銷售人員考核

1、銷售人員的考核銷售人員的考核引引 言言 銷售人員作為企業(yè)利潤實現(xiàn)的直接載體，銷售人員作為企業(yè)利潤實現(xiàn)的直接載體，其積極性的發(fā)揮對企業(yè)有著至關(guān)重要的影響。其積極性的發(fā)揮對企業(yè)有著至關(guān)重要的影響。 由于銷售人員的工作業(yè)績較為顯性化，因由于銷售人員的工作業(yè)績較為顯性化，因此，對于銷售人員的考核，常見的方法是定量考此，對于銷售人員的考核，常見的方法是定量考核，如采用銷售量、回款率等指標(biāo)進(jìn)行考核。但核，如采用銷售量、回款率等指標(biāo)進(jìn)行考核。但是從實踐來看，定量考核的方式出現(xiàn)很多問題。是從實踐來看，定量考核的方式出現(xiàn)很多問題。 銷售人員的考核應(yīng)采取何種方式，需要根銷售人員的考核應(yīng)采取何種方式，需要根據(jù)企業(yè)的

2、實際而定。據(jù)企業(yè)的實際而定。一、銷售人員的考核特點(diǎn)一、銷售人員的考核特點(diǎn) 結(jié)果績效易于衡量結(jié)果績效易于衡量 銷售人員由于自身的工作特點(diǎn)，績效具有鮮明的結(jié)果銷售人員由于自身的工作特點(diǎn)，績效具有鮮明的結(jié)果導(dǎo)向性，工作成果容易顯化和衡量，績效水平容易通過結(jié)導(dǎo)向性，工作成果容易顯化和衡量，績效水平容易通過結(jié)果指標(biāo)衡量：可量化指標(biāo)較多；指標(biāo)易于提取；指標(biāo)的數(shù)果指標(biāo)衡量：可量化指標(biāo)較多；指標(biāo)易于提?。恢笜?biāo)的數(shù)據(jù)信息易于獲取。通過銷售量、回款率、銷售成本等指標(biāo)據(jù)信息易于獲取。通過銷售量、回款率、銷售成本等指標(biāo)可以有效地衡量銷售人員的工作業(yè)績?？梢杂行У睾饬夸N售人員的工作業(yè)績。 過程績效不易監(jiān)控過程績效不易監(jiān)

3、控 銷售人員的工作具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和靈活性，工作過銷售人員的工作具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和靈活性，工作過程不易監(jiān)控，過程性的績效信息不易獲取。程不易監(jiān)控，過程性的績效信息不易獲取。 考核與薪酬緊密聯(lián)系考核與薪酬緊密聯(lián)系 銷售人員的考核一般與薪酬緊密相關(guān)，如銷售量考核銷售人員的考核一般與薪酬緊密相關(guān)，如銷售量考核與提成工資聯(lián)系等。通過薪酬制度的保障使考核具有較強(qiáng)與提成工資聯(lián)系等。通過薪酬制度的保障使考核具有較強(qiáng)的激勵性，使銷售人員的考核激勵約束內(nèi)化。的激勵性，使銷售人員的考核激勵約束內(nèi)化。二、銷售人員考核中存在的問題二、銷售人員考核中存在的問題 1.1.考核指標(biāo)選擇問題考核指標(biāo)選擇問題 片面地片面地重結(jié)

4、果輕過程。重結(jié)果輕過程。 由于結(jié)果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，因由于結(jié)果考核是最容易、最直接的一種考核辦法，因而被很多企業(yè)所采納，最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量完而被很多企業(yè)所采納，最常用的一種考核指標(biāo)就是銷量完成率。結(jié)果指標(biāo)使銷售人員僅關(guān)注完成目標(biāo)任務(wù)，忽視市成率。結(jié)果指標(biāo)使銷售人員僅關(guān)注完成目標(biāo)任務(wù)，忽視市場基礎(chǔ)工作建設(shè)，甚至采取多種手段操縱結(jié)果指標(biāo)，帶來場基礎(chǔ)工作建設(shè)，甚至采取多種手段操縱結(jié)果指標(biāo)，帶來很多市場問題。很多市場問題。 盲目求全沖淡重點(diǎn)。盲目求全沖淡重點(diǎn)。 與前一種情況相反，一些企業(yè)對銷售人員的考核肓目與前一種情況相反，一些企業(yè)對銷售人員的考核肓目追求指標(biāo)的全面性，羅列

5、過多的考核指標(biāo)，從而使銷售人追求指標(biāo)的全面性，羅列過多的考核指標(biāo)，從而使銷售人員失去工作的重點(diǎn)。盲目追求指標(biāo)全面的情況下，必然帶員失去工作的重點(diǎn)。盲目追求指標(biāo)全面的情況下，必然帶來定性指標(biāo)的增多，從而使考核結(jié)果中主觀因素的影響偏來定性指標(biāo)的增多，從而使考核結(jié)果中主觀因素的影響偏大，削弱銷售人員的工作重心。大，削弱銷售人員的工作重心。二、銷售人員考核中存在的問題二、銷售人員考核中存在的問題 2. 2.銷售標(biāo)準(zhǔn)的制定問題銷售標(biāo)準(zhǔn)的制定問題 銷售人員的工作業(yè)績很大程度上受限于市場的基礎(chǔ)，銷售人員的工作業(yè)績很大程度上受限于市場的基礎(chǔ)，同時，不同產(chǎn)品的特征（如是否易于被人們接受）也影響著同時，不同產(chǎn)品的

6、特征（如是否易于被人們接受）也影響著銷售人員的工作業(yè)績。一些企業(yè)沒有考慮到外界市場因素，銷售人員的工作業(yè)績。一些企業(yè)沒有考慮到外界市場因素，對不同市場、不同產(chǎn)品設(shè)置相同的銷售目標(biāo)額度和提成比例，對不同市場、不同產(chǎn)品設(shè)置相同的銷售目標(biāo)額度和提成比例，導(dǎo)致一些銷售人員付出與回報不成正比，考核有失公正，影導(dǎo)致一些銷售人員付出與回報不成正比，考核有失公正，影響銷售人員的積極性。響銷售人員的積極性。 銷售人員的目標(biāo)一般來源于公司年初銷售目標(biāo)的分解，銷售人員的目標(biāo)一般來源于公司年初銷售目標(biāo)的分解，但公司在制定銷售人員的銷售目標(biāo)時，往往沒有對市場進(jìn)行但公司在制定銷售人員的銷售目標(biāo)時，往往沒有對市場進(jìn)行合理預(yù)

