人力資源管理完整教案(含多套試卷)19

1、4直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當(dāng)考績的實施者。5獎酬指獎金加工資。6行為錨定評分法是職務(wù)評價的一種方法。7當(dāng)個人績效難界定，或間接貢獻(xiàn)大，或績效確需眾人協(xié)調(diào)配合時，可采用集體計獎制，并取人人相等來分配。8人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。9可以認(rèn)為hrp是hrm的首項職能，而hrp的基礎(chǔ)是工作分析。10留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費用，因而越高越好。二、 簡答題（103=30分）1績效的特征、影響因素各是什么？對考評者相應(yīng)提出哪些要求？2人力資源管理有哪些基本功能？ 3簡單說明職務(wù)分析的程序？三、分析題（102=20分）1某公共會計事務(wù)所，有四

2、類人員：合伙人（p）、經(jīng)理（m）、高級會計（s）、會計員（j）。其兩年后流動情況見下表。試預(yù)測2年后該公司四類人員的供給量（有關(guān)數(shù)據(jù)直接填在表上）。2年后流動可能性矩陣(%)pmsj離職目前人數(shù)p400.8000m800.10.700.2s12000.050.80.05j160000.150.2現(xiàn)任者2年后的流動情況（即應(yīng)用矩陣）(人)pmsj離職目前人數(shù)p40m80s120j1602年后的人數(shù)2某公司目前的人力資源是1000人，計劃以年均15%的速度發(fā)展企業(yè)，由于技術(shù)發(fā)展和在企業(yè)中的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的普遍提高，企業(yè)計劃人力資源的發(fā)展速度與企業(yè)發(fā)展速度可能相差10%，則三年后該公司需要多少人

3、力資源？四、案例分析（152=30分）1為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有

4、大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償

5、。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。問題：（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？2兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)

6、行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？問題：1你認(rèn)為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）2你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？（8分）第3份試題一 、簡答：（104=40分）1、請論述人力資源規(guī)劃的程序。2、簡述工作分析的步驟和方法。3、簡

7、述員工招聘的工作程序，招聘員工的來源及其主要方式。4、績效考評信度和績效考評效度的概念，影響與考績的主要因素有哪些？二、運用馬爾可夫分析矩陣圖預(yù)測員工的供給量（15）某公共會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（p）、經(jīng)理（m）、高級會計（s）、會計員（j）。其兩年后流動情況見下表。試預(yù)測2年后該公司四類人員的供給量（有關(guān)數(shù)據(jù)直接填在表上）。2年后流動可能性矩陣(%)pmsj離職目前人數(shù)p400.8000m800.10.700.2s12000.050.80.05j160000.150.2現(xiàn)任者2年后的流動情況（即應(yīng)用矩陣）(人)pmsj離職目前人數(shù)p40m80s120j1602年后的人數(shù)三、案例分析

8、（202545分）(一) 怎么辦？賽特購物中心b2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿

9、最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進(jìn)入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負(fù)效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個

10、說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。【問題】 1、你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？2、為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實？（二）紐約聯(lián)合印刷公司的擇人之道紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理-皮爾森先生，此時正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大

11、學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。 從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然他以

12、往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進(jìn)一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。 皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友-顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真工作。 約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒料到會有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預(yù)想的工作。 約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教

13、材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進(jìn)取的人。在會見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當(dāng)熟練的社會技能。然而，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個側(cè)面。 測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關(guān)

14、于他的個性評估了許多，但是所有一切都?xì)w于一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。【問題】 1、 是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將建議什么？ 2、假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會不會這山盼著那山高在皮爾森公司干一段時間后再又跳槽？第1份試題與參考答案一、 名詞解釋（24=8分）招聘的效度招聘效度是指招聘的有效性。具體指用人單位對應(yīng)聘者真正測到的品質(zhì)、特點與其想要測的品質(zhì)、特點的符合程度。它主要由預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同測效度等指標(biāo)來進(jìn)行衡量。 考績的信度就字面而言即指考績結(jié)果的可相信程度，具體指考績的一致性（指考績

