著名咨詢公司-業(yè)績(jī)管理手冊(cè)

1、SOE020408BJ(GB)-workshop業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)管理概述與基本框架概述與基本框架工作手冊(cè)工作手冊(cè) A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。SOE020408BJ(GB)-workshop1業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式的經(jīng)營和管理模式 描述描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績(jī)清晰的業(yè)

2、績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平 設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理資料來源: 麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop2典范業(yè)績(jī)管理流程有典范業(yè)績(jī)管理流程有6 6個(gè)主要步驟個(gè)主要步驟工作工作輸出輸出 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績(jī)合同 工作計(jì)劃 評(píng)估最終報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2

3、 2. . 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5 5. . 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評(píng)估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí) 將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤 確定激勵(lì)/薪酬水平 召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績(jī)報(bào)告 工作計(jì)劃 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告 每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法 制定修改工作計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2A.

4、明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop3第二步第二步: : 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2 2. . 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5 5. . 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績(jī)指標(biāo)2E

5、. 利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop4建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作工作詳細(xì)說明詳細(xì)說明2B : 2B : 制定明確業(yè)務(wù)制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職流程、崗位職責(zé)說明責(zé)說明 明確業(yè)務(wù)流程 明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤(rùn)營業(yè)利潤(rùn)股東權(quán)益股東權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)收入成本成本ROEROE2C :2C :建立資質(zhì)模型建立資質(zhì)模型2D :2D :設(shè)立業(yè)績(jī)指設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)KPIKPI目標(biāo)目標(biāo)FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原則原則 建立公司的資質(zhì)模

6、型 制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 制定工作目標(biāo) 制定能力指標(biāo)指標(biāo) 逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A : 2A : 明確公司愿景明確公司愿景 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則可選范圍可選范圍Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指

7、標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系SOE020408BJ(GB)-workshop52 2A.A.明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景和戰(zhàn)略/ /確定確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說明說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)舉例舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值SOE020408BJ(GB)-workshop62B

8、.2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明SOE020408BJ(GB)-workshop72C.2C.建立資質(zhì)模型建立資質(zhì)模型SOE020408BJ(GB)-workshop82D.2D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)

9、績(jī)建議位置可選范圍可選范圍SOE020408BJ(GB)-workshop9關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIKPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是. .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能. .對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/ /經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作指

10、標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有使經(jīng)營管理者集中精力

11、于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面SOE020408BJ(GB)-workshop10可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明說明問題問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指

12、標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的KPIKPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)SOE020408BJ(GB)-workshop11特殊的一類特殊的一類KPIKPI工作目標(biāo)設(shè)定（工作目標(biāo)設(shè)定（GSGS）（定性）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定

13、由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)不同點(diǎn)衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPIKPI與與GSGS相互結(jié)相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的全面、客觀、的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用應(yīng)用支持職能性人員以GS為主SOE020408BJ(GB)-workshop12好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)

14、好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn), , 并最適用于支并最適用于支持性部門持性部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價(jià)值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)好的工作目標(biāo)應(yīng)工作目標(biāo)更適用于工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí), 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì), 研究, 法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方最適用的地方高低資料來源：麥肯錫分析工作目標(biāo)不太適用于工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3 3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)

15、標(biāo)準(zhǔn), 減少評(píng)估中的主觀因素4 4SOE020408BJ(GB)-workshop13工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出雇員姓名雇員姓名: : XXXXXX職位職位: : 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總得分：總得分：2/2.5 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: : YYYYYY主管經(jīng)理主管經(jīng)理: : ZZZZZZ總權(quán)重：總權(quán)重：50% 個(gè)人工作目標(biāo)與目的個(gè)人工作目標(biāo)與目的每名員工設(shè)定35個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對(duì)該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見 。年初設(shè)定年初設(shè)定年度總結(jié)年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定工作目標(biāo)與目的設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)

16、間權(quán)重權(quán)重實(shí)際業(yè)績(jī)實(shí)際業(yè)績(jī)級(jí)別級(jí)別1. 按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無延誤 415天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2. 財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息，10%財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進(jìn)行調(diào)整3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?yàn)槟甓阮A(yù)算談判提供完整信息、及10% 對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持，工作5時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過程日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評(píng)4.客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告5%能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范

17、的資產(chǎn)評(píng)估2報(bào)告，但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動(dòng)資金合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購折扣級(jí)別劃分級(jí)別劃分(5)(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對(duì)應(yīng) (3) (3) 達(dá)到以及超過期望：達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1) (1) 未達(dá)到期望：未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。SOE020408BJ(G

18、B)-workshop142D.2D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的選擇指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)階段選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)階段第一階段：第一階段：明確明確BSCBSC和價(jià)值樹和價(jià)值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 .業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 SOE020

19、408BJ(GB)-workshop15第一階段：明確第一階段：明確BSCBSC和價(jià)值樹和價(jià)值樹SOE020408BJ(GB)-workshop16第一階段：明確第一階段：明確BSCBSC和價(jià)值樹和價(jià)值樹事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入

