公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃

1、公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變 化來制定和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào) 整，制定新戰(zhàn)略的過程?？梢杂善髽I(yè)自主完成；借助微咨詢專家網(wǎng)絡 完成;必要時邀請專業(yè)管理咨詢公司操盤完成。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃 必須是可執(zhí)行的，它包括兩項基本容：企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置 策略。隨時競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發(fā)展而隨機而動的對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整。定義所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標并將其付諸實施，它是 一個正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識

2、地對大約50 年的事情做出規(guī)劃。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業(yè) 在未來的發(fā)展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當目標確定了以后，考慮使用什 么手段、什么措施、什么方法來達到這個目標，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批，如果審批未能通 過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。簡介在多年的咨詢實踐中，尤其是當前中國面臨經(jīng)濟環(huán)境大變局的關 鍵時刻，億博物流咨詢發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面主要存在以下 問題：過分強調(diào)多元化發(fā)展，企業(yè)資源被過度分散；企業(yè)發(fā)展缺乏方向感，沒有長遠的戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略計劃注重形式，

3、沒有切實可行的階段指導；戰(zhàn)略決策隨意性較大，沒有建立科學的決策系統(tǒng)；對市場和競爭環(huán)境的認識和分析盲目，缺乏嚴謹?shù)目茖W分析；各個部門信息不對稱，部協(xié)調(diào)不一致；忽略根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需求做好信息化的長遠規(guī)劃(企業(yè)信息化戰(zhàn)略 不明確)；方向目標方向和目標的區(qū)分(1) 時間區(qū)段:方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有 時限的，可以為子目標所替代的。(2) 特殊性：方向指的容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認 識上的東西；目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。(3) 聚焦點：方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目標則是向的，隱含如 何利用企業(yè)的資源。(4) 度量：方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敘述

4、的， 如達到前 10 名；目標是以絕對項敘述的，如盈利的 50 淙自外 省的顧客等。特點戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確 的戰(zhàn)略應當做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適 合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn) 略一般有以下特點：(1) 目標明確-戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。(2) 可執(zhí)行性良好-好的戰(zhàn)略的說明應當是通俗的，明確的和可 執(zhí)行的，它應當是各級領導的向?qū)?，使各級領導能確切地了解它，執(zhí) 行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。(

5、3) 組織人事落實-制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個 好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃 要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰(zhàn)略一般應以方向和約 束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下級，這 樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調(diào)動每一個 人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法， 另一方面增加了 組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人 是難以識別所有機會的。(4) 靈活性好-一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動 圍和組織計劃的形式無時無

6、刻不在改變。 所制定的戰(zhàn)略計劃只是一個 暫時的文件，應當進行周期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應 變革的需要。容基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著取舍 ，邁克爾波特在什么是戰(zhàn)略一文中指出：戰(zhàn)略就是在競爭中 做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。那么，企業(yè)面對各種看 起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競爭 力來取舍-有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競爭力的取,對培養(yǎng)企業(yè)核心競 爭力沒有幫助，甚至會損害企業(yè)核心競爭力的 舍。(一)核心競爭力的涵核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和 知識的組合，是組織部集體學習的能力。它

7、在企業(yè)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的關鍵成功因素，這種 能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，2001）;二 是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力， 交付產(chǎn) 品或服務的獨特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點（汝祥，2003）: 一是能 夠為客戶創(chuàng)造價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶 滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業(yè)有不同的具體 體現(xiàn)，比如:3M 公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE 的業(yè)務運營系統(tǒng)（OperatingSystem）、Dell 的低成本配件供應與裝配

8、運作體系、Nokia 平衡現(xiàn)實情況與愿景的諾基亞之道（Nokia Way）。核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關鍵，所以企業(yè)在選擇 發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標背道而 馳。（二）基于核心競爭力進行取舍這里所說的取舍包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務層面是指業(yè)務在企業(yè)部完成或業(yè)務外包。1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在 這兩者本身，因為現(xiàn)實中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如 GE 因此，這個問題的答案是，看企業(yè)擁 有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的 擴，那么企業(yè)應該選擇專業(yè)化。多元

