aqz_0505_薪酬管理(125頁)

1、調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中 在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼 麥肯錫的調(diào)查麥肯錫的調(diào)查n美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況n公司的業(yè)績在薪酬機(jī)制建立后得到大幅提升：n表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長率由2%上升至6%n資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長率由-4%上升至2%n每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%n每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%85%之間不

2、等。 2)、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致 以上兩點(diǎn)室保證薪酬激勵效果的條件。 n企業(yè)需要什么樣的人？n我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？n那些因素會影響員工的收入？n企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？n工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？n那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？n有那些因素決定了員工的滿意度？n為什么員工總是感到不滿意？n什么是公平？ 編號編號 企業(yè)性質(zhì)企業(yè)性質(zhì) 職務(wù)職務(wù) 年收入年收入 心理狀態(tài)心理狀態(tài) 1 私企 老板 10萬 基本滿意 2 外企（美） 人事經(jīng)理 24萬 沒意思 3 外企（日） 地區(qū)代表

3、8萬 不滿意、 還要努力干 4 股份制 合伙人 15萬 滿意 5 國企 事業(yè)部 137萬 極其不滿益 總經(jīng)理考 核薪 酬員工利益企業(yè)利益n企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。n通過考核維護(hù)企業(yè)利益。n通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。n工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。 工資 體現(xiàn)了工作的績效特征。因此，更 多得與工作本身相關(guān)。 體現(xiàn)人的因素。與年資、職位 相關(guān)，包括兩個方面：企業(yè)保障 和社會保障。 簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作：簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作： 薪酬策略 薪酬的額定（工資額） 制定薪酬管理制度 薪酬制

4、度的執(zhí)行與管理薪酬額定執(zhí)行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略認(rèn)股期權(quán)薪酬總額個人薪酬獎金紅利保險(xiǎn)福利薪酬支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬管理薪酬體系薪酬策略 薪酬制度崗位分類為什么要進(jìn)行崗位分類薪酬結(jié)構(gòu)營銷體系年薪體系等級體系基本年薪年薪工作評價薪酬管理執(zhí)行管理工作評價制度范本如何進(jìn)行崗位分類現(xiàn)有崗位分類自行崗位分類等級工作評價薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)考核年薪獎勵年薪福利保險(xiǎn)持股營銷體系等級體系年薪體系方法1持股福利津貼獎金工資方法2方法3純提成法固定工資混合獎酬工資加提成工資加獎金提成加獎金工資加提成加獎金薪酬流程圖薪酬流程圖n確保和維持員工的基本生活需要。n激發(fā)員工的工作積極性 - 安全、穩(wěn)定、努力。n公平的分

5、配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。n提高工作效率。n合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。n建立企業(yè) - 員工之間的契約化關(guān)系。n執(zhí)行政策、法規(guī)。n符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。n確定薪酬管理的基本理念?？冃?yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先等n體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會公平” 內(nèi)部公平 外部公平 n反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。n薪酬水平要符和勞動力市場的要求。n薪酬管理的公開與保密。n企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略。n薪酬總體水平的確定原則。 薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略 的實(shí)施進(jìn)行隨動性調(diào)整。 企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段 基本薪資基本薪資 獎金獎金 福利福利 初創(chuàng)期 低 高 低 高成長期 具有競爭力 高 低 成

6、熟期 具有競爭力 具有競爭力 具有競爭力 穩(wěn)定期 高 低 高 衰退期 高 無 高 更新期 具有競爭力 高 低 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略 市場地位與企市場地位與企業(yè)發(fā)展階段業(yè)發(fā)展階段 報(bào)酬政策報(bào)酬政策 報(bào)酬組合報(bào)酬組合 以投資促發(fā)展 合并或迅速發(fā)展 刺激創(chuàng)業(yè) 高報(bào)酬與中等個人業(yè)績獎相結(jié)合，中等福利 保持利潤與保護(hù)市場 正常發(fā)展的成熟階段 獎勵管理技巧 平均工資與中等個人、 班組和企業(yè)獎勵相結(jié)合， 標(biāo)準(zhǔn)福利 收獲利潤并投資別處 無發(fā)展或衰退 著重于成本控制 低于平均水平的工資與刺激成本的適當(dāng)獎勵相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利 n薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動量的支出。n員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強(qiáng)