15、結(jié)果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩(wěn)定性（指不長時間段內(nèi)重復(fù)考績的結(jié)果應(yīng)相同），也即對同一個被考評者的考評結(jié)果應(yīng)不隨考評者、時間、方法的不同而不同。 人力資源管理指的是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源的整合、調(diào)控及開發(fā)，并給予他們報償以有效地開發(fā)和利用之。 人力資源規(guī)劃人力資源計劃是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為滿足未來一段時間企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量的需要，在引進(jìn)、保持、利用、開發(fā)、流出人力資源等方面工作的預(yù)測和相關(guān)事宜。二、判斷題（1.510=15分）1在對設(shè)計工程師考績時，檢查他借閱資料文

16、獻(xiàn)按期歸還的狀況，則說明考績的信度差（）。2行為錨定評分法是職務(wù)評價的一種方法。（）3直接上級、同級、自身、直接下級、外部專家等均可充當(dāng)考績的實施者。（）4最近某一未公開名字的公司以百萬年薪聘銷售總監(jiān)，要求血型為o型或b型，拒絕a型或ab型，因為他們認(rèn)為前者拘謹(jǐn)，后者都情緒多變，故均不適合銷售工作。則說明招聘的效度差。（）5人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性比人力資源數(shù)量對質(zhì)量的替代性要強(qiáng)。（）6可以認(rèn)為hrp是hrm的首項職能，而hrp的基礎(chǔ)是工作分析。（）7留任率高可減少招聘、甄選、培訓(xùn)等費用，因而留任率應(yīng)越高越好。（）8人力資源是指企業(yè)內(nèi)外能推動企業(yè)發(fā)展的具有勞動能力的人的總和，這里勞動能力包括

17、智力和體力。（）9硬按“兩頭小，中間大”的正態(tài)規(guī)律來下考績結(jié)果，或來個一視同仁，都評個“中”等，這些現(xiàn)象屬于考績中的趨中（于）效應(yīng)。（）10錄用比為錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)，因而該比值越小，則相對來說，反映錄用者的素質(zhì)越高。（）三、簡答題（103=30分）1人力資源管理有哪些基本功能？人力資源管理有如下基本功能：一是獲取功能。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定職務(wù)說明書與員工素質(zhì)要求，制定與企業(yè)目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源需求與供給計劃，并根據(jù)人力資源的供需計劃而開展招聘、考核、選拔、錄用與配置等工作，這是進(jìn)行人力資源管理的第一步，所以本項功能具體包括人力資源規(guī)劃、招聘和

18、錄用。二是整合功能?，F(xiàn)代人力資源管理所具有的協(xié)調(diào)員工與企業(yè)間、員工與員工間的關(guān)系，使員工的個人認(rèn)知和個人行為同化到組織的理念和規(guī)范中去，同時員工間和睦相處、協(xié)調(diào)共事，取得群體認(rèn)同的管理功能。它具體包括以下內(nèi)容：組織同化，即個人價值觀趨同于組織理念，個人行為服從于組織規(guī)范，使員工與組織認(rèn)同并產(chǎn)生歸屬感；群體中人際關(guān)系的和諧，人與組織的溝通；矛盾沖突的調(diào)解與化解。三是獎酬（激勵和凝聚）功能。指對員工為組織所作貢獻(xiàn)相應(yīng)給予獎酬的過程，具有人力資源管理的激勵與凝聚職能，因而是人力資源管理的核心。其主要內(nèi)容包括：對員工績效進(jìn)行考評，設(shè)立合理的獎酬制度并給予公平合理的工資、獎勵和福利。四是調(diào)控功能。指基于

19、績效考評對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等，它具有控制與調(diào)整職能。五是開發(fā)功能。是人力資源開發(fā)與管理的重要職能，包括人力資源數(shù)量與質(zhì)量的開發(fā)，其中人力資源質(zhì)量開發(fā)更為重要，它是指對組織員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)與提高，和對員工潛能的挖掘發(fā)揮，以最大限度地實現(xiàn)員工的個人價值。2職務(wù)分析的主要內(nèi)容是什么？一般來說，職務(wù)分析包括兩方面內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為職務(wù)描述，后者稱為任職說明。職務(wù)描述具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)利、工作目的與結(jié)果、工作標(biāo)準(zhǔn)與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工