7、測，也沒有對自身競爭力、業(yè)績增長要素進(jìn)行評估，合理預(yù)測，也沒有對自身競爭力、業(yè)績增長要素進(jìn)行評估，通常僅在上年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行增長，造成銷售目標(biāo)與市通常僅在上年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行增長，造成銷售目標(biāo)與市場實際情況脫節(jié)。場實際情況脫節(jié)。 在銷售目標(biāo)進(jìn)行分解的過程中，企業(yè)往往疏于考慮各在銷售目標(biāo)進(jìn)行分解的過程中，企業(yè)往往疏于考慮各個市場區(qū)域的特點(diǎn)和實際情況，導(dǎo)致所在市場基礎(chǔ)好或差的個市場區(qū)域的特點(diǎn)和實際情況，導(dǎo)致所在市場基礎(chǔ)好或差的銷售人員之間考核存在不公平。銷售人員之間考核存在不公平。二、銷售人員考核中存在的問題二、銷售人員考核中存在的問題 3.3.行為信息的缺失問題行為信息的缺失問題 銷售人員

8、由于自身的工作特點(diǎn)，經(jīng)銷售人員由于自身的工作特點(diǎn)，經(jīng)常獨(dú)立開展銷售工作，其工作期間的行為常獨(dú)立開展銷售工作，其工作期間的行為和表現(xiàn)不易被監(jiān)督和管理。和表現(xiàn)不易被監(jiān)督和管理。 考核信息的缺失造成對銷售人員的考核信息的缺失造成對銷售人員的過程性指標(biāo)難以衡量，從而使此類指標(biāo)的過程性指標(biāo)難以衡量，從而使此類指標(biāo)的考核過于主觀化。考核過于主觀化。三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題 1. 1. 結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)兼顧結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)兼顧 銷售人員的考核宜采用過程與結(jié)果兼顧的考核方式，銷售人員的考核宜采用過程與結(jié)果兼顧的考核方式，僅在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期和產(chǎn)品市場發(fā)展初期，可適當(dāng)考慮采用僅在

9、企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期和產(chǎn)品市場發(fā)展初期，可適當(dāng)考慮采用結(jié)果考核的方式。結(jié)果考核的方式。 結(jié)果指標(biāo)的考核是銷售人員考核的主體。結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)的考核是銷售人員考核的主體。結(jié)果指標(biāo)應(yīng)以銷售量為主，同時應(yīng)兼顧費(fèi)用率、回款率等其他結(jié)果應(yīng)以銷售量為主，同時應(yīng)兼顧費(fèi)用率、回款率等其他結(jié)果控制指標(biāo)。控制指標(biāo)。 過程指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)對銷售過程的監(jiān)控性，如案例過程指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)對銷售過程的監(jiān)控性，如案例三中的終端管理規(guī)范性、促銷執(zhí)行力、終端開拓率等。過三中的終端管理規(guī)范性、促銷執(zhí)行力、終端開拓率等。過程考核指標(biāo)包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩種，定量指標(biāo)包括程考核指標(biāo)包括定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩種，定量指標(biāo)包括客戶拜訪次數(shù)、終端開拓

10、率、經(jīng)銷商滿意度、客戶滿意度、客戶拜訪次數(shù)、終端開拓率、經(jīng)銷商滿意度、客戶滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)等。定性指標(biāo)包括工作熱情、工作態(tài)度、創(chuàng)新客戶開發(fā)數(shù)等。定性指標(biāo)包括工作熱情、工作態(tài)度、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、忠誠度等。過程考核指標(biāo)應(yīng)為輔助考新能力、學(xué)習(xí)精神、忠誠度等。過程考核指標(biāo)應(yīng)為輔助考核指標(biāo)，不宜過多，否則容易沖淡銷售人員的工作重點(diǎn)。核指標(biāo)，不宜過多，否則容易沖淡銷售人員的工作重點(diǎn)。三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題 2.2.企業(yè)不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)應(yīng)有差別企業(yè)不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)應(yīng)有差別 在不同的市場發(fā)展階段，企業(yè)的營銷策略和工作在不同的市場發(fā)展階段，企業(yè)的營銷策略和工

11、作重點(diǎn)不同，銷售人員的工作重點(diǎn)也相應(yīng)存在差異，故需結(jié)重點(diǎn)不同，銷售人員的工作重點(diǎn)也相應(yīng)存在差異，故需結(jié)合不同發(fā)展階段及不同的策略需求來提煉考核指標(biāo)。合不同發(fā)展階段及不同的策略需求來提煉考核指標(biāo)。 在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，考核的內(nèi)容應(yīng)簡單、明確，以在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，考核的內(nèi)容應(yīng)簡單、明確，以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果考核指標(biāo)應(yīng)在考核中占絕對比例的權(quán)重。結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果考核指標(biāo)應(yīng)在考核中占絕對比例的權(quán)重。 在企業(yè)的成長期，考核內(nèi)容應(yīng)由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樵谄髽I(yè)的成長期，考核內(nèi)容應(yīng)由結(jié)果導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為主、強(qiáng)化行為的考核方法。行為考核的權(quán)重最好以結(jié)果為主、強(qiáng)化行為的考核方法。行為考核的權(quán)重最好設(shè)置在設(shè)置在20%20%40%

12、40%之間，結(jié)果考核在之間，結(jié)果考核在60%60%80%80%之間。結(jié)果和之間。結(jié)果和行為之間的比例關(guān)系主要取決于銷售隊伍存在問題的嚴(yán)重行為之間的比例關(guān)系主要取決于銷售隊伍存在問題的嚴(yán)重性和正規(guī)化管理的緊迫性。性和正規(guī)化管理的緊迫性。 在企業(yè)的成熟期，在結(jié)果考核和過程考核的基礎(chǔ)在企業(yè)的成熟期，在結(jié)果考核和過程考核的基礎(chǔ)上，可適當(dāng)考慮增加對銷售人員工作能力的考核。上，可適當(dāng)考慮增加對銷售人員工作能力的考核。三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題 3.3.合理設(shè)定銷售目標(biāo)合理設(shè)定銷售目標(biāo) 銷售人員的績效考核可以采取目標(biāo)考核的方式，銷售人員的績效考核可以采取目標(biāo)考核的方式，按照公司

13、的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或銷售按照公司的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或銷售區(qū)域中，然后分配給具體的銷售人員。區(qū)域中，然后分配給具體的銷售人員。 劃分銷售目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮區(qū)域市場的成熟程劃分銷售目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮區(qū)域市場的成熟程度以及市場所處階段的淡旺季。在設(shè)定銷售人員的銷售目度以及市場所處階段的淡旺季。在設(shè)定銷售人員的銷售目標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)銷售人員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，結(jié)合區(qū)域標(biāo)時，應(yīng)根據(jù)銷售人員上一考核期的業(yè)績表現(xiàn)，結(jié)合區(qū)域市場發(fā)展?jié)摿Α⒋黉N力度以及競爭者力量的增減預(yù)測，合市場發(fā)展?jié)摿?、促銷力度以及競爭者力量的增減預(yù)測，合理確定銷售人員的銷售目標(biāo)。理確定銷售人員的銷售目標(biāo)。