7、烈的競爭性，體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則。n由于薪酬的強(qiáng)烈刺激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。n管理過程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。n員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。n員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。n在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大。 3、以員工價值、人本優(yōu)先、以員工價值、人本優(yōu)先n薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。n員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動力市場。n管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。n員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。n員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計(jì)劃的培養(yǎng)。n有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。n不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定 程度高。n公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開

8、、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時，具有強(qiáng)烈的激勵作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。n保密制有利于激勵，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。n一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。n此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。級差越大激勵性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍是： 10 20倍。 n基本工資基

9、于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計(jì)劃具有強(qiáng)烈的競爭性。n操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先。n考核時根據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質(zhì) 、提升或工作的主動性和創(chuàng)造性。n企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨(dú)立的薪酬體系。職能工資，建立等級體系。 1. 定期的長級政策； 2. 差別不大的月度和年度獎勵； 3. 設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作； 成本節(jié)約等多種獎勵制度； 4. 級差式的司齡補(bǔ)貼等。 協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行 協(xié)商。 1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中 期獎勵計(jì)劃； 2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎 勵計(jì)劃，包括任股期權(quán)、獎金銀行等；

10、 3.設(shè)立特別福利計(jì)劃等。 與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級 工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)， 與服務(wù)年限無關(guān)。 1.與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)的獎勵； 2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售 掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式） 等。 采取靈活的薪酬組合方式，視不同時 期企業(yè)的營銷策略而定。 1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定 性和市場份額的穩(wěn)定性； 2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè) 績，提高市場占有率 3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成 節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等。外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素 1）勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關(guān)系。 勞動力短缺，競爭會導(dǎo)致人力價格上升。 2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的

11、勞動力，必須關(guān)注 競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。 以美國為例：1931年 戴威斯 培根法案 通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。 1948年 公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法案 最低工資、最低工時、加班工資 公平支付、檔案管理、童工條款等。 1963年 公平工資法案 男女同酬、同工同酬等。 1964年 民權(quán)法案 第七章 公平就業(yè)機(jī)會法案（EECO） 1986年 稅制改革法案 個人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍 生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力。 產(chǎn)品的競爭力、勞動力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？ 1）壟斷：全

12、部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性激勵政策； 2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競 爭地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵政策。 西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對企 業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響。 企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)內(nèi)部因素 1）適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求 長期穩(wěn)定； 2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系； 3）設(shè)計(jì)不同時期的薪酬體系控制點(diǎn)； 4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。 工作的類別、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求 人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求 工作的時間性、工作的危險(xiǎn)性等 制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%； 服務(wù)業(yè)：人力成本占總

13、成本70%-80%； 活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。 企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)政惡化。 薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗 位的薪酬水平。 1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中， 同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。 2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的 標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定 其工資水平。 3）搜集其他有關(guān)員工福利、保險(xiǎn)及保障信息。 行業(yè)性質(zhì) 企業(yè)規(guī)模 員工狀況 人員流動 組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營狀況 崗位設(shè)置 勞動時間 薪酬政策 薪酬水平 保險(xiǎn)福利 薪酬

14、增長 商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。 專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國管理協(xié)會 AMA等）提供的 行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。 政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC） 地區(qū)工資 行業(yè)工資 職業(yè)工資 050000100000150000200000250000300000350000400000*年北京外商獨(dú)資企業(yè)薪資水平年北京外商獨(dú)資企業(yè)薪資水平最低最低650006500042342423422760027600667606676054000540003100031000平均平均1562501562508014680146448944489411277111277172814728143649