20、作流程與規(guī)范等問題。工作描述雖無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但通常包括以下幾個方面：工作名稱、工作活動和工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境系、聘用條件、工作點內(nèi)外的公益服務(wù)、文化設(shè)施、社會習(xí)俗等等。任職說明也即任職要求，它說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的生理要求和心理要求。通常包括以下幾方面：一般要求（包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗）、生理要求（包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度）、心理要求（包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學(xué)計算能力、語言表達(dá)能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)興趣愛好、領(lǐng)導(dǎo)能力等）。3試述員工招聘的一般程序。員工招聘包括制定招聘計

21、劃、發(fā)布招聘信息、接待和甄別應(yīng)聘人員、發(fā)出錄用通知書、評價招聘效益等活動環(huán)節(jié)。（1）制定招聘計劃根據(jù)人力資源計劃來制定，具體內(nèi)容包括：確定本次招聘目的、描述應(yīng)聘職務(wù)和人員的標(biāo)準(zhǔn)和條件、明確招聘對象的來源、確定傳播招聘信息的方式、確定招聘組織人員、確定參與面試人員、確定招聘的時間和新員工進(jìn)入組織的時間、確定招聘經(jīng)費預(yù)算等。（2）發(fā)布招聘信息是指利用各種傳播工具發(fā)布崗位信息，鼓勵和吸引人員參加應(yīng)聘。在發(fā)布招聘信息時主要應(yīng)注意信息發(fā)布的范圍、信息發(fā)布的時間、招聘對象的層次。（3）應(yīng)聘者提出申請應(yīng)聘者在獲取招聘信息后，向招聘單位提出應(yīng)聘申請。應(yīng)聘申請常有兩種：一是通過信函向招聘單位提出申請，二是直接填

22、寫招聘單位應(yīng)聘申請表（網(wǎng)上填寫提交或到單位填寫提交）。應(yīng)聘者應(yīng)提供的資料包括：應(yīng)聘申請表、個人簡歷、各種學(xué)歷的證明包括獲得的獎勵、證明（復(fù)印件）、身份證（復(fù)印件）。（4）接待和甄別應(yīng)聘人員（也叫員工選拔過程）其實質(zhì)是在招聘中對職務(wù)申請人的選拔過程，具體又包括如下環(huán)節(jié)：審查申請表初篩與初篩者面談、測驗第二次篩選選中者與主管經(jīng)理或高級行政管理人員面談確定最后合格人選通知合格入選者作健康檢查。此階段一定要客觀與公正，盡量減少面談中各種主觀因素的干擾。（5）發(fā)出錄用通知書招聘單位與入選者正式簽訂勞動合同并向其發(fā)出上班試工通知的過程。通知中通常應(yīng)寫明入選者開始上班的時間、地點與向誰報到。（6）對招聘活動

23、的評估對本次招聘活動作總結(jié)和評價，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價指標(biāo)包括招聘成本核算和錄用人員評估。當(dāng)然以上僅是員工招聘的一般程序，組織宜根據(jù)自身實際情況對其中的某些環(huán)節(jié)進(jìn)行簡化，以提高招聘效率和效果。四、計算決策題（152=30分）1某公司5年后人力資源預(yù)算總額是500萬元/月，目前每人的平均工資、平均獎金、平均福利分別為1 000元/月、200元/月、720元/月；另外每人的平均其他支出是80元/月。公司計劃人力資源成本年均以5%增加。試預(yù)測該公司在5年后的人力資源數(shù)量。參考答案本題可直接運用人力資源成本分析預(yù)測法來解答。知相應(yīng)公式為：tb（s+bn+w+o）（1+a%）t nhr=50010

24、000（1000+200+720+80）（1+5%）5tb（s+bn+w+o）（1+a%）t所以三年后公司需要的人力資源nhr=1959（人）2某公共會計事務(wù)所，有四類人員：合伙人（p）、經(jīng)理（m）、高級會計（s）、會計員（j）。其兩年后有關(guān)人數(shù)流動情況見下表。要求：預(yù)測2年后該公司四類人員的供給量（有關(guān)數(shù)據(jù)請直接填在表上）2年后流動可能性矩陣(%)pmsj離職目前人數(shù)p400.80000.2m800.10.7000.2s12000.050.80.050.1j160000.150.650.2現(xiàn)任者2年后的流動情況（即應(yīng)用矩陣）(人)pmsj離職目前人數(shù)p40320008m808560016s1

25、200696612j1600024104322年后的人數(shù)406212011068五、案例分析題（17分）小王咋辦？小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常

26、的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所講的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過