論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)及防范

1、摘要 跨國(guó)并購(gòu)這部記錄片通過一系列的跨國(guó)案例，形象具體的向我們介紹了跨國(guó)并購(gòu)給企業(yè)特別是中國(guó)企業(yè)所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，看完后不僅讓我對(duì)跨國(guó)并購(gòu)有了認(rèn)識(shí)和了解，而且讓我開始深入的思考在現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)熱潮中，我們?cè)撊绾翁幚硎找婧惋L(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，積極抓住機(jī)遇，審慎應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。我將結(jié)合紀(jì)錄片中的案例，從投資的角度，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)行收益風(fēng)險(xiǎn)分析，來簡(jiǎn)單的說明我們應(yīng)如何看待這一機(jī)遇和挑戰(zhàn)?！瓣P(guān)鍵字 ” 跨國(guó)并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)分析 中國(guó)企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)防范 前言中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)獲取海外資源、增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。越來越多的中國(guó)企業(yè)正在實(shí)施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。并購(gòu)中的人力資源整合是跨國(guó)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素

2、，能否通過人力資源的優(yōu)化整合，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后產(chǎn)品、技術(shù)、資本、市場(chǎng)的整合，是首先需要重視的問題。一 跨國(guó)并購(gòu)的界定 跨國(guó)并購(gòu),是指一國(guó)企業(yè)(又稱并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo),通過一定的渠道和支付手段,將另一國(guó)企業(yè)(又稱被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施的控制行為。其中，跨國(guó)并購(gòu)包括跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)?？鐕?guó)兼并是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購(gòu)買取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán), 使其他企業(yè)喪失法人資格或改變法人實(shí)體, 并取得對(duì)這些企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為?？鐕?guó)收購(gòu)是指收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)金、債券或股票購(gòu)買另一家企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán), 以獲得該企業(yè)的控制權(quán)。

3、二 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因分析1 繞過貿(mào)易壁壘 跨國(guó)并購(gòu)避開了國(guó)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘，快速進(jìn)入戰(zhàn)略性行業(yè)。近年來，各國(guó)貿(mào)易保護(hù)主義有所抬頭，使用合法而隱秘保護(hù)工具的國(guó)家增多，他們?yōu)槲覈?guó)企業(yè)出口設(shè)置重重障礙，形式表現(xiàn)為：一是進(jìn)口配額限制，比如歐盟給予中國(guó)彩電企業(yè)40萬的進(jìn)口配額；二是反傾銷調(diào)查。國(guó)際反傾銷案件數(shù)量正呈螺旋式上升趨勢(shì)，作為wto新成員和出口大國(guó)的中國(guó)已成為遭受反傾銷指控最多的國(guó)家。造成國(guó)內(nèi)企業(yè)出口成本大為增加，產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢(shì)蕩然無存。針對(duì)這些貿(mào)易壁壘，我國(guó)企業(yè)為擴(kuò)大國(guó)外市場(chǎng)，尤其要打人發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)不得不通過并購(gòu)或直接投資等方式繞開貿(mào)易壁壘。通過跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，繞開關(guān)稅非關(guān)稅等壁

4、壘，同時(shí)減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2 獲取戰(zhàn)略資源 各種生產(chǎn)資源，尤其是短期內(nèi)不可再生資源一直是各國(guó)爭(zhēng)相搶奪的焦點(diǎn)，話語權(quán)的強(qiáng)弱與該國(guó)掌握資源的多少成正比。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，僅靠國(guó)內(nèi)現(xiàn)有資源難以滿足，而資源出口的敏感性使越來越多的國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)采取限制政策，使海外投資成為中國(guó)企業(yè)利用國(guó)外資源的選擇途徑之一。例如中海油通過收購(gòu)西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權(quán)和收購(gòu)澳大利亞西北大陸架天然氣項(xiàng)目，獲得了數(shù)千萬噸原油地質(zhì)儲(chǔ)量；中石油于2005年10月耗資41.8億美元成功收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司（pk），此舉意味著中石油將擁有pk公司在哈薩克斯坦的12個(gè)油田的權(quán)益，得到了已證實(shí)的和可能的5.5億桶石油