15、036490最高最高38000038000016900016900087000870001365521365521108001108004603346033財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管一般財(cái)務(wù)一般財(cái)務(wù)人事經(jīng)理人事經(jīng)理人事主管人事主管一般人事一般人事050000100000150000*年亞洲主要城市經(jīng)理人薪酬水平高級經(jīng)理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中級經(jīng)理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初級經(jīng)理4093254642269492

16、9864204267773762996511135055183060香港東京新加坡臺北漢城馬尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加達(dá)0204060801001201401602002年各國年各國CEO薪酬比較薪酬比較系列1 88.164.665.559.775.29.34 54 42.263.556.854.535.164.962.125.862.240.619.439.9 44 44.817.914.5 72140 60.9阿根廷澳大利比利時巴西加拿大上海法國德國香港意大利日本馬來西墨西哥荷蘭新西蘭新加坡南非韓國西班牙瑞典瑞士臺灣泰國英國美國委內(nèi)瑞：以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo) 準(zhǔn)。側(cè)重生

17、活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。 生活費(fèi) 年齡 本人工資(47.5%) 地域工資(8.7%) 親屬工資(20.7%) 年 資 服務(wù)年限 年資工資(3.7%) 能 力 能力區(qū)分 職 務(wù) 職務(wù)價值 能力工資(19.4%) 成 果 工作績效 以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。 工作評價的結(jié)果決定不同崗位的工 資差別。 生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(6.5%) 年 資 服務(wù)年限 年資工資(4.6%) 能 力 能力區(qū)分 職 務(wù) 職務(wù)價值 職務(wù)工資(86.9%) 成 果 工作績效 能力工資(2.0%) 比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力 在薪酬獲得中的重要作用。 生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(1.3%) 年 資

18、 服務(wù)年限 能 力 能力區(qū)分 職能工資(97.7%) 職 務(wù) 職務(wù)價值 職務(wù)津貼 (0.5%) 成 果 工作績效 生產(chǎn)津貼 (0.5%) 員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但 要考慮員工的工資收入，同時，也必須考慮員工的福利、保險(xiǎn)及其他收入 保險(xiǎn)與福利保險(xiǎn)與福利 醫(yī)療保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 人壽保險(xiǎn) 傷殘保險(xiǎn) 病假補(bǔ)助 生育保險(xiǎn) 解雇資譴費(fèi) 非工作時間報(bào)酬非工作時間報(bào)酬 假日 節(jié)日 休假 事假 加班高層管理者特別福利高層管理者特別福利 金色降落傘（無理由解雇費(fèi)） 增補(bǔ)退休福利計(jì)劃 人壽保險(xiǎn) 一次性退職金 其他福利其他福利 學(xué)費(fèi)資助 汽車保險(xiǎn) 會員資格 住房津貼 子女入托 法律服務(wù) 現(xiàn)

19、金分紅 醫(yī)療補(bǔ)助 禮物饋贈 貸款擔(dān)保 儲蓄計(jì)劃 交通補(bǔ)貼 服務(wù)年限獎 股票購買計(jì)劃 自助餐式福利計(jì)劃自助餐式福利計(jì)劃 限定總額，由員工自行選取福利待遇。企業(yè)各類員工的薪酬激勵計(jì)劃企業(yè)各類員工的薪酬激勵計(jì)劃1、高級經(jīng)理人報(bào)酬構(gòu)成1、高級經(jīng)理人報(bào)酬構(gòu)成基本工資基本工資短期獎勵或獎金計(jì)劃短期獎勵或獎金計(jì)劃長期獎勵計(jì)劃長期獎勵計(jì)劃正常雇員福利正常雇員福利高級經(jīng)理特別福利津貼高級經(jīng)理特別福利津貼公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤、 投資收益率、支付股息總額等。 ：大多以現(xiàn)金方式立即支付 。 最高級經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%60%； 第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%45%； 第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資