14、在銷售業(yè)務(wù)中，不變是相對的，變化是絕對的，在銷售業(yè)務(wù)中，不變是相對的，變化是絕對的，故銷售目標(biāo)制定后，不能是一成不變的，需根據(jù)市場變化故銷售目標(biāo)制定后，不能是一成不變的，需根據(jù)市場變化情況進(jìn)行適時調(diào)整，以保證銷售人員的工作業(yè)績和薪資水情況進(jìn)行適時調(diào)整，以保證銷售人員的工作業(yè)績和薪資水平不受不可控的市場因素的影響。平不受不可控的市場因素的影響。三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題 4.4.合理解決產(chǎn)品與市場不同導(dǎo)致的不公平合理解決產(chǎn)品與市場不同導(dǎo)致的不公平 產(chǎn)品與市場不同易引起不同銷售人員之間績效與薪酬產(chǎn)品與市場不同易引起不同銷售人員之間績效與薪酬不匹配，其解決方法，除了對銷

15、售目標(biāo)進(jìn)行合理預(yù)測和調(diào)不匹配，其解決方法，除了對銷售目標(biāo)進(jìn)行合理預(yù)測和調(diào)整之外，還可考慮以下方式：整之外，還可考慮以下方式： 同一規(guī)格的產(chǎn)品設(shè)置相同的提成比例，但對于新同一規(guī)格的產(chǎn)品設(shè)置相同的提成比例，但對于新開拓市場或基礎(chǔ)不好的市場，設(shè)置相對較高的補(bǔ)助，以此開拓市場或基礎(chǔ)不好的市場，設(shè)置相對較高的補(bǔ)助，以此來達(dá)到內(nèi)部的公平。來達(dá)到內(nèi)部的公平。 同一規(guī)格產(chǎn)品設(shè)置相同的提成比例，同級別銷售同一規(guī)格產(chǎn)品設(shè)置相同的提成比例，同級別銷售人員設(shè)置相同的底薪和補(bǔ)助，但對不同市場確定不同的考人員設(shè)置相同的底薪和補(bǔ)助，但對不同市場確定不同的考核系數(shù)，考核系數(shù)根據(jù)以往的銷售情況和銷售難易水平確核系數(shù)，考核系數(shù)根

16、據(jù)以往的銷售情況和銷售難易水平確定。如定。如A A區(qū)市場銷售情況處于一般水平，則系數(shù)設(shè)定為區(qū)市場銷售情況處于一般水平，則系數(shù)設(shè)定為1 1；B B區(qū)市場基礎(chǔ)和銷售情況較好，則系數(shù)設(shè)定為區(qū)市場基礎(chǔ)和銷售情況較好，則系數(shù)設(shè)定為0.80.8；C C區(qū)市區(qū)市場為新開拓市場，則系數(shù)設(shè)定為場為新開拓市場，則系數(shù)設(shè)定為1.11.1。設(shè)定系數(shù)時，要考。設(shè)定系數(shù)時，要考慮公司以往的銷售情況，還需根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整。慮公司以往的銷售情況，還需根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整。三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題三、銷售人員考核應(yīng)注意的問題 5.5.獲取考核信息獲取考核信息 要對銷售人員進(jìn)行有效考核，就必須充分掌握有關(guān)信要對銷售人員進(jìn)

17、行有效考核，就必須充分掌握有關(guān)信息，這些信息必須能夠全面準(zhǔn)確反映實際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)息，這些信息必須能夠全面準(zhǔn)確反映實際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。之間的差異程度。 首先，做好銷售信息日常記錄工作。銷售信息主首先，做好銷售信息日常記錄工作。銷售信息主要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問記錄、銷售費(fèi)用要來源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售訪問記錄、銷售費(fèi)用賬單等。賬單等。 其次，通過銷售工作計劃報告、銷售日報、月度其次，通過銷售工作計劃報告、銷售日報、月度總結(jié)和書面報告等形式，掌握銷售人員銷售計劃的完成情總結(jié)和書面報告等形式，掌握銷售人員銷售計劃的完成情況和工作進(jìn)展。況和工作進(jìn)展。 最后，對客戶與消費(fèi)

18、者的調(diào)查、服務(wù)滿意度的考最后，對客戶與消費(fèi)者的調(diào)查、服務(wù)滿意度的考核，以及日常客戶投訴，也是獲取考核信息的重要途徑。核，以及日常客戶投訴，也是獲取考核信息的重要途徑。案例案例1 1：某啤酒企業(yè)銷售人員績效考：某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系核與薪資分配體系 公司銷售人員的績效考核與薪資分配體系分公司銷售人員的績效考核與薪資分配體系分為固定部分、硬性指標(biāo)考核部分、軟性指標(biāo)考核為固定部分、硬性指標(biāo)考核部分、軟性指標(biāo)考核部分三部分。部分三部分。 固定部分即業(yè)務(wù)人員基本工資，如基本生活固定部分即業(yè)務(wù)人員基本工資，如基本生活費(fèi)、通信費(fèi)等，不需考核，每月固定發(fā)放，用于費(fèi)、通信費(fèi)等，不需考核，每月固

19、定發(fā)放，用于銷售人員基本業(yè)務(wù)開展和保障其生存，固定部分銷售人員基本業(yè)務(wù)開展和保障其生存，固定部分薪資金額為薪資金額為10001000元。元。 硬性指標(biāo)考核部分為量化指標(biāo)考核，主要是硬性指標(biāo)考核部分為量化指標(biāo)考核，主要是銷售量指標(biāo)的考核。硬性指標(biāo)考核體現(xiàn)銷量與薪銷售量指標(biāo)的考核。硬性指標(biāo)考核體現(xiàn)銷量與薪資掛鉤，體現(xiàn)公司對銷售人員工作績效的評價。資掛鉤，體現(xiàn)公司對銷售人員工作績效的評價。 軟性指標(biāo)考核部分為定性指標(biāo)考核，包括渠軟性指標(biāo)考核部分為定性指標(biāo)考核，包括渠道管理、價格體系管理、客戶關(guān)系管理、信息反道管理、價格體系管理、客戶關(guān)系管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意度等指標(biāo)。饋、工作態(tài)度、顧客滿

20、意度等指標(biāo)。案例案例1 1：某啤酒企業(yè)銷售人員績效考：某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系核與薪資分配體系 硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)比例為硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)比例為80%80%與與20%20%。硬性。硬性指標(biāo)考核與軟性指標(biāo)考核采取積分制，績效考核分?jǐn)?shù)的每指標(biāo)考核與軟性指標(biāo)考核采取積分制，績效考核分?jǐn)?shù)的每一分在薪資分配中按一分在薪資分配中按5050元兌現(xiàn)。元兌現(xiàn)。 薪資金額計算公式：薪資金額薪資金額計算公式：薪資金額= =固定部分固定部分+ +（a a80+b80+b）5050，其中，其中，a a為硬性指標(biāo)調(diào)整系數(shù)，為硬性指標(biāo)調(diào)整系數(shù)，bb為每項軟性指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計數(shù)。為每項軟性指

