富士康連環(huán)跳事件中的公共關(guān)系

1、富士康“連環(huán)跳”事件中的公共關(guān)系學在寫這篇論文之前，我先研究了一下公共關(guān)系的重要性，總結(jié)成下面這個框架：組織與競爭者關(guān)系企業(yè)危機公關(guān) 是指 “當企業(yè)遭遇突發(fā)事件或事故， 其正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到影響， 原有的良好企業(yè) 形象受到破壞時，企業(yè)從公共關(guān)系的角度來應付、處理，使企業(yè)以盡可能低的成本渡過危機的公關(guān) 活動 ”。一般來說，企業(yè)危機具有以下特點：（1）突發(fā)性。危機的爆發(fā)是沒有預兆的，并且爆發(fā)時間很短，這是危機最明顯的特點；（2）破壞性。企業(yè)危機嚴重削弱組織運行能力，并且會對企業(yè)的財富、形象產(chǎn)生極大的破壞力， 會給企業(yè)造成巨大的損失。（3）影響大。由于現(xiàn)代媒體的傳播渠道很多，且傳播速度很快，企業(yè)

2、危機的爆發(fā)能很快成 為大家討論的話題，對企業(yè)產(chǎn)生很大負面影響。富士康科技集團創(chuàng)立于 1974 年，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等 6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。自 2010年 1月 23日富士康員工第一跳起至 2010 年 11 月 5 日，富士康已發(fā)生 14 起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。 富士康 “跳樓 門”已經(jīng)是不是新聞的新聞了， 富士康甚至被戲稱為 “赴死康”。跳樓事件讓富士康背上 “血 汗工廠”“殺人工廠”的標簽。一、為什么會出現(xiàn)富士康“連連跳”？（一）富士康內(nèi)部的基本狀況1管理模式富士康雖然是大企業(yè)， 卻是通過壓榨員工來賺取利潤的， 沒有將工人視為

3、主人， 不把工 人的幸福放在企業(yè)發(fā)展的首位，也沒有最大化地體現(xiàn)社會主義制度的優(yōu)越性。而是 “只要利 潤不要工人的安全 ”， “只要企業(yè)家的發(fā)展不要員工的幸福 ”， “只要機器不要員工 ”。這種層 層壓力型體制： “人訓話管理 ”而非 “人性化管理 ”富士康的管理模式， 有特別傳統(tǒng)的臺灣企業(yè) 的痕跡： 即重視伙伴， 不重視伙計。 這樣的模式架構(gòu)的企業(yè)是完全不符合中國企業(yè)公共 關(guān)系的特點的。2工作強度工作強度高精神壓力大。具體表現(xiàn)在 :在富士康廠內(nèi)，平均每天工作 10 個小時，早上 7 時半進廠，晚上 7 時半出廠，中間有 1 個小時的午飯和休息時間，其中 2 個小時以加班算。 小麗說，員工手冊規(guī)

4、定每工作 2個小時就可以休息 10 分鐘，但是很多時候都不能按規(guī)定休 息，往往是除了中午休息 1 小時外，一天就只有 10分鐘的時間上洗手間。有的部門甚至長 期要加班 3 個小時。3客觀環(huán)境標準化的廠房， 標準化的住宿， 還有被標準化了的員工生活， 使得這里的溝通與交流變 得機械化。單調(diào)的工作，過多的加班，使得員工過于勞累；缺少交流，缺少運動活動，使得 員工情緒的積壓。（二）內(nèi)部公共關(guān)系1員工與員工之間 關(guān)系冷漠缺乏溝通兩名已經(jīng)離職的富士康員工向記者講述了自己在富士康工作的點滴感受 , 他們表示 ,富 士康內(nèi)部 “缺乏人與人之間的尊重 ”、“員工關(guān)系冷漠 ”，富士康雖然企業(yè)精神 “非常嚴謹 ”

5、，但 企業(yè)文化冷漠， “對員工精神生活關(guān)注不夠 ”。富士康頻頻發(fā)生命案， 很大程度上源于缺少 “人 文關(guān)懷 ”的企業(yè)管理文化。2管理人員與工人之間 缺乏溝通富士康是權(quán)威型文化的典型代表有臺灣學者曾指出： 富士康的軍事化管理模式， 是典型 傳統(tǒng)的臺灣企業(yè)的管理風格： 即重視伙伴， 不重視伙計。 普工和基層管理人員之間普遍缺乏 溝通 ,員工的等級壁壘分明。它強調(diào)員工的從命和忠誠，信息以自上而下的通報為主，自下 而上的反饋通路不順暢，基層員工的聲音沒有辦法上傳。管理軍事化、 上級態(tài)度強硬使員工感覺壓抑； 沒有相應的發(fā)展線路， 使員工對未來發(fā)展 感到迷茫。 資本家郭臺銘和親資本家的深圳官方永遠都不會理