20、的35%40%； 第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%35%； 一般員工： 相當(dāng)于基本工資的30以下； A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。 B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。 使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。 C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。 D.確定高級經(jīng)理的獎勵時，擺脫對股票市場的依賴 關(guān)系。 長期獎勵的方式：長期獎勵的方式： 認(rèn)股期權(quán) 限定性股權(quán) 獎金銀行經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后， 經(jīng)理人以 當(dāng)期（現(xiàn) 在）約定價格 購買10萬股。 期權(quán)。這是一個和約。 經(jīng)理人收益 每股凈資產(chǎn)增加量。 （3

21、-1）*10萬 = 20萬授予的時機(jī)：授予的時機(jī)：受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。股票來源：股票來源：1）發(fā)行時預(yù)留； 2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購。行權(quán)價格：行權(quán)價格：根據(jù)情況確定。行權(quán)數(shù)量：行權(quán)數(shù)量：公司股本的10%、 CEO:10%的25%n20年代員工持股計(jì)劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時期股市受挫，股價下跌， ESOP受到打擊。n1952年美國菲澤爾公司首次推行期權(quán)。n70年代，美國參議院金融委員會將ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃的一種方式納入法律。n80年代，ESOP 和股票期權(quán)普遍推行。 如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場價格購買現(xiàn)期股票

22、。 股票期權(quán)：股票期權(quán)：期權(quán)收入與工資之比： 3:1。 儲蓄儲蓄-股票參與計(jì)劃：股票參與計(jì)劃：員工以低于市場價格購買公司股票。保證員工無論股價上漲、下跌，至少獲得15%的收益。股票持有計(jì)劃：股票持有計(jì)劃：股票升值時有收益。受限股票計(jì)劃受限股票計(jì)劃：持有人出售股票有一定的限制。 （1）股票上漲到一定目標(biāo)價位； （2）不可轉(zhuǎn)讓； （3）公司有權(quán)回購。虛擬股票計(jì)劃虛擬股票計(jì)劃：沒有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。 股票增值權(quán)股票增值權(quán)：規(guī)定時間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無分紅權(quán)。部分股權(quán)：部分股權(quán)：如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。優(yōu)先股：優(yōu)先股：擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資 產(chǎn)占有

23、權(quán)，但有限制。普通股：普通股：股東權(quán)力。期股：期股：經(jīng)理人達(dá)到要求，以某種方式給你股份。股票期權(quán)：股票期權(quán)：以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。 經(jīng)理人有行權(quán)的自由。 現(xiàn)實(shí)的形式現(xiàn)實(shí)的形式 部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。 未來的形式未來的形式 期股、股票期權(quán)。內(nèi)部職工股：內(nèi)部職工股：以股份制的方式組建公司。債轉(zhuǎn)股：債轉(zhuǎn)股：如：美國西北航空公司。無償贈送：無償贈送：老板的意愿。員工購買：員工購買：老板給，員工買。分步收購：分步收購：聯(lián)想模式。經(jīng)理人買斷：經(jīng)理人買斷：如：四通公司的MBO（經(jīng)理人收購）。期股：期股：如：武漢國有資產(chǎn)投資公司。 風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn) 金、70%股票 股票期權(quán)：股票期權(quán)：

24、必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。 虛擬股權(quán)：虛擬股權(quán)：仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán)n法律、政策環(huán)境法律、政策環(huán)境n資本市場的完善資本市場的完善n機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。n社會化的職業(yè)經(jīng)理人市場。社會化的職業(yè)經(jīng)理人市場。n規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會、董事會、監(jiān)事規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會、董事會、監(jiān)事會等。會等。n績效評價體系。績效評價體系。高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃包括以下六方面要素：包括以下六方面要素：1 1、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價格？、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價格？ 期權(quán)執(zhí)行價格一般由兩種

25、方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價格(根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測)或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。2 2、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？ 期權(quán)的有效期一段為10年，強(qiáng)制持有期為35年不等。期權(quán)執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。3 3、如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？、如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？ 國際大公司的股票薪酬計(jì)劃參與者有日益擴(kuò)大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。4 4、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？ 有三種方法：第一