21、標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計數(shù)。 例如：某銷售人員例如：某銷售人員20072007年年5 5月銷售量考核計劃銷量為月銷售量考核計劃銷量為100100噸，實際完成噸，實際完成120120噸，其他軟性指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)分別為噸，其他軟性指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)分別為3 3分、分、4 4分、分、2 2分、分、l l分、分、3 3分。分。 則該銷售人員則該銷售人員20072007年年5 5月的薪資金額月的薪資金額=1000+=1000+本月實際本月實際銷售量銷售量/ /本月計劃銷售量本月計劃銷售量80+80+（3+4+2+l+33+4+2+l+3） 5050 =1000+120/100 =1000+120/10080+80+（3+

22、4+2+1+33+4+2+1+3） 50=645050=6450元。元。案例案例2 2：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考核法核法 一、銷售人員崗位職責(zé)一、銷售人員崗位職責(zé) 銷售人員的崗位職責(zé)主要包括：銷售人員的崗位職責(zé)主要包括： 協(xié)助經(jīng)銷商建設(shè)和完善銷售渠道；協(xié)助經(jīng)銷商建設(shè)和完善銷售渠道； 協(xié)助經(jīng)銷商做好零售終端管理；協(xié)助經(jīng)銷商做好零售終端管理； 貨款管理；貨款管理； 庫存查詢和訂單管理；庫存查詢和訂單管理； 促銷執(zhí)行；促銷執(zhí)行； 收集市場信息和市場策略建議；收集市場信息和市場策略建議； 處理或協(xié)助處理爭議和消費(fèi)者投訴。處理或協(xié)助處理爭議和消費(fèi)者投訴。案例案例2 2：某企業(yè)銷

23、售人員目標(biāo)管理考：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考核法核法 二、銷售人員的考核二、銷售人員的考核 1.1.考核指標(biāo)考核指標(biāo) 考核指標(biāo)三個：銷售額、費(fèi)用率、回款率?？己酥笜?biāo)三個：銷售額、費(fèi)用率、回款率。 2.2.目標(biāo)管理目標(biāo)管理 銷售人員考核采取目標(biāo)管理法。目標(biāo)值的制銷售人員考核采取目標(biāo)管理法。目標(biāo)值的制定采取自下而上、再自上而下的過程。制訂目標(biāo)定采取自下而上、再自上而下的過程。制訂目標(biāo)責(zé)任書。銷售額目標(biāo)的制定考慮區(qū)域銷售歷史和責(zé)任書。銷售額目標(biāo)的制定考慮區(qū)域銷售歷史和市場潛力。費(fèi)用率目標(biāo)的制定考慮競爭和銷售增市場潛力。費(fèi)用率目標(biāo)的制定考慮競爭和銷售增長帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。長帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。 3.3.考

24、核周期考核周期 月度、季度、半年、年度考核。月度、季度、半年、年度考核。案例案例2 2：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考核法核法 4. 4.考核責(zé)任承擔(dān)者考核責(zé)任承擔(dān)者 由直接上級考核，財務(wù)部協(xié)作執(zhí)行，營銷主由直接上級考核，財務(wù)部協(xié)作執(zhí)行，營銷主管領(lǐng)導(dǎo)審批。管領(lǐng)導(dǎo)審批。 5.5.激勵政策激勵政策 結(jié)合銷售額、費(fèi)用率、回款率制定激勵政策。結(jié)合銷售額、費(fèi)用率、回款率制定激勵政策。其中，回款率下限以設(shè)定的鋪貨量和經(jīng)銷正常經(jīng)其中，回款率下限以設(shè)定的鋪貨量和經(jīng)銷正常經(jīng)營（訂貨量和結(jié)算）為條件，未滿足條件的不能營（訂貨量和結(jié)算）為條件，未滿足條件的不能發(fā)放提成；以銷售額和回款率目標(biāo)完成情

25、況，制發(fā)放提成；以銷售額和回款率目標(biāo)完成情況，制定組合提成方案；按月度（季度）六成發(fā)放提成，定組合提成方案；按月度（季度）六成發(fā)放提成，年度總結(jié)發(fā)放余額。年度總結(jié)發(fā)放余額。 6.6.考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 考核結(jié)果主要應(yīng)用于核算提成工資?？己私Y(jié)果主要應(yīng)用于核算提成工資。案例案例2 2：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考：某企業(yè)銷售人員目標(biāo)管理考核法核法 三、考核示例三、考核示例 1.1.績效目標(biāo)績效目標(biāo) A A業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員20052005年年7 7月銷售額目標(biāo)為月銷售額目標(biāo)為2525萬元，費(fèi)用率為萬元，費(fèi)用率為8%8%，鋪貨額鋪貨額5 5萬元。萬元。 2.2.激勵政策激勵政策 銷售額：基礎(chǔ)提成銷售額：

26、基礎(chǔ)提成1%1%，未完成銷售額指標(biāo)無提成，超過，未完成銷售額指標(biāo)無提成，超過銷售額指標(biāo)銷售額指標(biāo)20%20%以內(nèi)的按以內(nèi)的按1.5%1.5%計提，超過計提，超過20%20%以上部分提以上部分提2%2%。 費(fèi)用率：費(fèi)用率費(fèi)用率：費(fèi)用率8%8%以內(nèi)，獎勵節(jié)約部分的以內(nèi)，獎勵節(jié)約部分的20%20%，8%8%10%10%部分扣超過部分的部分扣超過部分的50%50%，費(fèi)用率超過，費(fèi)用率超過l0%l0%的無提成。的無提成。 回款率：扣除鋪貨額，當(dāng)月全額回款?；乜盥剩嚎鄢佖涱~，當(dāng)月全額回款。 3.A3.A銷售人員績效完成情況銷售人員績效完成情況 7 7月完成銷售額月完成銷售額3030萬元，費(fèi)用率萬元，費(fèi)用

27、率9%9%，當(dāng)月全額回款。，當(dāng)月全額回款。 4.4.考核結(jié)果考核結(jié)果 A A銷售人員提成工資銷售人員提成工資=25=251%+51%+51.5%-301.5%-300.5%=17500.5%=1750元元案例案例3 3：某軟件工程公司銷售人員績：某軟件工程公司銷售人員績效考核方案效考核方案 一、績效考核體系一、績效考核體系 銷售人員績效考核采用平衡記分卡銷售人員績效考核采用平衡記分卡（BSCBSC）體系，從財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶及）體系，從財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶及學(xué)習(xí)能力四個角度提煉銷售人員的考核指學(xué)習(xí)能力四個角度提煉銷售人員的考核指標(biāo)，見表。標(biāo)，見表。案例案例3 3：某軟件工程公司銷售人員績：某

28、軟件工程公司銷售人員績效考核方案效考核方案 銷售人員考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)表銷售人員考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)表案例案例3 3：某軟件工程公司銷售人員績：某軟件工程公司銷售人員績效考核方案效考核方案案例案例3 3：某軟件工程公司銷售人員績：某軟件工程公司銷售人員績效考核方案效考核方案 二、考核結(jié)果計算二、考核結(jié)果計算 財務(wù)指標(biāo)為提成基本標(biāo)準(zhǔn)，績效考核財務(wù)指標(biāo)為提成基本標(biāo)準(zhǔn)，績效考核得分滿分為得分滿分為100100分，主要計算業(yè)務(wù)流程、客分，主要計算業(yè)務(wù)流程、客戶滿意度、業(yè)務(wù)素質(zhì)及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，計算公戶滿意度、業(yè)務(wù)素質(zhì)及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，計算公式如下：式如下： 考核成績考核成績= =業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程40%+40%+客戶滿意度客

