第二章戰(zhàn)略性薪酬管理

1、首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟學(xué)院首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟學(xué)院陳小平陳小平 博士博士 副教授副教授第二章第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理1、你是怎么理解薪酬概念的？、你是怎么理解薪酬概念的？2、薪酬形式有哪些？、薪酬形式有哪些？3、薪酬目標有哪些？、薪酬目標有哪些？4、薪酬政策有哪些？、薪酬政策有哪些？課前回顧課前回顧總體回報總體回報相關(guān)性回相關(guān)性回報報總體薪酬總體薪酬現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬福利福利基本工資基本工資績效加薪績效加薪/生生活成本調(diào)整活成本調(diào)整短期激勵短期激勵長期激勵長期激勵收入保障收入保障工 作 與 生 活工 作 與 生 活的平衡的平衡津貼津貼認可與社會地認可與社會地位位就業(yè)保障就業(yè)保障

2、富 裕 挑 戰(zhàn) 性富 裕 挑 戰(zhàn) 性的工作的工作學(xué)習(xí)機會學(xué)習(xí)機會薪酬形式薪酬形式政策政策技術(shù)技術(shù)目標目標效率效率u提高績效提高績效u改進質(zhì)量改進質(zhì)量u取悅客戶與取悅客戶與股東股東u控制勞動成控制勞動成本本公平公平合法合法內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 職位職位 能力能力 內(nèi)部內(nèi)部 匹配匹配 匹配匹配 匹配匹配 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)外部競爭性外部競爭性 市場市場 市場市場 政策政策 薪酬薪酬 界定界定 調(diào)查調(diào)查 線線 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)員工貢獻員工貢獻 資歷資歷 績效績效 績效績效 激勵激勵 定薪定薪 定薪定薪 加薪加薪 計劃計劃薪酬管理薪酬管理 福利福利 不同群體不同群體 預(yù)算預(yù)算 溝通溝通 控制控制薪酬模型開篇案

3、例一、戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略二、薪酬模型指導(dǎo)戰(zhàn)略薪酬決策三、開發(fā)總體薪酬戰(zhàn)略：四個步驟四、從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略案例分析課堂作業(yè)目錄開篇案例開篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(1)(1)開篇案例開篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(2)(2)開篇案例開篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(3)(3)開篇案例開篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(4)(4)開篇案例開篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(5)(5)開篇案例開篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(6)(6)第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略

4、人力資源管理理論模式戰(zhàn)略人力資源管理理論模式結(jié)構(gòu)型理論模式結(jié)構(gòu)型理論模式最佳的人力資源管理實最佳的人力資源管理實踐？踐？權(quán)變型理論模式權(quán)變型理論模式人力資源管理實踐組合體人力資源管理實踐組合體比單一維度更有效比單一維度更有效普適性理論模式普適性理論模式未來發(fā)展模型？未來發(fā)展模型？戰(zhàn)略/技術(shù)/所有權(quán)/規(guī)模/文化/行業(yè)/生命周期人力資源管理實踐是人力資源管理實踐是要受到企業(yè)組織所處要受到企業(yè)組織所處的情境要素影響？的情境要素影響？(Huselid,1995)(Colbert, 2004) （Delery and Doty，1996）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理匹配企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理匹配企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)

5、略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略成本節(jié)約戰(zhàn)略成本節(jié)約戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略招聘選拔薪酬管理績效考核培訓(xùn)與開發(fā)授權(quán)管理戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當?shù)侥男┪覀儜?yīng)當?shù)侥男╊I(lǐng)域去？領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標公司目標/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠景遠景/ /價值觀價值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我薪酬如何

6、幫助我們獲勝？們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵維度維度百度公司百度公司華潤萬家超市華潤萬家超市目標強調(diào)創(chuàng)新致力于成本控制認可個人貢獻吸引和獎勵優(yōu)秀人才關(guān)注客戶全面投入工作和生活重視個人的成就并分享成功控制成本內(nèi)部一致性使等級結(jié)構(gòu)最小化每個人都擁有幾種頭銜強調(diào)合作反映工作責任支持晉升、與職位相關(guān)培育團隊文化外部競爭性領(lǐng)先策略（工作幾年后年薪20多萬）居中策略員工貢獻重視個人貢獻無可比擬的股票期權(quán)激勵直接與經(jīng)營目標掛鉤重視個人和團隊績效薪酬管理熱愛員工，讓員工知道這一點技術(shù)支持技術(shù)支持員工選擇二種薪酬戰(zhàn)略的比較二種薪酬戰(zhàn)略的比較1、一致性（與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致、與外部的經(jīng)濟和社會政治