26、種方法是利用金融市場。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式5 5、如何確定控制權(quán)變動時的保護(hù)條款？、如何確定控制權(quán)變動時的保護(hù)條款？ 股票薪酬計(jì)劃還包括控制權(quán)變動時的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購、資產(chǎn)出售、董事會變更、破產(chǎn)/解散時保留股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動時，由專門委員會決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。6 6、如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？、如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？ 一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃： 第一，股票轉(zhuǎn)讓。第一，股票轉(zhuǎn)讓。當(dāng)高級管理人員實(shí)施股票期權(quán)時，股票從股東到高級管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。 第二，虛有股權(quán)。第二，虛有股

27、權(quán)。即在出售時給予高級管理人員相當(dāng)于股價的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施辦法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級管理人員行權(quán)時，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員。高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：n1 1、基本工資：、基本工資：薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。 其缺點(diǎn)是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。 n2 2、業(yè)績獎金：、業(yè)績獎金：業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)

28、際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募钭饔?；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當(dāng)利潤高時公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。 n3 3、股票贈予：、股票贈予：根據(jù)業(yè)績達(dá)到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。 n4 4、股票期權(quán)：、股票期權(quán)：贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點(diǎn)是：對公司管理人員來說具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全是通過自己努力就可以直接達(dá)到高收益。n美國前美國前150150家大公司總裁的薪

29、酬構(gòu)成：家大公司總裁的薪酬構(gòu)成： 股票期權(quán)為股票期權(quán)為48%48% 其他股票薪酬形式占其他股票薪酬形式占11%11% 業(yè)績獎金占業(yè)績獎金占23%23% 基本工資占基本工資占18%18%。n高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮： 股東利益股東利益 高層管理人員的利益高層管理人員的利益 監(jiān)管監(jiān)管/ /法律要求法律要求 個個人人 團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)/組組織織 計(jì)計(jì) 時時 工工作作 人人 員員 ： 銷銷售售人人 員員 ： 計(jì)計(jì)時時工工 作作 人人 員員 和和經(jīng)經(jīng) 理理 人人 員員： 計(jì)計(jì)件件工工作作 銷銷售售激激勵勵計(jì)計(jì)劃劃 斯斯坎坎倫倫計(jì)計(jì)劃劃 獎獎金金 專專業(yè)業(yè)人人員員： 拉拉克克

30、爾爾計(jì)計(jì)劃劃 標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)小小時時計(jì)計(jì)劃劃 成成熟熟曲曲線線 集集體體收收益益分分享享計(jì)計(jì)劃劃 一一般般管管理理人人員員： 中中高高層層管管理理人人員員： 收收益益-風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)平平衡衡計(jì)計(jì)劃劃 績績效效提提升升 獎獎金金 利利潤潤分分享享計(jì)計(jì)劃劃 股股票票期期權(quán)權(quán) 有效激勵利益回報(bào)機(jī)制有效激勵利益回報(bào)機(jī)制 集體計(jì)件制集體計(jì)件制n在達(dá)到或超過生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時，所有小組成員在達(dá)到或超過生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時，所有小組成員都會得到獎金的激勵計(jì)劃都會得到獎金的激勵計(jì)劃優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n支持合作和團(tuán)隊(duì)文化支持合作和團(tuán)隊(duì)文化n傾向于減少員工間的不利競爭傾向于減少員工間的不利競爭n鼓勵員工的交叉培訓(xùn)鼓勵員工的交叉培訓(xùn)缺

31、點(diǎn)：缺點(diǎn)：n一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào)一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào)n 限制績效的壓力限制績效的壓力n搭便車現(xiàn)象搭便車現(xiàn)象 標(biāo)準(zhǔn)工作小時計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工作小時計(jì)劃 按照在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的情況制定工資的按照在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵計(jì)劃激勵計(jì)劃n少于標(biāo)準(zhǔn)工作時間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資少于標(biāo)準(zhǔn)工作時間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資n要求對工作質(zhì)量進(jìn)行控制要求對工作質(zhì)量進(jìn)行控制月月薪薪獲得學(xué)位后的年數(shù)獲得學(xué)位后的年數(shù)表現(xiàn)突出表現(xiàn)突出表現(xiàn)一般表現(xiàn)一般表現(xiàn)較差表現(xiàn)較差70006000500040003000200010000 4 8 12 16 20 24 28流程流程 評估影響