29、戶滿意度30%+30%+業(yè)務(wù)素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)30%+30%+業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新案例案例3 3：某軟件工程公司銷售人員績：某軟件工程公司銷售人員績效考核方案效考核方案 三、考核結(jié)果應(yīng)用三、考核結(jié)果應(yīng)用 主要用于薪酬計算。主要用于薪酬計算。 計算公式如下：計算公式如下： 銷售提成銷售提成回款率回款率- -銷售費(fèi)用超出部銷售費(fèi)用超出部分分償付比重償付比重 績效得分績效得分/ /績效標(biāo)準(zhǔn)分?？冃?biāo)準(zhǔn)分。 其中，績效標(biāo)準(zhǔn)分為其中，績效標(biāo)準(zhǔn)分為8585分。分。案例案例4 4：某公司營銷人員的：某公司營銷人員的KPIKPI考核考核 一、一、KPIKPI考核目的考核目的 1.1.使員工的努力與組織的目標(biāo)保持一使員工

30、的努力與組織的目標(biāo)保持一致，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。致，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2.2.對員工實行價值評價，體現(xiàn)個人對對員工實行價值評價，體現(xiàn)個人對組織的價值貢獻(xiàn)。組織的價值貢獻(xiàn)。 3.3.員工收入與業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)個人對員工收入與業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)個人對組織的價值貢獻(xiàn)。組織的價值貢獻(xiàn)。 4.4.保持并提升員工的工作意愿，發(fā)展保持并提升員工的工作意愿，發(fā)展員工的能力。員工的能力。案例案例4 4：某公司營銷人員的：某公司營銷人員的KPIKPI考核考核 二、工資構(gòu)成二、工資構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資= =崗位工資崗位工資+ +績效工資績效工資 1.1.實際工資組成如下：實際工資組成如下： 實際工資實際工資

31、= =崗位工資崗位工資崗位工資考核分崗位工資考核分/100+/100+績效工資績效工資績效工資考核分績效工資考核分/100/100 崗位工資崗位工資= =標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資崗位工資考核權(quán)重崗位工資考核權(quán)重 績效工資績效工資= =標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資績效工資考核權(quán)重績效工資考核權(quán)重 2. 2. 按銷售管理類和銷售類設(shè)置按銷售管理類和銷售類設(shè)置2 2種績效考核權(quán)重：種績效考核權(quán)重：案例案例4 4：某公司營銷人員的：某公司營銷人員的KPIKPI考核考核 三、考核周期三、考核周期 按月打分，按季度考核。季度考核成績?yōu)榛丛麓蚍?，按季度考核。季度考核成績?yōu)榛炯径缺炯径? 3個月考核分的平均值，考核人可以對此

32、值個月考核分的平均值，考核人可以對此值進(jìn)行修正，并提供相應(yīng)的書面修正意見，經(jīng)中心進(jìn)行修正，并提供相應(yīng)的書面修正意見，經(jīng)中心總經(jīng)理和業(yè)務(wù)管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后生效。總經(jīng)理和業(yè)務(wù)管理中心總經(jīng)理批準(zhǔn)后生效。 四、操作方法四、操作方法 1.1.考核人填寫被考核人的考核人填寫被考核人的“職位說明書職位說明書”。 2.2.被考核人填寫本人的被考核人填寫本人的“財年工作任務(wù)書財年工作任務(wù)書”。 3.3.考核人填寫被考核人的考核人填寫被考核人的“績效考核表績效考核表”。案例案例4 4：某公司營銷人員的：某公司營銷人員的KPIKPI考核考核 五、五、KPIKPI考核指標(biāo)考核指標(biāo) 銷售類人員考核指標(biāo)體現(xiàn)在銷售類人員

33、考核指標(biāo)體現(xiàn)在“績效考核表績效考核表”，包括崗位考核指標(biāo)系列和績效考核指標(biāo)系列。包括崗位考核指標(biāo)系列和績效考核指標(biāo)系列。 1.1.崗位考核指標(biāo)崗位考核指標(biāo) 主要包括以下指標(biāo)：季度重點(diǎn)工作完成情況主要包括以下指標(biāo)：季度重點(diǎn)工作完成情況（按照工作任務(wù)書進(jìn)行考核）；銷售系統(tǒng)填寫情（按照工作任務(wù)書進(jìn)行考核）；銷售系統(tǒng)填寫情況（主要考核銷售項目進(jìn)展情況及下一步行動計況（主要考核銷售項目進(jìn)展情況及下一步行動計劃）；收集新項目信息情況，其他指標(biāo)。劃）；收集新項目信息情況，其他指標(biāo)。 2.2.績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo) 主要包括以下指標(biāo)：銷售額；銷售毛利；欠主要包括以下指標(biāo)：銷售額；銷售毛利；欠款情況；上次考核

34、人要求的其他指標(biāo)?？钋闆r；上次考核人要求的其他指標(biāo)。案例案例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 一、考核指標(biāo)及解釋一、考核指標(biāo)及解釋 1.1.考核指標(biāo)考核指標(biāo) 銷售人員的考核指標(biāo)由財務(wù)指標(biāo)和管銷售人員的考核指標(biāo)由財務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩部分組成，具體見表。理指標(biāo)兩部分組成，具體見表。 財務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)分別考核，管理財務(wù)指標(biāo)與管理指標(biāo)分別考核，管理指標(biāo)考核滿分為指標(biāo)考核滿分為1010分，財務(wù)指標(biāo)考核不計分，財務(wù)指標(biāo)考核不計分，只計算完成值。分，只計算完成值。案例案例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 銷售人員的考核指標(biāo)銷售人員的考核指標(biāo)案例案

35、例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 （二）考核指標(biāo)解釋（二）考核指標(biāo)解釋 銷售目標(biāo)完成率銷售目標(biāo)完成率= =實際銷售額實際銷售額/ /目標(biāo)銷售額目標(biāo)銷售額100%100% 回款率回款率= =實際到賬金額實際到賬金額/ /銷售額銷售額100%100% 銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用率= =（部門費(fèi)用（部門費(fèi)用+ +導(dǎo)購費(fèi)用導(dǎo)購費(fèi)用+ +特殊陳列費(fèi)用特殊陳列費(fèi)用+ +廣廣告宣傳品費(fèi)用）告宣傳品費(fèi)用）/ /銷售收入銷售收入l00%l00% 部門費(fèi)用部門費(fèi)用= =差旅費(fèi)差旅費(fèi)+ +租賃費(fèi)租賃費(fèi)+ +郵電費(fèi)郵電費(fèi)+ +交際應(yīng)酬費(fèi)交際應(yīng)酬費(fèi)+ +辦公辦公費(fèi)費(fèi)+ +水電費(fèi)水電費(fèi)+ +客訴費(fèi)