7、條、一致性（與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致、與外部的經(jīng)濟和社會政治條件保持一致、與內(nèi)部的總體人力資源體系保持一致）件保持一致、與內(nèi)部的總體人力資源體系保持一致）2、差異化（是否可以輕易復(fù)制？真正難以復(fù)制的是各種戰(zhàn)略之、差異化（是否可以輕易復(fù)制？真正難以復(fù)制的是各種戰(zhàn)略之間的匹配方式以及它們與相應(yīng)組織的匹配方式）間的匹配方式以及它們與相應(yīng)組織的匹配方式）3、增加價值（如何計算投資回報？）、增加價值（如何計算投資回報？）薪酬戰(zhàn)略成為組織競爭優(yōu)勢源泉的三種檢驗標準薪酬戰(zhàn)略成為組織競爭優(yōu)勢源泉的三種檢驗標準戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1 1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系

8、與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。價值觀緊密聯(lián)系在一起。2 2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3 3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4 4、積極承擔新的人力資源管理角色。、積極承擔新的人力資源管理角色。5 5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當是力求簡單、明了，向員工、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號制定整體薪酬戰(zhàn)略制定整體薪酬戰(zhàn)略Wens Wens 戰(zhàn)略薪酬矩

9、陣（文躍然）戰(zhàn)略薪酬矩陣（文躍然）工資支付基礎(chǔ)工資支付基礎(chǔ)工資水平工資水平工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)獎金支付基礎(chǔ)獎金支付基礎(chǔ)行業(yè)選擇A11A12A13A14企業(yè)發(fā)展階段B11B12B13B14產(chǎn)品選擇C12定位D12競爭方式選擇E11E12E13E14基本思想是將組織戰(zhàn)略的決定要素歸納為五個主要的方面:行業(yè)選擇、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品選擇、定位、競爭方式同時將決定企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的薪酬戰(zhàn)略要素定為四個方面：工資支付基礎(chǔ)、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、獎金支付基礎(chǔ)A11表示行業(yè)選擇對工資支付基礎(chǔ)的影響B(tài)11表示企業(yè)發(fā)展階段對工資支付基礎(chǔ)的影響康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬模型康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬模型唯一

10、性低價值獨特人才核心人才高價值輔助性人才通用人才普遍性人才人才類型類型人力資源人力資源管理體系管理體系薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾l外部公平(高工資)l為知識經(jīng)驗資歷付薪l股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率l注重外部公平(市場工資率)l為績效付酬獨特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬為知識付薪輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付酬Gomez-MejiaGomez-Mejia和和WellbourneWellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式等人的戰(zhàn)略薪酬模式模式模式A:機械的薪酬戰(zhàn)略機械的薪酬戰(zhàn)略模式模式A:有機的薪酬策略有機的薪酬策略報酬支付基礎(chǔ)評價單位工作技能加薪標準強調(diào)資歷強調(diào)業(yè)績時間

11、導(dǎo)向短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向風(fēng)險承擔風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險偏好業(yè)績水平的測量個人業(yè)績個人和團隊業(yè)績公平性(關(guān)注重點)內(nèi)部公平性外部公平性外部公平性內(nèi)部公平性報酬分配強調(diào)等級強調(diào)平等控制類型行為監(jiān)測指標結(jié)果導(dǎo)向指標設(shè)計問題基本工資支付水平支付水平領(lǐng)先于市場落后于市場福利水平領(lǐng)先于市場落后于市場報酬中激勵報酬比重固定報酬激勵報酬激勵報酬固定報酬整體薪酬大量的短期支付,少量延期支付大量的延期支付,少量的短期支付Gomez-MejiaGomez-Mejia和和WellbourneWellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）模式模式A:機械的薪酬戰(zhàn)略機械的薪酬戰(zhàn)略模式模式A:有機的薪酬策略有機的薪