5、儲(chǔ)量，緩解了國(guó)內(nèi)對(duì)石油需求的緊張局勢(shì)。3 提升技術(shù)創(chuàng)新 在跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)大規(guī)模的制造業(yè)轉(zhuǎn)移中，核心技術(shù)空洞化已經(jīng)成為轉(zhuǎn)移過程中的主要問題，技術(shù)特別是核心技術(shù)的缺失是中國(guó)企業(yè)的最大軟肋之一。通過并購(gòu)來直接接收目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門是中國(guó)企業(yè)盡快提升技術(shù)創(chuàng)新能力的一種有效途徑。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心研發(fā)能力相比，跨國(guó)并購(gòu)時(shí)效強(qiáng)、低成本，特別是當(dāng)某種知識(shí)和資源專屬于目標(biāo)企業(yè)時(shí)，并購(gòu)就成為獲取該優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。2005年底，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購(gòu)ibm的pc業(yè)務(wù)，不僅獲得了ibm的pc業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，同時(shí)也獲得了ibm所擁有的全球最好的筆記本研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊(cè)的4000多項(xiàng)專利

6、，迅速提高了自身技術(shù)實(shí)力和自主創(chuàng)新能力。如果聯(lián)想完全依靠閉門研發(fā)，要達(dá)到這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相比，跨國(guó)并購(gòu)時(shí)效強(qiáng)、低成本，特別是當(dāng)某種知識(shí)和資源專屬于另一企業(yè)時(shí)，并購(gòu)就成為獲取該優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。4 拓展發(fā)展空間，搶占國(guó)際市場(chǎng) 中國(guó)企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但對(duì)于歐美高度發(fā)達(dá)和成熟的市場(chǎng)，新品牌的進(jìn)入是異常困難的，巨額廣告費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等進(jìn)入成本是相當(dāng)高昂的。由于中國(guó)企業(yè)大多缺乏國(guó)際性品牌，使得產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)銷售不暢，只能貼牌生產(chǎn)賺取低廉的加工費(fèi)，因此，通過跨國(guó)并購(gòu)盡快建立起中國(guó)企業(yè)的國(guó)際品牌并形成自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，既能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，又能迅速有

7、效地開拓國(guó)際市場(chǎng)。2002年9月，tcl集團(tuán)以820萬歐元收購(gòu)號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”的施耐得，使其獲得了歐洲市場(chǎng)高達(dá)2億歐元的銷售額和多于41萬臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，超過了歐盟給予中國(guó)7家企業(yè)40萬臺(tái)配額的總和。三 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)1 整合風(fēng)險(xiǎn)： 文化 管理等風(fēng)險(xiǎn) 整合風(fēng)險(xiǎn)涉及的內(nèi)容非常復(fù)雜,包 括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)、文化整合風(fēng)險(xiǎn)、管理整合風(fēng)險(xiǎn)、 技術(shù)整合風(fēng)險(xiǎn)、 人力 資源整合風(fēng)險(xiǎn)等等。多項(xiàng)研究表明， 企業(yè)并購(gòu)失敗大都出在并購(gòu)后的整合階段。國(guó)際上關(guān)于并購(gòu)有一個(gè)“七七定律” ， 指 70%的并購(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70%失敗源于并購(gòu)后的整合過程。因此， 并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)各種有形