36、客訴費(fèi) 導(dǎo)購費(fèi)用導(dǎo)購費(fèi)用= =導(dǎo)購工資導(dǎo)購工資+ +導(dǎo)購提成導(dǎo)購提成+ +導(dǎo)購績效工資導(dǎo)購績效工資+ +管理費(fèi)管理費(fèi)+ +銷售獎勵銷售獎勵+ +其他費(fèi)用其他費(fèi)用 特殊陳列費(fèi)用：包括專架、端架、堆頭、特殊陳列費(fèi)用：包括專架、端架、堆頭、DMDM等費(fèi)用等費(fèi)用（不含進(jìn)場費(fèi)）。（不含進(jìn)場費(fèi)）。 廣告宣傳品費(fèi)用：包括廣宣品、贈品、禮品、廣告牌、廣告宣傳品費(fèi)用：包括廣宣品、贈品、禮品、廣告牌、店招等費(fèi)用。店招等費(fèi)用。案例案例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 二、考核周期、考核方式、考核依據(jù)二、考核周期、考核方式、考核依據(jù) 1.1.考核周期。上月考核周期。上月2626日一當(dāng)月日

37、一當(dāng)月2525日。日。 2.2.考核方式。采用直接上級考核的方式，大考核方式。采用直接上級考核的方式，大區(qū)經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理考核銷售主管，區(qū)經(jīng)理考核區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理考核銷售主管，銷售主管考核銷售代表。銷售主管考核銷售代表。 3.3.考核報表上報時間。每月底最后一日上報。考核報表上報時間。每月底最后一日上報。 4.4.考核報表。包括當(dāng)月績效考核表，下月銷考核報表。包括當(dāng)月績效考核表，下月銷售目標(biāo)任務(wù)分解表，當(dāng)月回款明細(xì)，分銷量數(shù)據(jù)售目標(biāo)任務(wù)分解表，當(dāng)月回款明細(xì)，分銷量數(shù)據(jù)和進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，客戶拜訪記錄，鋪貨記錄。和進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，客戶拜訪記錄，鋪貨記錄。案例案例5 5：某公司銷售人員績

38、效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 三、績效工資的發(fā)放三、績效工資的發(fā)放 （一）銷售人員績效工資計算方法（一）銷售人員績效工資計算方法 銷售人員的績效工資根據(jù)績效工資基數(shù)和績效銷售人員的績效工資根據(jù)績效工資基數(shù)和績效考核結(jié)果計算。考核結(jié)果計算。 大區(qū)經(jīng)理績效工資大區(qū)經(jīng)理績效工資= =績效工資基數(shù)績效工資基數(shù)（銷售目標(biāo)（銷售目標(biāo)完成率完成率35%+35%+回款率回款率35%+35%+銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用率l0%+l0%+管理管理指標(biāo)考核系數(shù)指標(biāo)考核系數(shù)20%20%） 管理指標(biāo)考核系數(shù)管理指標(biāo)考核系數(shù)= =考核得分考核得分/10/10 區(qū)域經(jīng)理績效工資區(qū)域經(jīng)理績效工資= =績效工資基數(shù)績效工資基

39、數(shù)（銷售目標(biāo)（銷售目標(biāo)完成率完成率30%+30%+回款率回款率30%+30%+管理指標(biāo)考核系數(shù)管理指標(biāo)考核系數(shù)40%40%） 銷售主管、銷售員績效工資計算方法與區(qū)域經(jīng)銷售主管、銷售員績效工資計算方法與區(qū)域經(jīng)理相同。理相同。案例案例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 （二）銷售人員績效工資發(fā)放的其他規(guī)定（二）銷售人員績效工資發(fā)放的其他規(guī)定 1.1.個人銷售目標(biāo)達(dá)成低于個人銷售目標(biāo)達(dá)成低于50%50%以下無績效工資，個人以下無績效工資，個人銷售目標(biāo)達(dá)成銷售目標(biāo)達(dá)成60%60%110%110%之間的按實際達(dá)成發(fā)放績效工資，之間的按實際達(dá)成發(fā)放績效工資，個人銷售目標(biāo)達(dá)成個人

40、銷售目標(biāo)達(dá)成110%110%以上的績效工資不封頂。以上的績效工資不封頂。 2.2.新入職員工當(dāng)月出勤天數(shù)低于新入職員工當(dāng)月出勤天數(shù)低于1515天（不含天（不含1515天），天），不進(jìn)行主觀評鑒考核，無主觀評鑒工資；根據(jù)銷售目標(biāo)及不進(jìn)行主觀評鑒考核，無主觀評鑒工資；根據(jù)銷售目標(biāo)及實際達(dá)成情況進(jìn)行考核并發(fā)放績效工資（個人業(yè)績不能與實際達(dá)成情況進(jìn)行考核并發(fā)放績效工資（個人業(yè)績不能與他人進(jìn)行業(yè)績資源共享）。他人進(jìn)行業(yè)績資源共享）。 3.3.離職員工離職當(dāng)月出勤不滿離職員工離職當(dāng)月出勤不滿1515天（不含天（不含1515天），不天），不進(jìn)行主觀評鑒考核，無主觀評鑒工資；根據(jù)銷售目標(biāo)及實進(jìn)行主觀評鑒考核，

41、無主觀評鑒工資；根據(jù)銷售目標(biāo)及實際達(dá)成情況進(jìn)行考核并發(fā)放績效工資（個人業(yè)績不能與他際達(dá)成情況進(jìn)行考核并發(fā)放績效工資（個人業(yè)績不能與他人進(jìn)行業(yè)績資源共享）。人進(jìn)行業(yè)績資源共享）。案例案例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 4. 4.團(tuán)隊未完成當(dāng)月銷售目標(biāo)任務(wù)，員工完成團(tuán)隊未完成當(dāng)月銷售目標(biāo)任務(wù)，員工完成個人銷售目標(biāo)任務(wù)，可根據(jù)員工實際達(dá)成情況發(fā)個人銷售目標(biāo)任務(wù)，可根據(jù)員工實際達(dá)成情況發(fā)放個人績效工資，原則上個人銷售目標(biāo)完成業(yè)績放個人績效工資，原則上個人銷售目標(biāo)完成業(yè)績不再與其他員工進(jìn)行資源共享。（例：區(qū)域經(jīng)理不再與其他員工進(jìn)行資源共享。（例：區(qū)域經(jīng)理完成的銷售目標(biāo)任務(wù)