12、酬策略強化的周期少量的不經(jīng)常發(fā)放的獎金經(jīng)常發(fā)放的多種形式的獎金獎勵重點非貨幣報酬貨幣報酬管理框架決策制定集權(quán)化分權(quán)化保密程度保密政策公開溝通管理結(jié)構(gòu)沒有員工參與員工參與薪酬政策的特性官僚化的政策靈活機動的政策高層決定程度高低Gomez-MejiaGomez-Mejia和和WellbourneWellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模式薪酬戰(zhàn)略模式多元化程度 單一產(chǎn)品有機的薪酬戰(zhàn)略 主導(dǎo)產(chǎn)品混合的薪酬戰(zhàn)略 相關(guān)產(chǎn)品機械的薪酬戰(zhàn)略 不相關(guān)產(chǎn)品有機的薪酬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式 垂直一體化機械的薪酬戰(zhàn)略 多業(yè)務(wù)有機的薪酬戰(zhàn)略 集團企業(yè)有機的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)

13、展階段 新興成長的企業(yè)有機的薪酬戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)機械的薪酬戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系小組討論小組討論競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系薪酬戰(zhàn)略維度創(chuàng)新戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略客戶戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1、薪酬管理目標支持戰(zhàn)略還是不支持戰(zhàn)略2、薪酬內(nèi)部一致性崗位還是技能3、薪酬外部競爭性基本薪酬高于還是低于市場標準4、績效認可績效還是資歷單位還是部門績效績效是定性還是定量5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)固定薪酬和變動薪酬短期激勵和長期激勵非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬6、薪酬制度的管理集權(quán)還是分權(quán)高參與還是低參與內(nèi)部公平還是外部公平公開還是秘密創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略o產(chǎn)

14、品領(lǐng)袖產(chǎn)品領(lǐng)袖o向集中的客戶化和向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬以市場為基準的薪酬彈性彈性/ /寬泛性的工作描寬泛性的工作描述述偏好機敏、愿意承偏好機敏、愿意承擔風(fēng)險以及勇于創(chuàng)擔風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人新的人提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性的追求成本有效性的問題解決方式問題解決方式H 重點放在與競爭對重點放在與競爭對手的成本比較上手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮提高薪酬體系

15、中浮動薪酬部分的比重動薪酬部分的比重H 強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)生產(chǎn)率H 強調(diào)制度的控制性強調(diào)制度的控制性以及具體化的以及具體化的職位描述職位描述8用較低的成本做用較低的成本做較多的事情較多的事情以效率為中心以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略q緊緊靠近客戶q為客戶提供解決問題的辦法q加快營銷速度g 以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)g由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價 8取悅顧客8超越他們的期望提高客戶的期望多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略組織文化類型組織文化類型小組討論小組討論組織文化（認知文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系組織文化（認知文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系薪酬戰(zhàn)略維度結(jié)果導(dǎo)向團隊導(dǎo)

16、向尊重他人關(guān)注細節(jié)1、薪酬管理目標支持戰(zhàn)略還是不支持戰(zhàn)略2、薪酬內(nèi)部一致性崗位還是技能3、薪酬外部競爭性基本薪酬高于還是低于市場標準4、績效認可績效還是資歷單位還是部門績效績效是定性還是定量5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)固定薪酬和變動薪酬短期激勵和長期激勵非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬6、薪酬制度的管理集權(quán)還是分權(quán)高參與還是低參與內(nèi)部公平還是外部公平公開還是秘密小組討論小組討論組織文化（情感文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系組織文化（情感文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系薪酬戰(zhàn)略維度快樂愛心害怕憤怒嫉妒1、薪酬管理目標支持戰(zhàn)略還是不支持戰(zhàn)略2、薪酬內(nèi)部一致性崗位還是技能3、薪酬外部競爭性基本薪酬高于還是低于市場標準4、績效認可績效還是資歷單位