8、資源和無形資源的整合可以認(rèn)為是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。 中國(guó)本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)處于不同的政治經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境下， 不同的企業(yè) 在成長(zhǎng)過程中形成了差異迥然的發(fā)展模式、行為方式、管理風(fēng)格、價(jià)值觀念等核 心文化。然而許多中國(guó)企業(yè)卻不重視并購(gòu)后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就 完成了，殊不知整合才是并購(gòu)中最艱難的挑戰(zhàn).我國(guó)企業(yè) 常常寄 希望于 通過海 外企業(yè) 來提 高自身企業(yè)的管理能力和技術(shù)水平, 這是一個(gè)很好的戰(zhàn)略思 企業(yè) 活力 enterpr ise vital ity 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 41 路, 但我國(guó)企業(yè)由于管理能力較弱, 核心競(jìng)爭(zhēng)力有限, 跨 國(guó)經(jīng) 營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)不足 , 在跨國(guó)并 購(gòu)后面 臨巨大 的整合 風(fēng)險(xiǎn)

9、, 一方 面 對(duì)海外并購(gòu)整 合困難估計(jì) 不足, 整合方 案多為 紙上 談兵, 具 體整合實(shí)踐中 , 技術(shù)問 題、 資問題、 勞 資金 問題、 業(yè)文化 問 企 題等不斷出現(xiàn) , 使企業(yè) 并購(gòu)整 合陷入 艱難境 地。另 一方面, 整合處于經(jīng)濟(jì) 文化差異巨 大的兩個(gè) 國(guó)家的 企業(yè)在 各方面 需 要巨額投入, 對(duì)于未來的不確定風(fēng)險(xiǎn)可能還會(huì)增加大量 潛在 成本。 3 有學(xué)者研究整 合失 敗的 案 例表 明, 大約 80% 間 接或 直 接源于新企業(yè) 文化整合的 失敗。中國(guó) 企業(yè)跨 國(guó)并 購(gòu)的目 標(biāo) 所在國(guó)如果是 與東方儒家文化差異較大的西方國(guó)家, 那 么其 復(fù)雜性和困難 度更大。如何 吸收西方 企業(yè)文

10、化積 極的一 面 并保留本土企 業(yè)的文化優(yōu) 勢(shì), 成 為考驗(yàn) 中國(guó)企 業(yè)家 的難題。 中國(guó)并購(gòu)企業(yè) 如果是國(guó)企文化色彩濃重的企業(yè), 母體文 化更 難于移植或融 合, 從而 被接受。被 并購(gòu)企 業(yè)所 在國(guó) 的員工、 媒體、 投資者甚至工會(huì)對(duì) 中國(guó)企 業(yè)持有 懷疑和 偏見, 內(nèi)心 具 有民族優(yōu)越感 , 傾向執(zhí)著 于原有 的經(jīng)營(yíng) 管理模 式, 這都加 大 了文化整合的 難度, 也勢(shì) 必會(huì)影 響到生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 整合、 人力 資 源整合、 技術(shù)整合等其他方面。 資予以保護(hù)和必要的制約, 通過公開的有差別的財(cái)政稅收優(yōu) 惠政策, 外匯 信貸 政 策等, 加大 企業(yè)跨國(guó) 經(jīng)營(yíng)的 支持力 度, 并建立完善的海外投

11、資保險(xiǎn)制度。 2 反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)并購(gòu)與反并購(gòu)是并購(gòu)活動(dòng)中同時(shí)存在的兩種行為，其實(shí)質(zhì)是爭(zhēng)奪對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。反收購(gòu)是指目標(biāo)公司管理層為了防止公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移而采取的旨在預(yù)防或挫敗收購(gòu)者收購(gòu)本公司的行為。反收購(gòu)的主體是目標(biāo)公司，反收購(gòu)的核心在于防止公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。3 其他風(fēng)險(xiǎn)：政治 法律 財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)a 政治風(fēng)險(xiǎn) 政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于東道國(guó)政局不穩(wěn)定、 東道國(guó)政府政策限制或政策不連續(xù)性 而導(dǎo)致跨國(guó)公司對(duì)外直接投資和國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)受影響， 并使其經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效和其 他目標(biāo)遭受不確定性。 荒謬的“中國(guó)威脅論” 隨著中國(guó)的和平崛起，在世界經(jīng)濟(jì)政治舞臺(tái)上 。 的影響力越來越大， “中國(guó)威脅論”也甚囂塵上。 “中國(guó)威