42、額及績效工資，其下屬員工完成的銷售目標(biāo)任務(wù)額及績效工資，其下屬員工未實際完成，不能共享區(qū)域經(jīng)理的銷售業(yè)績；下未實際完成，不能共享區(qū)域經(jīng)理的銷售業(yè)績；下屬員工完成的銷售業(yè)績屬于員工個人業(yè)績，與此屬員工完成的銷售業(yè)績屬于員工個人業(yè)績，與此同時共享為團(tuán)隊整體業(yè)績）；團(tuán)隊完成當(dāng)月銷售同時共享為團(tuán)隊整體業(yè)績）；團(tuán)隊完成當(dāng)月銷售目標(biāo)任務(wù)，員工根據(jù)個人銷售目標(biāo)任務(wù)實際達(dá)成目標(biāo)任務(wù)，員工根據(jù)個人銷售目標(biāo)任務(wù)實際達(dá)成情況發(fā)放個人績效工資，情況發(fā)放個人績效工資，案例案例5 5：某公司銷售人員績效考核方案：某公司銷售人員績效考核方案 四、績效考核結(jié)果在其他方面的運(yùn)用四、績效考核結(jié)果在其他方面的運(yùn)用 1.1.銷售業(yè)績

43、連續(xù)銷售業(yè)績連續(xù)6 6個月以上完成銷售目個月以上完成銷售目標(biāo)任務(wù)的給予崗位晉級、工資調(diào)整、特別標(biāo)任務(wù)的給予崗位晉級、工資調(diào)整、特別獎等獎勵。獎等獎勵。 2.2.銷售業(yè)績銷售業(yè)績3 3個月以上未完成銷售目標(biāo)個月以上未完成銷售目標(biāo)任務(wù)的給予末位淘汰、調(diào)崗、調(diào)薪等懲罰。任務(wù)的給予末位淘汰、調(diào)崗、調(diào)薪等懲罰。案例案例6 6：Z Z公司銷售人員考核辦法公司銷售人員考核辦法 一、考核指標(biāo)一、考核指標(biāo) 1.1.工作業(yè)績工作業(yè)績 工作業(yè)績指標(biāo)考核為銷售完成率考核。工作工作業(yè)績指標(biāo)考核為銷售完成率考核。工作業(yè)績考核得分業(yè)績考核得分= =實際銷售量實際銷售量/ /計劃銷售量。計劃銷售量。 計劃銷售量目標(biāo)值制定方式

44、：下月計劃銷售計劃銷售量目標(biāo)值制定方式：下月計劃銷售量量= =（本月計劃銷售量（本月計劃銷售量+ +本月實際銷售量）本月實際銷售量）/2/2，每，每月?lián)酥贫ㄏ略驴己酥笜?biāo)。如本月和下月相比，月?lián)酥贫ㄏ略驴己酥笜?biāo)。如本月和下月相比，管理區(qū)域變化和產(chǎn)品種類變化，則根據(jù)實際情況管理區(qū)域變化和產(chǎn)品種類變化，則根據(jù)實際情況調(diào)整該月考核指標(biāo)。調(diào)整該月考核指標(biāo)。 2.2.客戶建設(shè)。本指標(biāo)主要考核原有客戶和新客戶建設(shè)。本指標(biāo)主要考核原有客戶和新增客戶數(shù)目的增減變化，每減少增客戶數(shù)目的增減變化，每減少l l個客戶扣個客戶扣l l分，分，每增加每增加l l個客戶加個客戶加1 1分，總分值控制在分，總分值控制在5

45、 5分之內(nèi)。分之內(nèi)。案例案例6 6：Z Z公司銷售人員考核辦法公司銷售人員考核辦法 3. 3.工作及時性?？己伺R時工作任務(wù)完成的及時性。工作及時性?？己伺R時工作任務(wù)完成的及時性。每滯后每滯后1 1次扣次扣1 1分，當(dāng)月無滯后加分，當(dāng)月無滯后加1 1分，連續(xù)分，連續(xù)3 3個月無滯個月無滯后從第后從第4 4個月起加個月起加2 2分，總分控制在分，總分控制在l0l0分之內(nèi)。分之內(nèi)。 4.4.工作紀(jì)律。違反工作紀(jì)律。違反1 1次公司規(guī)章制度扣次公司規(guī)章制度扣1 1分，沒有分，沒有違反加違反加1 1分，連續(xù)分，連續(xù)3 3個月無違反從第個月無違反從第4 4個月起加個月起加2 2分。分。 5.5.超期款?？?/p>

46、核客戶的回款期限。每超期超期款。考核客戶的回款期限。每超期1 1萬元萬元扣扣1 1分，總分控制在分，總分控制在l0l0分之內(nèi)。分之內(nèi)。 6.6.貢獻(xiàn)系數(shù)?？紤]不同區(qū)域市場考核目標(biāo)起點(diǎn)不貢獻(xiàn)系數(shù)。考慮不同區(qū)域市場考核目標(biāo)起點(diǎn)不同，對整體貢獻(xiàn)程度不同，設(shè)貢獻(xiàn)系數(shù)指標(biāo)對考核結(jié)同，對整體貢獻(xiàn)程度不同，設(shè)貢獻(xiàn)系數(shù)指標(biāo)對考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。本指標(biāo)值范圍果進(jìn)行調(diào)整。本指標(biāo)值范圍5 5分，按照個人當(dāng)月實分，按照個人當(dāng)月實際銷量與同一層次考核對象的平均銷量的比值，大于際銷量與同一層次考核對象的平均銷量的比值，大于1 1則為正激勵，比值乘以則為正激勵，比值乘以5 5；小于；小于l l則為負(fù)激勵，比值則為負(fù)激勵，比值

47、乘以乘以-5-5。案例案例6 6：Z Z公司銷售人員考核辦法公司銷售人員考核辦法 二、考核結(jié)果計算二、考核結(jié)果計算 每月工作業(yè)績考核得分為基本分，在每月工作業(yè)績考核得分為基本分，在此基礎(chǔ)上對其他指標(biāo)完成情況進(jìn)行加減，此基礎(chǔ)上對其他指標(biāo)完成情況進(jìn)行加減，并進(jìn)行貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)整。并進(jìn)行貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)整。 考核成績考核成績= =工作業(yè)績考核成績工作業(yè)績考核成績+ +其他指其他指標(biāo)得分標(biāo)得分+ +貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)整分貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)整分案例案例7 7：公司銷售人員考核方案公司銷售人員考核方案 銷售人員考核內(nèi)容分為工作業(yè)績、工銷售人員考核內(nèi)容分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三個方面，見表。作態(tài)度、工作能力三個方面，見表。

48、銷售人員考核周期為月度考核，由直銷售人員考核周期為月度考核，由直接上級負(fù)責(zé)考核，部門負(fù)責(zé)人審核。接上級負(fù)責(zé)考核，部門負(fù)責(zé)人審核。 案例案例7 7：公司銷售人員考核方案公司銷售人員考核方案 銷售人員考核表銷售人員考核表案例分析案例分析 七個銷售人員考核的案例大致反映了當(dāng)前企七個銷售人員考核的案例大致反映了當(dāng)前企業(yè)對銷售人員的考核方法：業(yè)對銷售人員的考核方法： 案例案例1 1：硬性與軟性指標(biāo)考核相結(jié)合的方法；：硬性與軟性指標(biāo)考核相結(jié)合的方法； 案例案例2 2：目標(biāo)管理方法；：目標(biāo)管理方法； 案例案例3 3：用平衡記分卡建立銷售人員的：用平衡記分卡建立銷售人員的KPIKPI； 案例案例4 4：崗位考

