和進度；樣例：某公司研發(fā)流程圖提升工程管理能力和知識管理能力；產(chǎn)品規(guī)劃及與市場的接口關(guān)系設(shè)計建立PDT團隊及研發(fā)運作支持流程，保證研發(fā)對采購、生產(chǎn)、工藝的支持： 市場方案流程指導建立市場預測企劃量流程實施S&OP+戈U：1. 銷售與運作方案S&OP: 銷售與運作方案Sales and Operations Planning 中文簡稱S&OF,就是對市場營銷和銷售方案，以及制造、研發(fā)、采購和財務(wù)方 面的有效資源進行綜合平衡，以此更新各部門方案，協(xié)調(diào)一致實現(xiàn)公司總體經(jīng)營 戰(zhàn)略目標。2. S&OP是一個行動流程，而非僅僅

17、是一個會議，它有一系列設(shè)定好并遵循的步驟， 用來解決沖突、進行決策、溝通并實施3. S&OP軍決目前過于依賴ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)而“見木不見林的問題2建議方法流程定義流程制作含流程KPI流程 Dry-run執(zhí)行效率評估3輸出與交付研發(fā)管理流程含多個子流程及 PDT運作管理方法采購流程及專家團運作管理制度企劃量制作流程及S&OP運作流程供應鏈方案管理流程含多個子流程流程管理組織流程優(yōu)化管理方法承諾為喜之郎培養(yǎng) 2-3名流程優(yōu)化及管理專家，使喜之郎具備流 程優(yōu)化管理的組織及能力第四局部 工程實施方法和階段1. 工程運作方式在長期的管理咨詢實踐活動中，開發(fā)了一套完善的基于工程管理為核心的咨詢工程管 理體系

18、，包含咨詢工程流程，相關(guān)的管理模板等等，以確保工程的受益和成功。整個工程 團隊都將按照的工程實施方法論，從以下方面全面規(guī)劃和考慮，同時注意根據(jù)工程公司業(yè) 務(wù)的特點，關(guān)注成果的可實施性、可用性。將非常注重變革管理的過程，循序漸進、有條 不紊得將理念和方法進行，將按照工程管理方式，進行管理體系的改良建設(shè)：2. 工程的工作內(nèi)容及工作步驟工程分為以下三個階段開展：發(fā)起和診斷階段3周、體系設(shè)計階段9周、推 行階段2周，之后納入例行推行半年。3.工程交付件工作名稱可交付物名稱交付時間發(fā)起階段1 發(fā)起和診斷階段：工程啟 動、現(xiàn)狀了解-現(xiàn)狀分析報告即關(guān)注報告發(fā)起階段過程中體系設(shè)計階段2、管理體系設(shè)計階段-公司

19、組織架構(gòu)設(shè)計報 告含部門職責-研發(fā)流程體系-供應鏈方案管理流程 體系-市場方案流程-鼓勵體系流程薪酬管 理制度含薪酬策略、職位 評估結(jié)果、薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪 管理等階段過程中推行階段3、推行階段-推行策略方案 推行組織設(shè)計-績效審計和評估階段過程中工程管理工程方案工程啟動日工程會議紀要定期工程管理文檔如：變更文 檔、問題管理文檔、工程狀 態(tài)報告定期知識和技能轉(zhuǎn)移培訓和交流中用到的膠片與資料4. 工程組織結(jié)構(gòu)工程管理組織工程將組建一個由企業(yè)人員和參謀一起組織的工程團隊，在一個工程方案的運作下完博華專業(yè)參謀成工程。工程成員代表工程角人員行源書資歷與技能要求博華工程助理職責要求領(lǐng)導組工程成員 喜之郎公務(wù)

20、部門能夠總體把握管理要求博華專家組理工程目標、決策項高層、關(guān)鍵目成果、保證工程資源、部門主管決策工程變更、工程問題和風險的決策、關(guān)鍵階段評審喜之郎公司項目經(jīng)理待疋熟悉喜之郎公司總體運作，對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較熟悉，對組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)比較熟悉；溝通能力強，職業(yè)素養(yǎng)較高；有定系統(tǒng)化思維能力；學習能力強；組織能力強。保證60 80%的工作時間投入，工程期間需要經(jīng)常加班。與工程經(jīng)理一起管理項目，重點保證協(xié)調(diào)工程所需資源，安排工程需要的支持；針對工程情況與領(lǐng)導組保持及時有效溝通。代表客戶進行工程總結(jié)和匯報。處理工程內(nèi)部問題，保證與參謀的有 效溝通和協(xié)調(diào)。工程經(jīng)理助理專業(yè)管理人員熟悉業(yè)務(wù)部門的資源和組織； 有

21、較強的溝通和協(xié)調(diào)能力；學 習能力強。保證80%工程投入時間，工程 期間需要經(jīng)常加班。協(xié)助工程經(jīng)理工作。項 目日常資源組織和協(xié) 調(diào)，工程過程文檔管理。執(zhí)行秘書卄宀 待定較強的文字處理能力。一般性文字處理、會議 安排。工程成 員業(yè) 務(wù)部 門相關(guān)業(yè)務(wù)部門代表各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部門代表參與工程中與其業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域工程工作。工程團隊主要參謀介紹:蔣偉良：博士，副總經(jīng)理，PMP人力資源管理、組織管理首席參謀，HP中國高級參謀， 北大簽約講師。先后組織和參與了與IBM HP HAY組織的在中國的特大型管理咨詢工程， 主持了華為、康佳、飛通、東方鍋爐、大亞灣核電站、深圳建科院、夏西橡塑市場、騰訊、 特發(fā)信息、雙虎

22、家私、東方控制等企業(yè)管理體系建設(shè)。作為工程經(jīng)理參與了30多個咨詢工程建設(shè)。有豐富的實際企業(yè)運作和管理經(jīng)驗，主張通過自身的努力，為企業(yè)帶來實實在 在的收益。謝兵：博士，戰(zhàn)略管理、人力資源管理、企業(yè)重組專家。具有豐富的實際企業(yè)管理經(jīng) 驗，有豐富的企業(yè)改制、企業(yè)重組、企業(yè)管理體系建設(shè)的經(jīng)驗。作為咨詢參謀，幫助飛通 光電、特發(fā)信息、東鍋工業(yè)集團、大亞灣等企業(yè)進行過企業(yè)重組和管理體系建設(shè)。對相關(guān) 的政策理解深入、透徹。王志兵：MBA PMP管理高級參謀，流程專家，HP授權(quán)參謀。先后參與了 IBM在華為 實施的ISC，作為工程經(jīng)理組織了飛通 SCM工程、特發(fā)信息供應鏈工程，參與了康佳研發(fā) 體系目建設(shè)、大亞灣核電站管理體系建設(shè)、騰訊人力資源體系、東控流程體系、東鍋流程 體系建設(shè)。呂學智：流程優(yōu)化高級參謀，前IBM流程優(yōu)化經(jīng)理，深刻理解流程優(yōu)化體系建設(shè)，尤 其對中小型企業(yè)流程建設(shè)有成功經(jīng)驗；成功主持海大集團、泰