12、脅論”一個(gè)重要觀點(diǎn)是 “中國(guó)能源威脅論” ，例如美國(guó)人在冷戰(zhàn)慣性思維的指導(dǎo)下，認(rèn)為中海油并購(gòu)美 國(guó)的尤尼科石油企業(yè)，給美國(guó)的能源安全帶來極大威脅，必須全力阻止。 東道國(guó)政策限制。出于保護(hù)本國(guó)弱小和重要行業(yè)的需要，東道國(guó)經(jīng)常對(duì) 外國(guó)企業(yè)并購(gòu)本國(guó)企業(yè)進(jìn)行各種政策限制。 中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司并購(gòu)哈薩克 斯坦石油公司時(shí)就面臨東道國(guó)強(qiáng)有力的政策限制。 b 法律風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)行為時(shí)因違反相關(guān)法律而遭受損失的可 能性。理論上，跨國(guó)并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)既可能來自目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)，也可能來自并購(gòu) 企業(yè)所在國(guó)。 通常所說的跨國(guó)并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)就是指并購(gòu)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)時(shí)所面臨 的目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律引起的

13、風(fēng)險(xiǎn)，也稱為東道國(guó)法律風(fēng)險(xiǎn)。 依據(jù)引起風(fēng)險(xiǎn)的不同法律部門，跨國(guó)并購(gòu)法律風(fēng)險(xiǎn)可以分為反并購(gòu)法律風(fēng) 險(xiǎn)、反壟斷法律風(fēng)險(xiǎn)、投資政策法律風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)程序法律風(fēng)險(xiǎn)等。任何一種法律 都可能對(duì)并購(gòu)方構(gòu)成并購(gòu)障礙，造成經(jīng)濟(jì)損失。如果缺乏對(duì)法律、法規(guī)的了解而 操作不慎，并購(gòu)企業(yè)就可能因違反有關(guān)法律規(guī)定而招敗訴，時(shí)甚至是災(zāi)難性的打 擊和損失。c財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)由于并購(gòu)而涉及的企業(yè)融資及資本結(jié)構(gòu)改變所引起的財(cái)務(wù) 危機(jī)，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括: 融資風(fēng)險(xiǎn)。融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)如何利用內(nèi)、外部的資金渠道在短期內(nèi)低 成本籌集到所需的資金。從融資結(jié)構(gòu)上看，債務(wù)融資和權(quán)益融資都會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。 由于不確定因素的

14、存在，以及不同的利益的沖突與協(xié)調(diào)，并購(gòu)企業(yè)負(fù)債的運(yùn)用應(yīng) 當(dāng)適度。并購(gòu)企業(yè)可以針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債償還期限的長(zhǎng)短，維持正常營(yíng)運(yùn)資金 的多少，合理安排資本結(jié)構(gòu)，以求降低融資風(fēng)險(xiǎn)。 d支付風(fēng)險(xiǎn)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購(gòu)資金 使用風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的支付方式有現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、杠桿支付、期 權(quán)支付等各種方式，不同的支付方式都蘊(yùn)含著不同的支付風(fēng)險(xiǎn)。 四 跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施1 研究如何應(yīng)對(duì)并購(gòu)存在的各種風(fēng)險(xiǎn) 整合風(fēng)險(xiǎn)的防范 在所有的整合中文化整合和人力資源整合是最為關(guān)鍵的整合， 所以提高整合 能力的重點(diǎn)在于致力提高文化整合和人力資源整合能力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和根本，企業(yè)