17、還是部門績效績效是定性還是定量5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)固定薪酬和變動薪酬短期激勵和長期激勵非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬6、薪酬制度的管理集權(quán)還是分權(quán)高參與還是低參與內(nèi)部公平還是外部公平公開還是秘密視頻視頻企業(yè)文化業(yè)績指標企業(yè)文化業(yè)績指標第二節(jié)第二節(jié)薪酬模型指導(dǎo)戰(zhàn)略薪酬決策薪酬模型指導(dǎo)戰(zhàn)略薪酬決策A公司的薪酬目標：u通過提高利潤和促進企業(yè)成長增加股東價值；u最大限度地提高客戶滿意度；u尋求和激勵那些為提高公司盈利能力做出貢獻的員工每個新員工必須在得到團隊2/3成員的同意后才能獲得永久性職位。薪酬目標薪酬目標薪酬目標（薪酬應(yīng)該如何支持經(jīng)營戰(zhàn)略？又該怎樣適應(yīng)全球化背景下的文化和法規(guī)約束？）A公司的做法：u以若干8

18、-10人的工作團隊維持商城日常運營；u平等主義和同舟共濟的理念要求管理層的薪酬不超過所有全職員工平均薪酬的14倍，實際上該比例為8；u所有全職員工都有資格獲得股票期權(quán)，公司股票期權(quán)的94%都分配給普通員工。內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性（與職位關(guān)聯(lián)度，與能力關(guān)聯(lián)度）A公司的做法：提供一種與競爭對手相區(qū)別的獨特的解決方案；為所有全職員工提供健康保險，而且每年提供20小時的帶薪時間鼓勵員工去做一些志愿性工作。外部競爭性外部競爭性外部競爭性（總體薪酬應(yīng)該定位于什么水平來與競爭對手抗衡？應(yīng)該采取什么樣的薪酬組合？）A公司的做法：l同舟共濟每四周對每個工作團隊的績效進行一次評估l高績效團隊在下一個薪酬周

19、期中可獲得每小時*元的加薪。員工貢獻員工貢獻員工貢獻（給員工加薪的依據(jù)是什么？是個人和（或）團隊的績效，還是員工的工作經(jīng)驗和（或）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)？是員工日益完善的工作技能，還是生活費用的上漲？是個人需求的增加（如住房補貼、交通補貼、健康服務(wù)），還是經(jīng)營單位的績效？）定性還是定量考核？A單位的做法：n“無秘密”管理；n每個商場都有一本列有上一年包括管理層在內(nèi)的每個員工薪酬狀況的小冊子；n“由你決定”員工通過投票選擇自己的健康保險，而不是由領(lǐng)導(dǎo)層決定。薪酬管理薪酬管理薪酬管理（薪酬決策應(yīng)該在多大程度上對所有員工公開和透明？應(yīng)該讓哪些人參與薪酬體系的設(shè)計和管理？）保潔公司戰(zhàn)略薪酬管理保潔公司戰(zhàn)略薪酬

20、管理第三節(jié)第三節(jié)開發(fā)總體薪酬戰(zhàn)略：四個步驟開發(fā)總體薪酬戰(zhàn)略：四個步驟動態(tài)競爭理解經(jīng)營領(lǐng)域組織文化（認知文化、情感文化等）組織戰(zhàn)略（成本、創(chuàng)新、客戶、多元化等）社會和政治環(huán)境（公有制、私有制等）員工的需求工會偏好薪酬在整體人力資源戰(zhàn)略中的作用：是配角還是變革的催化劑第一步：評估總體薪酬的含義第一步：評估總體薪酬的含義薪酬管理員工貢獻第二步：繪制總體薪酬戰(zhàn)略圖第二步：繪制總體薪酬戰(zhàn)略圖高低所有權(quán)指非人力資源管理者在薪酬決策中扮演的角色選擇你熟悉的單位，回顧所講的總體薪酬戰(zhàn)略圖，繪制你選擇的單位的薪酬戰(zhàn)略圖，然后和微軟公司和SAS公司的戰(zhàn)略圖進行比較：1、概括你的戰(zhàn)略圖的關(guān)鍵點2、與微軟公司和SAS