20、增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)KPIKPI適用崗位適用崗位XX+SOE020408BJ(GB)-workshop17第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)

21、指標(biāo)各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/ /凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意SOE020408BJ(GB)-workshop18權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測(cè)性等因素測(cè)性等因素KPI KPI 分銷事業(yè)部總經(jīng)理分銷事業(yè)部總經(jīng)理神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率新產(chǎn)品

22、收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤(rùn)人均薪酬收入增長(zhǎng)渠道貼牌戰(zhàn)略戰(zhàn)略 重要性重要性B. B. 受約人受約人 影響力影響力C. C. 可測(cè)性可測(cè)性權(quán)重權(quán)重比例比例高低以分銷業(yè)務(wù)為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重權(quán)重分配分配SOE020408BJ(GB)-workshop19SOE020408BJ(GB)-workshop20權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)SOE020408BJ(GB)-workshop21關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)10101020203030506060307

23、0%總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小示例SOE020408BJ(GB)-workshop22第三階段：將指標(biāo)層層分解第三階段：將指標(biāo)層層分解第一層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)原則原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司收入增長(zhǎng)公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門其它部

24、門大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長(zhǎng)公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中小企業(yè)部SOE020408BJ(GB)-workshop23全員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步全員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立自上向下逐層分解建立分解細(xì)化分解細(xì)化高層管理中層基層注重綜合性注重綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理

25、事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營運(yùn)并重效益與營運(yùn)并重考核相對(duì)單一的考核相對(duì)單一的營運(yùn)工作內(nèi)容營運(yùn)工作內(nèi)容SOE020408BJ(GB)-workshop24分解和權(quán)重確定的原則分解和權(quán)重確定的原則SOE020408BJ(GB)-workshop25通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn)通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按

26、組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問題和質(zhì)詢，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果SOE020408BJ(GB)-workshop26訪談典型問題舉例訪談典型問題舉例訪談內(nèi)容簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目背景對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績(jī)考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤(rùn)和資本周轉(zhuǎn)

27、目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對(duì)公司業(yè)績(jī)考核還有什么建議和意見？SOE020408BJ(GB)-workshop27根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)KPIKPI進(jìn)行篩選進(jìn)行篩選事業(yè)本部總經(jīng)理事業(yè)本部總經(jīng)理財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營運(yùn)類營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場(chǎng)份額廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)

28、率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率組織類組織類人均薪酬收入人均利潤(rùn)人均管理費(fèi)用工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營效率，培養(yǎng)本部核心競(jìng)爭(zhēng)力 2001 2001年工作重點(diǎn)年工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 SOE020408BJ(GB)-workshop28通過通過KPIKPI矩陣進(jìn)行矩陣進(jìn)行KPIKPI系統(tǒng)性的檢查系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務(wù)為例SOE020408BJ(GB)

29、-workshop29職能部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（職能部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GSGS）的完）的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)SOE020408BJ(GB

30、)-workshop30對(duì)職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評(píng)分表的對(duì)職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評(píng)分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核對(duì)定性指標(biāo)的考核遠(yuǎn)超期望遠(yuǎn)超期望超過期望超過期望達(dá)到期望達(dá)到期望低于期望低于期望舉例公司財(cái)務(wù)部1. 主導(dǎo)業(yè)績(jī)考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2. 預(yù)算計(jì)劃/程序效用與效率完全及時(shí)地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距無法及時(shí)完

31、成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大3. 財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性一直提前提交報(bào)表，非常精確按時(shí)提交數(shù)據(jù)無差錯(cuò)按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差SOE020408BJ(GB)-workshop31舉例舉例綜合管理部主任業(yè)績(jī)管理合同綜合管理部主任業(yè)績(jī)管理合同SOE020408BJ(GB)-workshop322E2E根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)指標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop33第三步第三步: : 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)

32、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5 5. . 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷資料來源：麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績(jī)合同 工作計(jì)劃3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B. 評(píng)估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績(jī)合同 3D. 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)SOE020408BJ(GB)-workshop34公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素面因素歷史增長(zhǎng)情況歷史增長(zhǎng)情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略評(píng)估( (包含在經(jīng)營計(jì)劃中包含在經(jīng)營計(jì)劃中) ) 市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏

33、觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長(zhǎng)的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分SOE020408BJ(GB)-workshop35關(guān)鍵

34、業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員一般管理人員示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . .

35、. . . . . . . . .SOE020408BJ(GB)-workshop36業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”*通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算發(fā)約人：發(fā)約人：營銷服務(wù)營銷服務(wù)中心總經(jīng)中心總經(jīng)理理受約人：受約人：大客戶部經(jīng)大客戶部經(jīng)理理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同銷售部舉例SOE020408B

36、J(GB)-workshop37理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過程程目標(biāo)目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理傳達(dá)公司對(duì)傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)確定業(yè)績(jī)目標(biāo)最終確定經(jīng)營計(jì)劃最終確定經(jīng)營計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析達(dá)成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人責(zé)人10月中旬12

37、月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人責(zé)人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)SOE020408BJ(GB)-workshop38關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示

38、意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .SOE020408BJ(GB)-workshop39通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸入會(huì)議輸入會(huì)議目的：會(huì)議目的：參與者：參與者：時(shí)間：時(shí)間：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時(shí)

39、約6 個(gè)小時(shí)每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會(huì)者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出會(huì)議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃SOE020408BJ(GB)-workshop40設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同+可行性分析可行性分析理由理由總

40、經(jīng)理的總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活動(dòng)活動(dòng)說明說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可行 性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì), 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)合同簽定業(yè)績(jī)合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D. 3D. 一致同意行動(dòng)一致同意行動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A. 3A. 設(shè)立初始設(shè)立初始目標(biāo)目標(biāo)3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí)共識(shí)SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2. . .

41、 .年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng)同意的支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . .簽名簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上, 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同, 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature: signature: Contractor: Contractor: Job title:Job title:Perfo

42、rmance Performance Financial Financial Operation Operation Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature: Signature: Signature: Signature: Contractee Contractee Contractor

43、 Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB millionSOE020408BJ(GB)-workshop41設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期程，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確

44、定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性SOE020408BJ(GB)-workshop423A.3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)

45、指標(biāo)主任主任總裁總裁分公司分公司/ /業(yè)務(wù)單業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人元負(fù)責(zé)人經(jīng)理經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)示意性職員職員分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%對(duì)公銀對(duì)公銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)40%40%個(gè)人銀個(gè)人銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)20%20%20%20%20%20%資料來源：麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop43溝通模式溝通模式總經(jīng)理總經(jīng)理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng), 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法, 并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”

46、角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上在展望討論會(huì)上, , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo)展望目標(biāo), , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出輸出業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部基于展望目標(biāo)的基于展望目標(biāo)的KPIKPI目標(biāo)目標(biāo)KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop443B.3B.業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管要基于要基于綜合

47、分析進(jìn)行可行性研究綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析分析和基于事和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)市場(chǎng)分析分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤(rùn)成本利潤(rùn)率現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)SOE020408BJ(GB)-workshop45在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假

48、設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工員工財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X

49、 X業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop46參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具設(shè)置工具財(cái)務(wù)* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸* 估計(jì)(1998年利潤(rùn)約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報(bào); Thomson Financial; 資料檢索；訪談營運(yùn) 戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長(zhǎng)成本收入比率市場(chǎng)份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略

50、性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo), 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性SOE020408BJ(GB)-workshop473C. 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿最終完成目標(biāo)的定稿角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目

51、標(biāo)所需的支持提出問題并 對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI, 我認(rèn)為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝

52、您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng) KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們是會(huì)完成任務(wù)的?！癝OE020408BJ(GB)-workshop48溝通模式溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .年度計(jì)劃實(shí)施安排 活動(dòng)同意支持X X XX X X. . . .2.33

53、.103.155.20. . . .簽字簽字業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性SOE020408BJ(GB)-workshop49在業(yè)績(jī)目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)合同在業(yè)績(jī)目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)合同* *業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同 (2001 (2001年年) ) 總裁總裁示意性*業(yè)績(jī)合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確

54、如果簽約人達(dá)到目標(biāo), 所應(yīng)得到的回報(bào), 并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁SOE020408BJ(GB)-workshop50業(yè)績(jī)合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績(jī)合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績(jī)合同的定

55、義業(yè)績(jī)合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的業(yè)績(jī)情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)合同的價(jià)值業(yè)績(jī)合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績(jī)管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)SOE020408BJ(GB)-workshop51主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( (KPI)KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)

56、營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%元%分鐘%元評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長(zhǎng)*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同得分得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實(shí)際完成值實(shí)際完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例SOE020408BJ(G

57、B)-workshop52受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同營銷公司總經(jīng)理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( (KPI)KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率*總話務(wù)量增長(zhǎng)

58、*關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例SOE020408BJ(GB)-workshop53受約人姓名： _職位： 集團(tuán)客戶部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)合同集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值 業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( (KPI)KPI)初步

59、舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場(chǎng)占有率*大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)客戶滿意度安全生產(chǎn)、重大投訴等元元%元%元%元評(píng)分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分SOE020408BJ(GB)-workshop54受約人姓名： _職位：集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_

60、受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)合同客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實(shí)際完成值實(shí)際完成值 業(yè)績(jī)分值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( (KPI)KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長(zhǎng)率*個(gè)人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)對(duì)所管大客戶需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評(píng)分*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重30%10%20%10%10%10%10%SOE020408BJ(GB)-workshop55主要業(yè)績(jī)考核方面主要業(yè)績(jī)考核方面權(quán)重權(quán)重