15、中的一切要素都受其影響，因而企業(yè)文化是并購(gòu)后整合最關(guān)鍵最難的部分。每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中形成的不同的管理方式，有不同的制度基礎(chǔ)，并且由于企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式的差異導(dǎo)致不同的企業(yè)的文化具有異質(zhì)性，并購(gòu)后文化整合的目的就在于克服這種差異性，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。解決企業(yè)文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設(shè)的盲目性和滯后問題，使企業(yè)文化獲得良性發(fā)展，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功進(jìn)行。人力資源的整合是并購(gòu)中一切整合的核心。 企業(yè)并購(gòu)中人 力資源整合的對(duì)象是“人” ，而人力資源是企業(yè)所有資源的核心，所以對(duì)人力資 源的整合應(yīng)該遵循以人為本的原則。 另外應(yīng)當(dāng)從收益和成本兩方面綜合考慮人力 資源整合管理問題，既要保留和吸

16、納優(yōu)秀人才；又要充分考慮盡量降低人力資源 整合的整體成本。反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的防范 在當(dāng)前并購(gòu)風(fēng)盛行的情況下, 越來越多公司從自身利益出發(fā), 開始采取各種積極有效的防御性措施進(jìn)行反收購(gòu), 以抵制來自其他公司的敵意并購(gòu)。反收購(gòu)的經(jīng)濟(jì)手段有: 一是提高收購(gòu)者的收購(gòu)成本, 如尋找衣騎士 。白衣騎士 是指目標(biāo)企業(yè)為避免敵意收購(gòu),自己尋找善意的收購(gòu)者。 金色降落傘對(duì)策。公司一旦被收購(gòu), 目標(biāo)企業(yè)的高層管理者將可能遭到撤換, 金色降落傘 則是一種補(bǔ)償協(xié)議, 它規(guī)定在目標(biāo)公司被收購(gòu)的情況下, 高層管理人員無論主動(dòng)還是被迫離開公司, 都可以領(lǐng)到一筆高額安置費(fèi)。二是降低收購(gòu)者收購(gòu)收益或增加收購(gòu)者風(fēng)險(xiǎn)。為了保存自己, 被

17、收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)可以把經(jīng)營(yíng)好的子公司賣掉或作抵押, 將公司中引起收購(gòu)者興趣的資產(chǎn)出售, 或者大量增加自身負(fù)債, 使收購(gòu)者的意圖難以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)可采用 人員毒丸計(jì)劃 。 人員毒丸計(jì)劃 是公司絕大部分高級(jí)管理人員共同簽署協(xié)議, 在公司被以不公平價(jià)格收購(gòu), 并且這些人中有人在收購(gòu)后被降職或革職時(shí), 則全部管理人員將集體辭職。這將會(huì)對(duì)保護(hù)公司股東利益和收購(gòu)方考慮收購(gòu)后更換管理層帶來巨大影響。當(dāng)管理層的價(jià)值對(duì)收購(gòu)方無足輕重時(shí), 人員毒丸計(jì)劃 也就收效甚微了。三是收購(gòu)收購(gòu)者。四是適時(shí)修改公司章程。反收購(gòu)的法律手段, 主要是訴訟策略。訴訟的目的, 主要是逼迫收購(gòu)方提高收購(gòu)價(jià)格以免被起訴, 避免收購(gòu)方先發(fā)制人,

18、延緩收購(gòu)時(shí)間, 在心理上重整管理層的士氣。反并購(gòu)策略各具特色,企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)雙方的力量對(duì)比和并購(gòu)初衷用一種或幾種策略的組合。其他風(fēng)險(xiǎn)：政治 法律 財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)的防范政治風(fēng)險(xiǎn)的防范 ：a 與東道國(guó)政府簽訂投資協(xié)議。中國(guó)企業(yè)在投資前應(yīng)盡可能與東道國(guó)政府 簽訂一份投資協(xié)議，具體規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)。其中包括：股利、許可費(fèi)和管 理費(fèi)的匯出、外匯的自由兌換、轉(zhuǎn)移定價(jià)、稅收待遇、進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)尤其是資本 市場(chǎng)融資的可能性、股權(quán)成分要求、原材料和部件的當(dāng)?shù)夭少?gòu)、在東道國(guó)銷售時(shí) 的價(jià)格控制、爭(zhēng)議仲裁條款等。 b 加強(qiáng)與東道國(guó)的合作。在東道國(guó)國(guó)內(nèi)尋找利益共同體，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗?實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗歉玫娜谌霒|道國(guó)政治