6、解員工的精神需求， 工人在他 們的心目中，只是機器，是牛，甚至不如動物。3 管理者與管理者之間 溝通不通暢富士康的管理干部有“陸干”和“臺干”之分，前者是大陸本土培養(yǎng)的管理干部，后者 則是從臺灣派往大陸的管理人員。 無論是福利待遇還是晉升空間， “臺干”均優(yōu)于“陸干”， 這造成了雙方的分歧、滋生了“陸干”的不滿意情緒 , 引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部兩岸員工的矛盾，使 企業(yè)中無形中潛藏了許多不平等的因素。上述三種因素相互交叉，造成了富士康、員工與員工之間、管理者和員工之間的溝通不 順暢以及由此形成的冷漠、隔閡和不信任，加快了“富士康連跳事件”慘劇的發(fā)生。二、富士康面對事件所采取的措施措施：1、郭臺銘鞠躬致歉

7、2、富士康招百名心理輔導員3、樓外安裝防護網(wǎng)防跳樓4、已停止發(fā)放所有死亡撫恤金5、調(diào)整工資6、富士康內(nèi)遷三、富士康危機公關(guān)存在的主要問題在富士康出現(xiàn)員工連續(xù)跳樓事件之后， 2010年 5月 26日，富士康負責人、臺灣鴻海集團總 裁郭臺銘從臺灣飛赴深圳揭開了 “危機處理序幕” 。其實危機并非滅頂之災， 只要處理得當， 往往可以化險為夷， 重塑企業(yè)的良好形象。 但在這次危機公關(guān)過程中， 富士康明顯存在以下 問題：1.對危機的反應遲鈍，處理不及時。在危機公關(guān)中，素有“黃金 24 小時”理論，危機爆發(fā)的前 1224 小時之內(nèi)，企業(yè)應當 機立斷地采取一系列措施來控制危機的繼續(xù)蔓延升級。 在這個信息傳播高

8、速發(fā)達的時代， 負 面消息更是很容易被公眾接收。但明顯的是，一直到了富士康員工發(fā)生“第十跳”時，富士 康高層都沒有及時采取相應措施， 對跳樓者的死因也沒有表態(tài)， 而是消極拖延， 導致了各方 對危機事件不斷的各種謠言和猜疑，事態(tài)變得嚴重且不可控制。 2危機公關(guān)不到位導致危機加劇在進行危機公關(guān)時， 要系統(tǒng)運作，絕不可顧此失彼。 富士康邀請媒體到企業(yè)參觀， 將企 業(yè)的情況告知公眾， 表明企業(yè)對該事件的重視。 并盡快查明事件真相， 在第一時間告知公眾 及媒體。 雖然富士康能主動面對媒體， 能積極地配合媒體及政府主管部門， 并拿出具體的整 改措施。但還是曝出了“煙臺富士康拒為 8 萬員工繳公積金”的丑聞

9、。 3企業(yè)內(nèi)部管理存在很大問題富士康內(nèi)部管理存在很大問題成為招來媒體和公眾指責的焦點。 有臺灣學者曾指出： 富 士康的軍事化管理模式， 是典型傳統(tǒng)的臺灣企業(yè)的管理風格： 即重視伙伴， 不重視伙計。企 業(yè)內(nèi)部極度缺乏人文關(guān)懷。 富士康中臺灣干部地位和福利都遠遠高于大陸干部， 這引發(fā)了企 業(yè)內(nèi)部兩岸員工的矛盾， 使企業(yè)中無形中潛藏了許多不平等的因素。 這些內(nèi)部的矛盾不僅激 發(fā)了危機的進一步產(chǎn)生，并且嚴重影響了企業(yè)的形象。4對公眾不真誠、不坦率遇到危機時，企業(yè)不應該試圖掩蓋錯誤， 以混淆視聽，要做到誠意、誠懇和誠實才能挽 回公眾的理解。 在富士康舉行的新聞發(fā)布會上， 富士康公司企業(yè)集團董事長兼總裁郭

10、臺銘對 接連出現(xiàn)的員工跳樓自殺事件表示道歉。郭臺銘說： “大家產(chǎn)生冷漠才造成這些心理因素， 而這些呢，我們是沒有做得很好，我們也沒有在這方面，可以說是有效地來防止。 ”富士康 將連續(xù)跳樓事件的主要原因歸結(jié)為心理原因， 而不談媒體對他們進行的 “血汗加工廠” 評價， 很明顯具有避重就輕的嫌疑。5富士康企業(yè)形象已大幅受損長期以來，富士康已經(jīng)爆出了很多負面新聞，比如： “血汗工廠”的評價、 “ 3000 萬天 價索賠記者” 的事件、 2009 年的“員工因丟失手機自殺” 等，再到這次引發(fā)極大輿論的 “十 二跳”，經(jīng)過各種媒體的傳播，富士康已經(jīng)在公眾中形成了一種自私冷漠，不尊重員工和不 夠人性化的印象