32、書各部門的建議評估影響書各部門的建議 審查績效以確定盈利或虧空審查績效以確定盈利或虧空 審查整個程序?qū)彶檎麄€程序 讓高層管理人員知道讓高層管理人員知道 流程流程 選擇建議選擇建議 追蹤建議追蹤建議 與員工討論建議與員工討論建議 實(shí)施建議實(shí)施建議管理層的評估管理層的評估巡視委員會巡視委員會生產(chǎn)部門委員會生產(chǎn)部門委員會個人建議個人建議問題確認(rèn)問題確認(rèn)員工：員工：期望收益期望收益希望有所貢獻(xiàn)希望有所貢獻(xiàn)心理心理契約契約經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)契約契約員工：員工：期望滿足期望滿足高工作績效高工作績效高工作滿意度高工作滿意度繼續(xù)效力于組織繼續(xù)效力于組織期望不能滿足期望不能滿足低工作績效低工作績效低工作滿意度低工作滿意度

33、可能離職可能離職組織：組織：期望滿足期望滿足留住員工留住員工可能提升可能提升期望不能滿足期望不能滿足矯正行為；懲罰矯正行為；懲罰可能辭退可能辭退組織：組織：期望收益期望收益提供報(bào)償提供報(bào)償員工與組織的契約模型員工與組織的契約模型 兩個基本假設(shè)兩個基本假設(shè)n個人在評價他們的社會關(guān)系和地位時是以經(jīng)濟(jì)的獎個人在評價他們的社會關(guān)系和地位時是以經(jīng)濟(jì)的獎賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的n個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較他人之間的相對或橫向比

34、較基本模式基本模式個人個人 他人（或一個群體）他人（或一個群體）產(chǎn)生（結(jié)果）產(chǎn)生（結(jié)果） 產(chǎn)出（結(jié)果）產(chǎn)出（結(jié)果） O O1 投入投入 投入投入 I I1不公平感產(chǎn)生的條件不公平感產(chǎn)生的條件nA增加投入增加投入nA要求減少產(chǎn)出要求減少產(chǎn)出nB減少投入減少投入nB要求增加產(chǎn)出要求增加產(chǎn)出nA或或B改變比較體系改變比較體系nA或或B分開分開n其他方式其他方式QA QBIA IBQA QBIA IB 公平與不公平感的調(diào)整公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對象有三個體系：公平的比較對象有三個體系：n某一特殊的個人某一特殊的個人n某一參考群體某一參考群體n一般的標(biāo)準(zhǔn)一般的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)個人感到不公平時會做出以下行為

35、上的調(diào)整：當(dāng)個人感到不公平時會做出以下行為上的調(diào)整：n改變個人的付出或行為的投入改變個人的付出或行為的投入n尋求更多的個人所得或報(bào)酬尋求更多的個人所得或報(bào)酬n歪曲對個人付出或所得的解釋歪曲對個人付出或所得的解釋n改變比較的體系改變比較的體系是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果， 通過對工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán) 境及相對價值進(jìn)行判斷，以次作為確定工 作崗位工資等級的標(biāo)準(zhǔn)。是哪些因素決定了工作崗位的價值。1）每位員工的工資與其他員工的工資 是可比的； 2）每位員工的工資在一個類似的工作 范圍內(nèi)是可比的。 將工作按價值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。將工作按價值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。 行