19、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重要措施， 可以提高企業(yè)的 長(zhǎng)期適應(yīng)能力。經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗?投資決策當(dāng)?shù)鼗?、人員當(dāng)?shù)鼗?、產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)?shù)?化、物料當(dāng)?shù)鼗I(yíng)銷當(dāng)?shù)鼗?、利?rùn)當(dāng)?shù)鼗推髽I(yè)文化當(dāng)?shù)鼗绕邆€(gè)方面。 法律風(fēng)險(xiǎn)的防范 ： 一方面要詳細(xì)研究國(guó)內(nèi)外關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)的法律政策， 充分了解并購(gòu)的雙方所 在國(guó)關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)的法律規(guī)定是做出我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略決策的先決條件。 首 先要對(duì)目標(biāo)公司所在國(guó)的并購(gòu)法規(guī)有一個(gè)全面的了解， 詳細(xì)研究其在跨國(guó)并購(gòu)監(jiān) 管方面的政策 另一方面應(yīng)借鑒國(guó)外有關(guān)跨國(guó)并購(gòu)的立法經(jīng)驗(yàn)，加緊制定我國(guó)的海外投資 法海外投資公司法海外投資保險(xiǎn)法等法律，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的審批程序、 、 、 外匯匯出、資金融通、稅收政策等問題

20、給予法律上的明確規(guī)定，使我國(guó)企業(yè)在實(shí) 施跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，有法可依、有章可循，使跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)步入法制的、健康的發(fā)展 軌道。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范 a拓寬融資渠道，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。 發(fā)展股票融資，充分利用可轉(zhuǎn)換債 券，借鑒杠桿收購(gòu)融資。解決并購(gòu)融資單靠一種途徑、一種方式收效甚微，必須 通過多種渠道，多種方式加以解決。 開拓融資新渠道。首先可以考慮的就鼓 勵(lì)商業(yè)銀行向企業(yè)提供并購(gòu)專項(xiàng)貸款。因?yàn)樵谀壳皣?guó)內(nèi)資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)的情下， 間接融資仍是企業(yè)獲取并購(gòu)資金的主渠道。 b選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?，有效整合債?wù)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流量。并購(gòu)支付方式是 由并購(gòu)方的融資能力所決定的。并購(gòu)方可以結(jié)合自身能獲得的流動(dòng)性資源、每股 權(quán)益的稀釋

21、、股價(jià)的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、目標(biāo)企業(yè)的稅收等情況，對(duì)并 購(gòu)支付方式進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)， 將支付方式安排成現(xiàn)金、 債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合， 以滿足收購(gòu)雙方需要來取長(zhǎng)補(bǔ)短。2 有明確的國(guó)際發(fā)展戰(zhàn)略 面對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全球化和中國(guó)貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)兩線作戰(zhàn)的局面，中國(guó)企業(yè)在通過海外并購(gòu)尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度來思考自身的國(guó)際化戰(zhàn)略定位，找到一條適合自身實(shí)際狀況的發(fā)展道路。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)實(shí)的選擇是，在不斷提高競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)可以從進(jìn)入市場(chǎng)和獲得戰(zhàn)略性資源（技術(shù)、品牌）兩個(gè)方向逐步實(shí)施