9、化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要 求更高，我國許多企業(yè)還未做強就盲目做大、 追求多元擴是極不明智 的做法。GE 的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個嚴 密而有效的實施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為 實際行動；同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自 GE 和各個業(yè)務 集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針 對業(yè)務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和措施。在這一 系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE 所從事的各項業(yè)務都能按計劃推進。 如果不是這樣，多業(yè)務只會是一盤散沙，消耗企業(yè)的各種資源。諾基亞在上世紀 90 年代之前經(jīng)營面非常廣，包括家電、信息系

10、統(tǒng)、移動、電信、電纜機械、基礎工業(yè)，但憑借其預見能力它最終選定了 移動通信作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是以事實和價值為 基礎的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關鍵。2.業(yè)務層面。Joh n Hagel 皿和 Marc Sin ger 在 Unbun dli ng the Corporation 一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務活動總結(jié)為三類：新產(chǎn)品開 發(fā)、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業(yè)務活動的驅(qū)動因素 是相互抵觸的，所以一個企業(yè)不可能有能力把這三者同時做好，企業(yè)應依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務不同的驅(qū)動因素比較。企業(yè)應選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務。 這里 一致

11、的意 思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務，以及該項業(yè)務有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業(yè)有可能把另外 兩項業(yè)務外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務。比如，在曼哈頓幾乎每 家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司 負責維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務中抽身， 根據(jù)自己擁有的 核心能力選擇自己能從事的業(yè)務，并把這項業(yè)務做得更好。認識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做 取舍，確定 企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務定 位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。資源配置基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設

12、計各項活動， 戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯(lián)。 戰(zhàn)略不是將各項 活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機地組合 起來。波特稱這種有機組合為配稱(fit)，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng) 造競爭優(yōu)勢最核心的因素。”最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合 的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取 舍難度。(Michael E. Porter ,1996)。2000 年，羅伯特 S 卡普 蘭教授和大衛(wèi) P 教授在平衡計分卡(BSC)的基礎上提出了 戰(zhàn)略 地圖(Strategy Maps)這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導工具，將這一工具運用在 戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的配稱。

13、地圖戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實現(xiàn)活動的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn) 略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望 結(jié)果間的因果關系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位 置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術開發(fā)等管理活動圍繞 戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其戰(zhàn)略目標邁進。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準 模版包括四個角度：財務、客戶、部流程、學習與成長，這與平衡計 分卡的四個維度 對應。1. 財務角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰(zhàn)略。 非盈利組織和政府部門常

14、常把它們的客戶或者說委托人放 在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業(yè)的財務戰(zhàn)略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率的提高。2. 客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主 (the customervalue propositio n)。價值主非常重要，因為它能幫助一個組織把創(chuàng) 造更佳業(yè)績的部流程與客戶聯(lián)系起來，一般來源于以下三種選擇:卓越運營(operation excellenee)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突 出；親密的客戶關系(customer intimacy)，比如 IBM;產(chǎn)品領先 (productleadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主分別對

15、應 于前面所提到的三類企業(yè)業(yè)務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。3. 部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的容，就可以決定采用何種方法來實現(xiàn)它的差異化客戶價值主、提高自己的生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務目標。部流程角度包括企業(yè)的關鍵活動， 這些關鍵活動可 以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善部流程成本、產(chǎn)品 質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關系來增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務，以及 挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡，實現(xiàn)產(chǎn)品領先；通過與外部利益相關者建立

16、有效的關系來成為一位好的企業(yè)公民。4. 學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎，它 定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)。 這些無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn) 略執(zhí)行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目 標是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。配稱利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的配稱。這里所說的配稱有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各 職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；第二層面的配稱是各項活動 之間的相互加強；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加 強，稱為”投入最優(yōu)化(Michael E. Porter，1996)。戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展

17、方向自上而下地進行分解，也就是 說，把目標定位用這樣一圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排 支持上一層活動的順利進行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實現(xiàn)目標的 路徑，即怎樣安排和組織活動。要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負責人的參 與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯(lián)系， 并使他們在工作 中協(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業(yè)實現(xiàn)第一 個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡 單的一致性。正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一 層活動的成功實現(xiàn)。這樣，企業(yè)的各項活動就

18、不再是簡單的集合，而 是相互支持、相互加強的有機整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個層 次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有路徑依賴性，這是競爭對 手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達到的最終目標分解為各項活動的具 體目標。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目標進行比較，企業(yè)可 獲知現(xiàn)狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業(yè)可以有的放矢地進行 投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業(yè)便達到第 三個層次的配稱-投入最優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一 步所制定的企業(yè)發(fā)展目標進行分解， 企業(yè)得到了使各項活動實現(xiàn)一致 性的具體路