36、政部行政部 人事部人事部 銷售部銷售部 市場部市場部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù) 行政部行政部 0 人事部人事部 X 4 銷售部銷售部 X X X X 1 市場部市場部 X X X 2 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 X X 3 注：部門之間相比，重要的部門標(biāo)注：部門之間相比，重要的部門標(biāo) X。 2）每組中包含的 每組中包含的， 工作的復(fù)雜度和靈活度； 接受和實(shí)施的監(jiān)督； 人際 工作關(guān)系的特點(diǎn)； 要求的創(chuàng)造性； 承擔(dān)的責(zé)任； 需要的判斷能力； 要求的知識； 所需的經(jīng)驗(yàn)； 包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少 或幾乎無需獨(dú)立判斷的崗位。 1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡單的例行工作； 2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域

37、中不具技術(shù)要求的 基礎(chǔ)工作。 文員 秘書 出納 實(shí)驗(yàn)員等 GS - 10級 電工 機(jī)工 焊工等水平 (等級) 限 定 1 非熟練的工作： 在經(jīng)過簡單的口頭指示后就能夠進(jìn)行工作。任務(wù)的特征是重復(fù)的和日常例行的。 學(xué)習(xí)期 一個月以內(nèi)；監(jiān)督 嚴(yán)格的。 2 半熟練的工作：工作可能包括許多任務(wù)，而這些任務(wù)中有許多是基本的，但是必須做得精確，例如記錄檔案。在工作執(zhí)行中，可能需要操作設(shè)備。 學(xué)習(xí)期 一到六個月；監(jiān)督 嚴(yán)格的。 3 熟練的工作： 工作包括獨(dú)立運(yùn)用判斷力、 問題解決能力。工作具有較大的責(zé)任，可能包括指揮其他人的工作。 學(xué)習(xí)期 六個月以上；監(jiān)督 一般 1）分析公司的工作內(nèi)容； 2）理順公司的組織結(jié)

38、構(gòu)； 3）確定部門責(zé)任和工作崗位； 4）為每一個職位制定工作說明書； 5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級； 6）確定每個等級的限定條件和技能水平要求； 7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并 把被評價后的工作納入比較相近的級別中； 8）確定每一個級別的工資率； 9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。 量化的各種評價方法 如：智力因素 技術(shù)要求 工作復(fù)雜性 責(zé)任 工作環(huán)境 體力等 。 如；責(zé)任 1級 2級 3級 20元 15元 10元 原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。 ：對報(bào)酬因素進(jìn)行權(quán)重分配，并 配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。 ：職位分析、職位描述、 職位說明書。 如： 責(zé)任 知識與技

39、能努力程度 工作環(huán)境 如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力 和努力的要求。 。 如：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 組織人事的責(zé)任等 如：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證 工作順利完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任的大小由 失敗后的損失作為判斷依據(jù)。（1）無任何風(fēng)險(xiǎn) 0（2）僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題， 不會給公司造成多大影響 20（3）有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，給公 司所造成的影響能明顯感覺到。 40（4）有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，會給 公司帶來較嚴(yán)重的損害。 60（5）有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，對公司 造成的影響不僅不可挽回，而且會致 80 使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。 如：總點(diǎn)數(shù)

40、為 1000分。 。 評價因素 權(quán) 重 點(diǎn) 值 責(zé) 任 40% 400 知識和技能 30% 300 努力程度 20% 200 工作環(huán)境 10% 100 合 計(jì) 100% 1000 如：責(zé)任細(xì)分（400點(diǎn)） 風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任 5級 80分 成本控制的責(zé)任 6級 40分 指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 6級 40分 內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分 外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分 工作結(jié)果的責(zé)任 6級 40分 組織人事的責(zé)任 5級 40分 法律方面的責(zé)任 5級 70分 決策的層次 5級 30分 根據(jù)工作對知識的廣度、深度和類型的要求，而不是根據(jù)崗位確定工資。 1）能力測驗(yàn)：能力與工作的符合程度。 2）工資隨工作變化調(diào)整。