21、公司的戰(zhàn)略相比，主要的差別是什么？小組練習(xí)小組練習(xí)第三步：實施戰(zhàn)略第三步：實施戰(zhàn)略共同的共同的價值觀價值觀結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)作風(fēng)作風(fēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人員人員技能技能體制體制麥肯錫7S模型（羅伯特H小沃特曼）各因素相互適應(yīng)和匹配時，企業(yè)即可實施一項戰(zhàn)略；反之，當這七個因素不互相融洽時，戰(zhàn)略實施將不可能成功。第三步：實施戰(zhàn)略第三步：實施戰(zhàn)略衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓發(fā)現(xiàn)，只有10%的企業(yè)真正在執(zhí)行戰(zhàn)略。著名的Why CEOs Fail一文指出，大約有70%的CEO失敗的原因是公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。戰(zhàn)略失敗在執(zhí)行戰(zhàn)略失敗在執(zhí)行 問題：面面俱到，缺乏重點問題：面面俱到，缺乏重點 解決：嚴格管理，分清主次解決：嚴

22、格管理，分清主次問題：入市時機不適宜問題：入市時機不適宜 解決：快速應(yīng)對市場變化解決：快速應(yīng)對市場變化問題：急于求成，過早放棄問題：急于求成，過早放棄 解決：重新考慮戰(zhàn)略規(guī)劃解決：重新考慮戰(zhàn)略規(guī)劃問題：重要技能缺失問題：重要技能缺失 解決：選用有能力的員工解決：選用有能力的員工問題：戰(zhàn)略與運營不一致問題：戰(zhàn)略與運營不一致 解決：全盤考慮變革影響解決：全盤考慮變革影響第四步：重新評估和調(diào)整第四步：重新評估和調(diào)整觀點觀點1：n如果管理者可以確保薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的一致性，對員工和工會關(guān)系做出回應(yīng)，而且具有全球化競爭能力，組織就更有可能獲得競爭優(yōu)勢。觀點觀點2：n存在著一組最佳的薪酬實踐；這些實踐可

23、以適用于不同的環(huán)境?！白罴褜嵺`最佳實踐”與與“最優(yōu)匹配最優(yōu)匹配”第四步：重新評估和調(diào)整第四步：重新評估和調(diào)整曾經(jīng)做過的調(diào)查研究：曾經(jīng)做過的調(diào)查研究：n對于企業(yè)經(jīng)營管理人才，薪酬激勵與人才績效的關(guān)系（見下圖）n對于專業(yè)技術(shù)人才，薪酬激勵與人才績效的關(guān)系（見下圖）“最佳實踐最佳實踐”與與“最優(yōu)匹配最優(yōu)匹配”第四步：重新評估和調(diào)整第四步：重新評估和調(diào)整良性循環(huán)與惡性循環(huán)良性循環(huán)良性循環(huán)惡性循環(huán)惡性循環(huán)績效工資風(fēng)險-收益失衡下沖力,持續(xù)不斷地陷入困境所有權(quán)所有權(quán)文化文化組織績組織績效下降效下降1、員工的風(fēng)險：減少獎金、降級、甚至失業(yè)等；員工的收益：2、什么時候績效工資會變成最差管理實踐？庫克公司 華信

24、惠悅 合益 美世 聯(lián)科集團 www.linkg.co.uk韜瑞咨詢公司 克拉克咨詢公司 麥克拉根公司 網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問第四節(jié)第四節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。 2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊

25、緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為基礎(chǔ)的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險分擔的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻機會而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊貢獻而不是個人貢獻。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪

26、酬全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方

27、式。 能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利計劃。 福利計劃是針對績效和強調(diào)目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。 必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。 受益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征全面薪酬戰(zhàn)

28、略的內(nèi)涵或特征e 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。e 激勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。 e 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到目標上，但是它還必須保持一定彈性，以便當組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進行變革或出現(xiàn)

29、需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應(yīng)。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征e 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同于以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 e 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為

30、它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。IBMIBM的的薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（支持其新戰(zhàn)略（3.13.1）改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價計劃清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬

31、的自主權(quán)非常小； （4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因素聯(lián)系在一起。IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度 20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。

32、IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.33.3） （）少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文

33、化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.） （）管理者實施管理。 IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當于最低員工的2.5倍。 面向面向2121世紀的全面報酬戰(zhàn)略世紀的全面報酬戰(zhàn)略進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來