19、徑。”活動的一致性一方面幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)目標， 另 一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性， 并強化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn) 略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動指南和控制框架。綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括：戰(zhàn)略目標的規(guī)劃-企業(yè) 發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃-企業(yè)各項活動的配稱。企業(yè)根據(jù)自身 的核心競爭力對紛繁復雜的機會進行取舍，確定發(fā)展方向，這保 證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目標進行分解，使 企業(yè)各項活動保持一致(即配稱)，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做 好這兩個方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。 有了目標規(guī)劃和 執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。執(zhí)行如何制定好一個戰(zhàn)略規(guī)劃，如何

20、執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃 的主要容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)和操作存在著 兩個先天性的困難：(1) 這種規(guī)劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預先進行實驗 的。用一些管理科學理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng)， 往往得不到 管理人員的承認，他們喜歡用自己的經(jīng)驗建立啟發(fā)式模型， 由于一次 性的性質(zhì)難以確定究竟哪種正確。(2)參加規(guī)劃的專家多為企業(yè)中人員，他們對以后實現(xiàn)規(guī)劃負有責 任。由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化， 因而要求進行部的變革以 適應外部的變化，這種變革又往往是這些企業(yè)人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實行這種戰(zhàn)略規(guī)劃時持反對態(tài)度。為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，應當做到：(1) 做

21、好思想動員 讓各種人員了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。 要讓高層人員知道吸收外部人員參加規(guī)劃 的好處，要善于把制定規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計劃的人了解，對于一些大企業(yè)戰(zhàn)略計劃的 新思想往往應當和企業(yè)的文化的形式符合，或 者說應當以舊的企業(yè)習慣的方式推行新的容。只要規(guī)劃一旦制定，就不要輕易改動。(2) 把規(guī)劃活動當成一個連續(xù)的過程 在規(guī)劃制定和實行的過程中 要不斷進行”評價與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規(guī)劃和負責 執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不斷調(diào)整。一個好的戰(zhàn)略管理應當包含以下幾 個容:建立運營原則；確定企業(yè)地位；設立戰(zhàn)略目標；進行評 價與控制。 這些容在整個運營過程中是動態(tài)的和

22、不斷修改的。(3) 激勵新戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應當說是戰(zhàn)略思想， 往 往由于平時的許多緊迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性， 這就是緊迫性與 重要性的矛盾。激勵新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是企業(yè)獲得強大生命力的源 泉。為了能產(chǎn)生很好的戰(zhàn)略思想必須加強企業(yè)領導中的氣氛，發(fā)揚職 工的主人翁精神。應做到：1明確戰(zhàn)略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業(yè)的精 神面貌，上下級應思想溝通。一般來說企業(yè)應當將老的管理方式注入 新的規(guī)劃，然后再去追求老的方式的改變。 轉(zhuǎn)變思想過程中中層管理 起著關鍵的作用，要特別重視。2要獎勵創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對企業(yè)戰(zhàn)略 思想有貢獻的人應給以獎勵；對于提了很好建議

23、而一時無法實現(xiàn)的 人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略 思想的苗子，反而為創(chuàng)造思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公 司經(jīng)理時應把對待創(chuàng)造思維的態(tài)度或有沒有戰(zhàn)略思想當成重要條件。 規(guī)劃方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè) 里都運用；第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；第三種是領導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；第四種是委托負責、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制定，當然這里所說 的負責、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件，如 果咨詢機構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對企業(yè)來說是非常危險的第五種是企業(yè)與咨詢機構(gòu)合作制定。

24、在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。成功技巧1. 建立可靠的計劃和考核體系美國銀行是美國的第三大的銀行，他們選擇 Hoshin Kanri 技術和 SixSigma 來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的 計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。 因此，新的計劃體系保證了銀行組 織部的協(xié)調(diào)，同時 Six Sigma 的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后 相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神MEDRA 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責任感。MEDRA公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務 的領導供給者。MEDRA 公司是一家領先的醫(yī)療設備制造商，為用戶 提供醫(yī)療成像技術方面的設備和服務。 他們通過績效管理系統(tǒng)將公司 戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責任心和合作精 神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的 機會。在績效考核的 12 項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定 為最高的管理級別。3. 盡量讓每