論銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)制度

1、論銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)制度 簡(jiǎn)介：通過(guò)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、管理方式、考核方式、授信風(fēng)險(xiǎn)管理方式、監(jiān)督制衡機(jī)制的分析,提出我國(guó)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理制度是激勵(lì)不相容的,必須進(jìn)行改革,并提出改進(jìn)建議。 一、現(xiàn)有模式:激勵(lì)不相容業(yè)務(wù)拓展與風(fēng)險(xiǎn)控制之間的權(quán)衡與替代 (一)委托代理理論中的激勵(lì)相容 “委托代理”的概念來(lái)自于法律,委托代理關(guān)系本來(lái)是指“委托人”授權(quán)“代理人”代表前者從事某種活動(dòng)時(shí)的關(guān)系。但在經(jīng)濟(jì)學(xué)中,委托代理關(guān)系的范圍要寬泛得多。北京大學(xué)張維迎教授將經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的委托代理關(guān)系定義為“任何一種涉及非對(duì)稱信息的交易”,并稱“交易中有信息優(yōu)勢(shì)的一方稱為代理人,另一方稱為委托人”。 經(jīng)濟(jì)學(xué)中討論的委托代理

2、關(guān)系問(wèn)題通常是指代理人問(wèn)題,即由于代理人的目標(biāo)函數(shù)與委托人的目標(biāo)函數(shù)不一致,加上存在不確定性和信息不對(duì)稱,代理人的行為有可能偏離委托人的目標(biāo)函數(shù),而委托人又難以觀察到這種偏離,無(wú)法進(jìn)行有效監(jiān)督和約束,從而出現(xiàn)代理人損害委托人利益的現(xiàn)象。 在存在代理人問(wèn)題的情況下,委托人必須解決的是如何根據(jù)能夠觀測(cè)到的不完全信息來(lái)獎(jiǎng)懲代理人,以激勵(lì)其選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)。此時(shí),委托人面臨著代理人的兩個(gè)約束,一是參與約束(ParticipationConstraint),又稱個(gè)人理性約束(IndividualRationalityConstraint),即代理人接受合同得到的效用大于他不接收合同得到的效用時(shí),

3、他才可能接受合同。也就是說(shuō),只有代理人“做”的期望效用大于“不做”的期望效用,才能使代理人“做”。二是激勵(lì)相容約束(IncentiveCompatibilityConstraint),即給定委托人不能觀測(cè)到代理人的行動(dòng)和自然狀態(tài),在任何激勵(lì)合同下,代理人總是選擇使自己的期望效用最大化的行動(dòng),因此,任何委托人希望代理人所采取的行動(dòng),都只能通過(guò)使代理人的效用實(shí)現(xiàn)最大化的方式來(lái)實(shí)現(xiàn),也就是說(shuō),只有代理人“這么做”的期望效用要大于“不這么做”的期望效用,才能使代理人“這么做”。因此,委托人在設(shè)計(jì)合同或制定規(guī)則的時(shí)候,必須盡量滿足以上兩個(gè)約束條件,才能使代理人自覺(jué)地按照委托人的目標(biāo)行動(dòng)?，F(xiàn)實(shí)生活中,參與

4、約束通常能夠得到滿足,必須解決的是激勵(lì)約束問(wèn)題,否則將付出巨大的監(jiān)督成本。 在我國(guó)現(xiàn)行銀行管理模式中,各級(jí)機(jī)構(gòu)有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),上級(jí)行一般不控制下級(jí)行的具體業(yè)務(wù)和管理,所以上級(jí)行與下級(jí)行之間存在著信息不對(duì)稱和目標(biāo)函數(shù)的不一致,因此,兩者之間的關(guān)系也是一種經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的委托代理關(guān)系?；谶@一點(diǎn),“激勵(lì)相容”這一理念也應(yīng)在銀行內(nèi)部的管理中得到體現(xiàn),只有激勵(lì)相容的風(fēng)險(xiǎn)管理制度才有效果和效率。 (二)我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行管理制度分析 1.我國(guó)商業(yè)銀行目前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式是產(chǎn)生激勵(lì)不相容問(wèn)題的根源 目前我國(guó)銀行實(shí)行總分行制,普遍采用金字塔形的組織結(jié)構(gòu),通過(guò)“總行一級(jí)分行二級(jí)分行支行”的委托代理鏈條層層