49、核：崗位考核+ +績效考核模式；績效考核模式； 案例案例5 5：財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)指標(biāo)+ +管理指標(biāo)模式；管理指標(biāo)模式； 案例案例6 6：以業(yè)績考核為主，兼顧其他；：以業(yè)績考核為主，兼顧其他； 案例案例7 7：將銷售人員考核分為工作業(yè)績考核、：將銷售人員考核分為工作業(yè)績考核、工作態(tài)度考核與工作能力考核三個方面。工作態(tài)度考核與工作能力考核三個方面。案例分析案例分析 不同銷售人員考核方法之間的矛盾主要集中不同銷售人員考核方法之間的矛盾主要集中在是采取定量考核還是定量與定性兼顧考核，即：在是采取定量考核還是定量與定性兼顧考核，即： 第一，考核結(jié)果（如銷售量、回款率第一，考核結(jié)果（如銷售量、回款率 第二，

50、過程考核（如客戶體系建設(shè)、渠道管第二，過程考核（如客戶體系建設(shè)、渠道管理）理） 第三，結(jié)果考核與過程考核兼顧第三，結(jié)果考核與過程考核兼顧 采用何種形式取決于企業(yè)的實際情況及市場采用何種形式取決于企業(yè)的實際情況及市場發(fā)展階段。發(fā)展階段。案例分析案例分析 （一）結(jié)果考核（一）結(jié)果考核 結(jié)果考核即僅關(guān)注銷售人員的工作成果，以量化的業(yè)績結(jié)果考核即僅關(guān)注銷售人員的工作成果，以量化的業(yè)績指標(biāo)來考核銷售人員，對工作過程不予考核。指標(biāo)來考核銷售人員，對工作過程不予考核。 案例二中，銷售人員的考核指標(biāo)為三個：銷售額、費(fèi)用案例二中，銷售人員的考核指標(biāo)為三個：銷售額、費(fèi)用率、回款率。三個指標(biāo)均為結(jié)果指標(biāo)，根據(jù)三個指

51、標(biāo)的完成率、回款率。三個指標(biāo)均為結(jié)果指標(biāo)，根據(jù)三個指標(biāo)的完成情況確定提成工資。這三個指標(biāo)基本能夠反映銷售人員的銷情況確定提成工資。這三個指標(biāo)基本能夠反映銷售人員的銷售業(yè)績。相比有些企業(yè)單獨(dú)以銷售額一個指標(biāo)來片面考核銷售業(yè)績。相比有些企業(yè)單獨(dú)以銷售額一個指標(biāo)來片面考核銷售人員的方法，該企業(yè)的考核指標(biāo)具有一定的全面性。費(fèi)用售人員的方法，該企業(yè)的考核指標(biāo)具有一定的全面性。費(fèi)用率指標(biāo)的考核能夠使企業(yè)的銷售成本得以控制，而回款率指率指標(biāo)的考核能夠使企業(yè)的銷售成本得以控制，而回款率指標(biāo)的考核能夠有效保證銷售利潤的實現(xiàn)。標(biāo)的考核能夠有效保證銷售利潤的實現(xiàn)。 案例的優(yōu)點(diǎn)在于指標(biāo)少，指標(biāo)易于衡量，考核過程簡便。

52、案例的優(yōu)點(diǎn)在于指標(biāo)少，指標(biāo)易于衡量，考核過程簡便。但只考核結(jié)果指標(biāo)、缺乏過程指標(biāo)的方式，不能全面反映銷但只考核結(jié)果指標(biāo)、缺乏過程指標(biāo)的方式，不能全面反映銷售執(zhí)行情況，銷售人員可能以犧牲企業(yè)的利益去片面迫求指售執(zhí)行情況，銷售人員可能以犧牲企業(yè)的利益去片面迫求指標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。案例分析案例分析 結(jié)果考核是最容易、最直接的一種考核方法，指標(biāo)容易結(jié)果考核是最容易、最直接的一種考核方法，指標(biāo)容易提取，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，數(shù)據(jù)容易獲得，能夠以少量的指標(biāo)來提取，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，數(shù)據(jù)容易獲得，能夠以少量的指標(biāo)來衡量銷售人員的業(yè)績成效，即以結(jié)果論英雄。但結(jié)果考核的

53、衡量銷售人員的業(yè)績成效，即以結(jié)果論英雄。但結(jié)果考核的方法使銷售人員僅僅關(guān)注銷售任務(wù)的完成，易造成銷售人員方法使銷售人員僅僅關(guān)注銷售任務(wù)的完成，易造成銷售人員急功近利，采取多種手段來操縱銷售指標(biāo)，忽視市場基礎(chǔ)工急功近利，采取多種手段來操縱銷售指標(biāo)，忽視市場基礎(chǔ)工作建設(shè)，可能會帶來諸如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、作建設(shè)，可能會帶來諸如終端陳列不到位、串貨現(xiàn)象增多、企業(yè)信譽(yù)形象下降等嚴(yán)重的問題，使企業(yè)失去業(yè)績持續(xù)增長企業(yè)信譽(yù)形象下降等嚴(yán)重的問題，使企業(yè)失去業(yè)績持續(xù)增長的基礎(chǔ)。的基礎(chǔ)。 但結(jié)果考核并非一無是處。結(jié)果考核適用于企業(yè)發(fā)展初但結(jié)果考核并非一無是處。結(jié)果考核適用于企業(yè)發(fā)展初期和產(chǎn)品市場初期。

54、在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的首要任務(wù)是打開產(chǎn)期和產(chǎn)品市場初期。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的首要任務(wù)是打開產(chǎn)品銷路，這時，銷售人員的考核可采用結(jié)果導(dǎo)向，以簡單、品銷路，這時，銷售人員的考核可采用結(jié)果導(dǎo)向，以簡單、明確為主，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機(jī)會，開拓、明確為主，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機(jī)會，開拓、占領(lǐng)市場。但這種考核方式不宜長久，待企業(yè)闖開市場后，占領(lǐng)市場。但這種考核方式不宜長久，待企業(yè)闖開市場后，即需考慮加入過程考核。即需考慮加入過程考核。案例分析案例分析 （二）結(jié)果考核（二）結(jié)果考核+ +過程考核過程考核 結(jié)果考核結(jié)果考核+ +過程考核的考核方式是較為合理和全過程考核的考核方式是較為合理和全面的考核方式。過程性指標(biāo)包括定量和定性兩種。面的考核方式。過程性指標(biāo)包括定量和定性兩種。定量指標(biāo)如案例三中的終端開拓率、經(jīng)銷商滿意度、定量指標(biāo)如案例三中的終端開拓率、經(jīng)銷商滿意度、客戶投訴處理率等，定性指標(biāo)如工作態(tài)度指標(biāo)?？蛻敉对V處理率等，定性指標(biāo)如工作態(tài)度指標(biāo)。 在上述案例中，除案例二之外均為兼顧結(jié)果考在上述案例中，除案例二之外