22、。在進(jìn)入市場(chǎng)方面，特別需要考慮現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場(chǎng)入手成功的幾率更大；而針對(duì)戰(zhàn)略性資源的并購(gòu)應(yīng)與企業(yè)確定的目標(biāo)市場(chǎng)相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應(yīng)。中國(guó)企業(yè)可以通過國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的逐步培育來提升企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的地位，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。 3 提高整合能力 首先，企業(yè)要制定一套完善的整合計(jì)劃并認(rèn)真加以實(shí)施。完善的整合計(jì)劃包括確定具體的目標(biāo)、工作方案、時(shí)間表，明晰的整合工作范圍、涉及單位和人員及層面以及相應(yīng)所必須具備的溝通計(jì)劃等。在這一基礎(chǔ)上進(jìn)行具體的整合規(guī)劃。 其次，要做好企業(yè)文化的融合工作?？鐕?guó)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)不同于國(guó)內(nèi)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)，其中最為重要的就是文化背景差

23、異的整合。解決這個(gè)問題關(guān)鍵在于要主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化來創(chuàng)造“共同點(diǎn)”，在保持自身核心文化及尊重對(duì)方文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行取舍，以達(dá)到“求同存異”或互補(bǔ)的目的。具體模式包括： a.注入式：當(dāng)購(gòu)并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)所追求的“1+12”的最佳績(jī)效。 b.適應(yīng)式：有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化。在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引

24、入到本體企業(yè)文化中。 c.滲透式：并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)的凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。 d.分隔式：在跨國(guó)并購(gòu)過程中，如果并購(gòu)方文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受并購(gòu)方的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來負(fù)面影響，可考慮采用分隔式戰(zhàn)略。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。 4 充分審查

25、目標(biāo)企業(yè) 首先，選擇并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)從收集信息開始，圍繞并購(gòu)目的列出候選對(duì)象，并對(duì)其信息進(jìn)行廣泛、深入分析和研究，要對(duì)候選對(duì)象進(jìn)行專門的調(diào)查研究。要通過分析目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)份額、盈利能力、企業(yè)規(guī)模、管理能力等來判斷目標(biāo)企業(yè)是否符合并購(gòu)目的的需要，從而形成生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)等的協(xié)同效應(yīng)或者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 其次，采用公允的、合理的方法評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可采用市盈率模型和折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型。折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型的應(yīng)用步驟是：在假定收購(gòu)公司收購(gòu)后的管理水平超過預(yù)測(cè)水平的基礎(chǔ)上，估計(jì)目標(biāo)企業(yè)未來的現(xiàn)金流量；以預(yù)測(cè)水平估計(jì)目標(biāo)企業(yè)的最終價(jià)值；在給定的收購(gòu)后風(fēng)險(xiǎn)和資本結(jié)構(gòu)條件下估計(jì)

26、目標(biāo)企業(yè)適當(dāng)?shù)耐顿Y成本；采用折現(xiàn)估計(jì)現(xiàn)金流量對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估價(jià)等。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，要檢查目標(biāo)企業(yè)歷史的現(xiàn)金流量表。再次，對(duì)比并購(gòu)成本和并購(gòu)收益，決定并購(gòu)的目標(biāo)和所采用的并購(gòu)方式。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的監(jiān)控，出現(xiàn)不利于并購(gòu)企業(yè)的事項(xiàng)時(shí)要及時(shí)分析、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響程度，及時(shí)采取接受、降低、控制、轉(zhuǎn)移等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。五、跨國(guó)并購(gòu)的成功案例聯(lián)想：并購(gòu)ibmpc業(yè)務(wù)2004年12月8日，聯(lián)想用12.5億美元購(gòu)入ibm的pc業(yè)務(wù)，自此，位于全球pc市場(chǎng)排名第九位的聯(lián)想一躍升至第三位。這次并購(gòu)從品牌、技術(shù)、管理、產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟和運(yùn)營(yíng)等各方面對(duì)于聯(lián)想本身都有巨大的提升。并購(gòu)后，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的全套研發(fā)體系歸聯(lián)想所有，聯(lián)想的