5、授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)。上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制方式主要包括下發(fā)重大管理制度和指導(dǎo)意見(jiàn)、負(fù)責(zé)人的任免、經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)的下達(dá)和考核、重大事項(xiàng)的審批等,偏向于通過(guò)任務(wù)下達(dá)和考核進(jìn)行管理,而對(duì)下級(jí)的具體業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的控制和協(xié)助都很少,因而這種控制籠統(tǒng)而且力度較小,而經(jīng)營(yíng)自主權(quán)則較大,對(duì)經(jīng)營(yíng)管理負(fù)全部責(zé)任。 在這種管理模式下,由于缺乏自上而下的嚴(yán)密控制,作為代理人的下級(jí)機(jī)構(gòu)具有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),形成了相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)函數(shù),比如追求本機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益、職位的升遷、本機(jī)構(gòu)工作人員的收入和福利等等,并且常常可以利用信息不對(duì)稱和不確定性優(yōu)勢(shì),與作為委托人的上級(jí)機(jī)構(gòu)在利益上討價(jià)還價(jià),從而偏離銀行整體的目標(biāo)函數(shù),追求自身目標(biāo)。加

6、上在我國(guó)特有的制度環(huán)境中,各級(jí)地方政府行政干預(yù)嚴(yán)重,使得各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的行為偏離銀行整體的目標(biāo)函數(shù)的問(wèn)題更為嚴(yán)重。這種分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)函數(shù)與銀行整體目標(biāo)函數(shù)的差異以及各級(jí)行之間的信息不對(duì)稱使激勵(lì)不相容問(wèn)題的產(chǎn)生成為可能。 2.目前我國(guó)商業(yè)銀行的考核方式引發(fā)了風(fēng)險(xiǎn)控制中的激勵(lì)不相容問(wèn)題 到目前為止,我國(guó)大多數(shù)銀行還沒(méi)有設(shè)置現(xiàn)代意義上的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén),也沒(méi)有專(zhuān)職的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理,各級(jí)機(jī)構(gòu)兼具業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)控制職能,在業(yè)務(wù)上和行政上均向本級(jí)負(fù)責(zé)人報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、授信審批、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)職能受本級(jí)負(fù)責(zé)人制約,獨(dú)立性較小。由于對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的考核既包括業(yè)務(wù)量指標(biāo),又包括風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo),所以負(fù)責(zé)人必須在兩者間進(jìn)行平衡,致使業(yè)

7、務(wù)拓展與風(fēng)險(xiǎn)控制之間存在一定程度的替換關(guān)系,因而從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來(lái)看是激勵(lì)不相容的。 3.現(xiàn)行授信風(fēng)險(xiǎn)管理方式加劇了激勵(lì)不相容問(wèn)題 中資銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理采用層層分級(jí)授權(quán),集體評(píng)審與層層審批的方式。授信審批權(quán)的授權(quán)以各級(jí)機(jī)構(gòu)而不是個(gè)人為對(duì)象,層層分級(jí)授權(quán)。授信申報(bào)中采用集體審批方式,一般由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行授信調(diào)查并撰寫(xiě)調(diào)查報(bào)告,信貸管理部門(mén)和專(zhuān)門(mén)的貸款審查委員會(huì)對(duì)授信項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審,有權(quán)審批人在授權(quán)權(quán)限內(nèi)審批。超過(guò)本級(jí)審批權(quán)限的項(xiàng)目經(jīng)過(guò)集體評(píng)審和行長(zhǎng)簽字后上報(bào)上級(jí)機(jī)構(gòu)。每級(jí)的評(píng)審人員和簽字人各負(fù)其責(zé)。 采用這種機(jī)制的初衷一方面是依靠“眾人的智慧”,另一方面是形成約束和制衡。然而,從實(shí)際效