11、。 以至于一提到富士康， 人們難以產(chǎn)生正面聯(lián)想， 所以這次富士康連續(xù)跳樓 事件，引起了社會廣泛的關(guān)注，并引發(fā)了整個行業(yè)的震動。四、富士康跳樓事件對企業(yè)公共關(guān)系的啟示1 外部方面建立突發(fā)事件的應對機制， 在事件發(fā)生的第一時間掌握先機， 操縱事件向好的方面發(fā)展。 建立與公司規(guī)模相適應的公關(guān)能力，加強公關(guān)意識。建立與媒體互惠互利的關(guān)系， 即相互制約的關(guān)系。 公司可以給某一締結(jié)合約的媒體提供 有價值的內(nèi)部新聞， 而媒體必須按照公司的意志進行正面報道以化解危機， 保護公司的 形象。建立公眾情緒化解的公關(guān)管理策略。 及時坦誠的向公眾透露事件的前因后果， 以化解公 眾的焦慮感，懷疑感和敵對感。傳播推廣，重塑

12、形象。允許媒體的介入，并通過媒體的傳播讓公眾更好的了解公司。 公司管理透明化，內(nèi)外溝通的流暢化。加強決策的預警。2 內(nèi)部方面。? 員工的利益至上。提高員工的工資，提高員工的工作時間，豐富員工的工作時間。? 管理風格的轉(zhuǎn)變。由具有軍事化的管理向人性化管理轉(zhuǎn)變，更多的去注重人，即員工。 而不是單純的一切以利益衡量。 重視感情的投資， 讓員工感受到人性的溫暖， 加強員工 對公司的情感，即歸屬感。? 實行民主管理， 確立職工的主人翁地位， 使員工意識到自己存在的價值。 使員工介入決 策，增強決策向員工的傾向性。 定期舉行職工代表大會， 反映職工的要求， 以便根據(jù)員 工的需要做出決策，防微杜漸。? 建立

13、心理咨詢室。注重長遠，防患于未然。公司應該去發(fā)現(xiàn)員工的異常舉動，預測可能 發(fā)生的事。而不是亡羊補牢，事后被動處理。? 加強內(nèi)部的溝通， 特別是上下級之間的溝通。 這要求管理者建立流暢的溝通機制。 領(lǐng)導 需要深入員工內(nèi)部去發(fā)現(xiàn)問題， 企業(yè)職工之間建立深厚的情感， 建立職工互相反映體系。 改組工會，提高在會成員素質(zhì)，使工會真正成為職工忠實的代表。? 組織形象調(diào)查研究。 組織領(lǐng)導層定期向員工反映自己對他們的期望目標和要求， 員工代 表定期向領(lǐng)導反映員工的要求和對領(lǐng)導的評價。 互換的交流信息， 增強了上下級之間的 了解，達到了解企業(yè)實際狀態(tài)和基本條件的目的。? 培養(yǎng)一批公關(guān)人員為公司服務(wù)。 首先明確公

14、關(guān)人員的權(quán)利和義務(wù)。 公關(guān)人員有權(quán)參加領(lǐng) 導層的決策， 為領(lǐng)導決策提供必要的信息建議， 直接影響決策的過程， 使決策更加科學 化，系統(tǒng)化。其次，作為公關(guān)人員，必須詳細了解公司內(nèi)部和外部的信息。? 硬件設(shè)施的擴建以及舉辦與之相關(guān)的賽事或者娛樂活動。 豐富員工的生活， 減輕生活的 壓力和精神上的痛苦。3 企業(yè)形象再造。? 明確企業(yè)形象再造的目的。 最大限度縮小不利事件對公司的影響程度， 挽回公司的有形 和無形的損失。? 坦誠而及時地公布事實真相， 以尋求公眾的諒解。 而不是坐以待斃， 等待公眾去發(fā)掘事 實真相。? 傳播推廣，塑造形象。策劃公共關(guān)系專題活動，制造正面新聞，聯(lián)絡(luò)感情，挽回影響。 如贊助

15、公益活動，環(huán)保事業(yè)，體育運動，地方性的節(jié)日活動等等。舉辦展覽會，宣傳組 織形象，公司內(nèi)部文化， 公司的實際情況，公司的理念及未來的發(fā)展目標等等。以吸引 公眾的注意，引起公眾的注意和好感。同時，要順時造勢，利用名人效應和廣告效應， 提高組織的知名度和美譽度， 為組織創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境。 將企業(yè)的形象進一步做大做 強。五、總結(jié)：對于員工，我想說，生命只有一次，應當珍惜。雖然在生活中，常常烏云密布，但也 要看到繽紛彩虹，握緊畫筆，調(diào)好自己獨特的色彩，繪出美麗的人生之畫。對企業(yè)，我想說，重視公共關(guān)系，提高公關(guān)能力很重要。 良好的公關(guān)能力只能是為企業(yè) 加分，而企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)才是公關(guān)的起點和立足點， 更應從企業(yè)管理和文化入