41、 3）資歷與工資無關(guān)。 4）提供更多的發(fā)展機(jī)會。有能力，機(jī)會就多。根據(jù)職位要求,勞動力市場價格確定工資.五、形成薪酬體系五、形成薪酬體系形成薪酬體系形成薪酬體系n通過職位分類確定崗位類別通過職位分類確定崗位類別n通過工作分析確定崗位職責(zé)通過工作分析確定崗位職責(zé)n通過工作評價確定崗位價值通過工作評價確定崗位價值n建立工資體系體現(xiàn)崗位分配建立工資體系體現(xiàn)崗位分配n通過薪酬制度完成薪酬管理通過薪酬制度完成薪酬管理 工作評價表 部 門 ： 職 務(wù) / 崗 位 填 寫 人 （ 職 務(wù) / 崗 位 ） 填 寫 日 期 ： 評 價 要 素 評 分 等 級 低 1 2 3 4 5 6 7 高 合 計(jì) 分 數(shù)

42、責(zé) 任 1 、 風(fēng) 險(xiǎn) 控 制 的 責(zé) 任 2 、 成 本 控 制 的 責(zé) 任 3 、 指 導(dǎo) 監(jiān) 督 的 責(zé) 任 4 、 內(nèi) 部 協(xié) 調(diào) 的 責(zé) 任 5 、 外 部 協(xié) 調(diào) 的 責(zé) 任 6 、 工 作 結(jié) 果 的 責(zé) 任 7 、 組 織 人 事 的 責(zé) 任 8 、 法 律 上 的 責(zé) 任 9 、 決 策 的 層 次 知識技能 1 、 學(xué) 歷 要 求 2 、 知 識 多 樣 性 3 、 熟 練 期 4 、 工 作 復(fù) 雜 性 5 、 工 作 靈 活 性 6 、 工 作 經(jīng) 驗(yàn) 7 、 語 文 知 識 8 、 數(shù) 學(xué) 知 識 9 、 綜 合 能 力 努力程度 1、 工作壓力 2、 精力集中程度

43、3、 體力要求 4、 創(chuàng)新與開拓 5、 工作緊張程度 6、 工作均衡性 工作環(huán)境 1、 工作時間特征 2、 工作危險(xiǎn)性 3、 職業(yè)病 4、 環(huán)境舒適性 總分： 等級 1500 25 1440 24 1380 23 1320 1320 22 1260 21 1210 20 1160 1160 19 1100 18 1050 17 1000 1000 16 950 15 900 14 860 860 13 810 12 760 11 720 720 10 670 9 620 8 580 580 7 530 6 480 5 440 440 4 390 3 340 2 300 1 一職等 二職等 三職

44、等 四職等 五職等 六職等 七職等 八職等 職等 100 105 110 120 1，30 140 150 160 薪資調(diào)整系數(shù) 附附表表二二： 分分?jǐn)?shù)數(shù)幅幅度度和和薪薪資資曲曲線線薪薪資資曲曲線線圖圖3 30 00 04 44 40 05 58 80 07 72 20 08 86 60 01 10 00 00 01 11 16 60 01 13 33 30 01 15 50 00 00 02 20 00 04 40 00 06 60 00 08 80 00 01 10 00 00 01 12 20 00 01 14 40 00 01 16 60 00 0等等級級幅幅度度點(diǎn)點(diǎn)數(shù)數(shù)職職等等分分?jǐn)?shù)數(shù)幅幅度度職職等等分分?jǐn)?shù)數(shù)幅幅度度職職等等分分?jǐn)?shù)數(shù)幅幅度度職職等等分分?jǐn)?shù)數(shù)幅幅度度一一職職等等300440三三職職等等580720五五職職等等8601000七七職職等等11601330二二職職等等440580四四職職等等720860六六職職等等10001160八八職職等等13301500 職務(wù)（崗位）與薪酬職級、職等對照表 系列 職務(wù)（崗位） 薪資等級 工勤系列 技術(shù)督導(dǎo)系 業(yè)務(wù)員系列 培訓(xùn)專員系列 中級職稱系列 高級職稱系列 文秘（行政）系列 主管系列 清潔、保衛(wèi)、司機(jī) 理賠員、核保員、會計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)、錄入員 團(tuán)險(xiǎn)