8、果來(lái)看,卻形成了明顯的集體審批,集體負(fù)責(zé),而事實(shí)上最后無(wú)人負(fù)責(zé)的情況。由于違規(guī)不追究到個(gè)人,不由個(gè)人承擔(dān)全部成本,卻能獲得額外收益,個(gè)人有動(dòng)機(jī)違背銀行目標(biāo),因而這種制度也是激勵(lì)不相容的,并產(chǎn)生了嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)。 4.監(jiān)督制衡機(jī)制不健全無(wú)法遏制激勵(lì)不相容問(wèn)題 有效的監(jiān)督制衡機(jī)制有助于控制委托代理問(wèn)題的不利影響,因而在商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)被置于極其重要的位置。在許多發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行中,除了監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的監(jiān)管以外,還有獨(dú)立于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的具有信貸審批權(quán)的個(gè)人行使的監(jiān)督以及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的直線監(jiān)管,獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的設(shè)立也可對(duì)銀行高層管理部門(mén)及各業(yè)務(wù)部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。而在我國(guó)商業(yè)銀行中,對(duì)分支機(jī)

9、構(gòu)經(jīng)營(yíng)行為的監(jiān)督由稽核部門(mén)完成,但稽核部門(mén)獨(dú)立性的不足使稽核監(jiān)督的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,甚至流于形式,因而無(wú)力控制激勵(lì)不相容問(wèn)題的不利影響。 總而言之,我國(guó)現(xiàn)行的銀行組織結(jié)構(gòu)在一定程度上割裂了銀行整體,在銀行內(nèi)部形成了很長(zhǎng)的委托代理鏈條,各級(jí)分支機(jī)構(gòu)成為相對(duì)獨(dú)立的利益主體,有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和相對(duì)獨(dú)立的目標(biāo)函數(shù),上下級(jí)行之問(wèn)形成了嚴(yán)重的信息不對(duì)稱,加上考核目標(biāo)的多元化業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)控制并存,扭曲了各層次分支機(jī)構(gòu)的行為方式,造成了目前我國(guó)銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制中突出的激勵(lì)不相容問(wèn)題。過(guò)長(zhǎng)的委托代理鏈條、過(guò)于獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)、非獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)、監(jiān)督制衡機(jī)制的不完善、考核目標(biāo)的不合理,使我國(guó)的銀行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制

10、機(jī)制作用大大降低。 (三)激勵(lì)不相容問(wèn)題對(duì)銀行的影響 (1)這種激勵(lì)不相容,會(huì)使銀行內(nèi)部自上而下的統(tǒng)一管理失效。激勵(lì)不相容的管理和考核,由于不可能體現(xiàn)下級(jí)行的利益,常常得不到下級(jí)行的配合,為了追求自身利益,下級(jí)行常常會(huì)以有意識(shí)地繞開(kāi)上級(jí)的管理和考核來(lái)對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)的管理做出反應(yīng),使相關(guān)制度政策流于形式。 (2)激勵(lì)不相容的管理在各層次機(jī)構(gòu)內(nèi)部造成了巨大的管理服從成本。由于缺乏有效的控制手段、監(jiān)督措施和激勵(lì)手段,上級(jí)行無(wú)法確保下級(jí)行會(huì)自覺(jué)嚴(yán)格遵守相關(guān)規(guī)定,為了使下級(jí)行的經(jīng)營(yíng)不偏離銀行整體目標(biāo),一方面不得不要求下級(jí)行隨時(shí)上報(bào)各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),給下級(jí)行增加了相當(dāng)大的額外工作負(fù)擔(dān)。另一方面甚至可能通過(guò)過(guò)嚴(yán)的、

11、寧缺毋濫的業(yè)務(wù)控制,采用風(fēng)險(xiǎn)回避方式來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn),使銀行失去盈利機(jī)會(huì)。 二、外資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理制度借鑒 相比較而言,外資銀行從制度上保證了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的激勵(lì)相容。 第一,外資銀行在組織結(jié)構(gòu)上,基本上以部門(mén)為基礎(chǔ),采用縱向管理模式,呈現(xiàn)出“大總行、大部門(mén)、小分行”的特點(diǎn)?！按罂傂小蓖ㄟ^(guò)“大部門(mén)”來(lái)體現(xiàn),總行通過(guò)各職能部門(mén)內(nèi)部的垂直領(lǐng)導(dǎo)來(lái)對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理和控制,甚至對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的人力資源、財(cái)務(wù)等內(nèi)部管理職能部門(mén)實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),分行在業(yè)務(wù)上都是向上級(jí)機(jī)構(gòu)的相關(guān)部門(mén)報(bào)告?；鶎訝I(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)(分行)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)較小,主要執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)、信息報(bào)告等職能。在每個(gè)層次上,業(yè)務(wù)拓展部門(mén)和管理部門(mén)之間相互獨(dú)立,在分行層

12、次上基本不存在業(yè)務(wù)擴(kuò)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的替換關(guān)系。 第二,在授信管理方式上,大多將授信審批權(quán)限授予個(gè)人,而不是向部門(mén)或分支機(jī)構(gòu)授權(quán),有權(quán)審批人的權(quán)限大小依據(jù)其資格、能力、經(jīng)驗(yàn)而定,與授信品種、授信風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和授信期限掛鉤,并根據(jù)信貸檢查和審計(jì)結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整權(quán)限。有權(quán)審批人分散在各業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu),但獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)。 授信申報(bào)時(shí),一般由專(zhuān)業(yè)的信貸分析員根據(jù)全行統(tǒng)一的分析方法和標(biāo)準(zhǔn),對(duì)授信風(fēng)險(xiǎn)做出獨(dú)立分析。 信貸分析員專(zhuān)職負(fù)責(zé)信貸風(fēng)險(xiǎn)分析,而不受業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否的影響,因此能夠保持相對(duì)獨(dú)立性。信貸審批權(quán)限授予個(gè)人,但實(shí)行“雙簽”制度。部分外資銀行對(duì)大額授信實(shí)行集體審批制度,由多名有權(quán)審批人組成審

13、批委員會(huì)進(jìn)行集體討論并簽字審批。大額授信需要逐級(jí)上報(bào),甚至可能需要總行信貸委員會(huì)集體審批,但不存在層層評(píng)審、層層負(fù)責(zé)的問(wèn)題。信貸審批人員實(shí)行垂直管理,只對(duì)所審批項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé),而不會(huì)受到來(lái)自本級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的壓力。 第三,將風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獨(dú)立出來(lái)。為確保銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的有效運(yùn)行,以及各部門(mén)目標(biāo)的單一化(以使部門(mén)行為與考核目標(biāo)保持一致,避免多目標(biāo)替代形成的激勵(lì)不相容),外資銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獨(dú)立出來(lái),作為控制或監(jiān)督職能而存在。 第四,建立至上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理程序,提高風(fēng)險(xiǎn)管理在系統(tǒng)內(nèi)的地位。風(fēng)險(xiǎn)管理在外資銀行內(nèi)得到了最高管理層的高度重視,各銀行均成立了風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì),由董事會(huì)成員或高級(jí)

14、管理層組成,全面管理銀行風(fēng)險(xiǎn),確立風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原則、政策。為風(fēng)險(xiǎn)控制的順利實(shí)施提供了制度保障。 第五,實(shí)行集中化風(fēng)險(xiǎn)管理模式,即同時(shí)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)與具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)制定宏觀風(fēng)險(xiǎn)政策,進(jìn)行總體風(fēng)險(xiǎn)匯總、監(jiān)控與報(bào)告,并且負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理方法與構(gòu)架的決策;具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)則進(jìn)行具體類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)管理,實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制定的風(fēng)險(xiǎn)政策與管理程序,應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)模型測(cè)試與監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)等。集中化管理模式能夠從宏觀、微觀兩方面較好地把握、管理銀行風(fēng)險(xiǎn)。 通過(guò)合理的組織結(jié)構(gòu)和管理方式設(shè)計(jì),外資銀行實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的合理分工,部門(mén)目標(biāo)的明晰與單一,強(qiáng)化了控制,保證了部門(mén)行為與設(shè)定目標(biāo)相一致,實(shí)現(xiàn)了管理的激勵(lì)相容。 三、結(jié)論和建議 我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織模式和管理方式存在突出的激勵(lì)不相容問(wèn)題,嚴(yán)重影響了風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制的有效性。其主要原因在于過(guò)長(zhǎng)的委托代理鏈條、過(guò)于獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)、非獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)、監(jiān)督制衡機(jī)制的不完善、考核目標(biāo)的不合理。我國(guó)銀行必須借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的銀行管理經(jīng)驗(yàn),重構(gòu)組織結(jié)構(gòu),改革考核激勵(lì)機(jī)制,解決行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制度下總行及分支機(jī)構(gòu)