圖解項(xiàng)目管理（版）（V3）（下）

1、2010-1-13 吳永達(dá)，pmp iso質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 文件類別文件類別2000版版iso-9000族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)目族標(biāo)準(zhǔn)細(xì)目 核心標(biāo)準(zhǔn)n iso-9000/2000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ) n iso-9001/2000 質(zhì)量管理體系 要求 n iso-9004/2000 質(zhì)量管理體系 業(yè)績(jī)改進(jìn)指南 n iso-19011/2001 質(zhì)量和/或環(huán)境管理體系審核指南 支持標(biāo)準(zhǔn)n iso-10012 測(cè)量控制體系 n iso-tr10006 項(xiàng)目管理指南 n iso-tr10007 技術(shù)狀態(tài)管理指南 n iso-tr10013 質(zhì)量管理體系文件指南 n iso-tr10014 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性

2、管理指南 n iso-tr10015 質(zhì)量管理培訓(xùn)指南 n iso-tr10017 統(tǒng)計(jì)技術(shù)指南 支持性文件n iso- 質(zhì)量管理原則 n iso- 選擇和使用指南 n iso- 小型企業(yè)的應(yīng)用 n 你在一個(gè)just in time的環(huán)境管理項(xiàng)目。這需要更多關(guān)注，因?yàn)樵谶@ 種環(huán)境中通常庫(kù)存數(shù)量為： p a.45% p b.10% p c.12% p d.0% 質(zhì)量大師的聲音質(zhì)量大師的聲音-戴明戴明 計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行 ca p：計(jì)劃，設(shè)定為了達(dá)到目標(biāo)所必須的方法或標(biāo)準(zhǔn) d：實(shí)施：按計(jì)劃逐步實(shí)施具體工作 c：確認(rèn)（檢查）：確認(rèn)并檢查實(shí)施的效果 a：措施：確認(rèn)實(shí)際效果與計(jì)劃差異，并根據(jù)需要采取措施

3、pd 檢查檢查 措施措施 朱蘭朱蘭-質(zhì)量螺旋曲線質(zhì)量螺旋曲線 調(diào)研調(diào)研 計(jì)劃計(jì)劃 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 規(guī)格規(guī)格 工藝工藝采購(gòu)采購(gòu) 儀器儀器 生產(chǎn)生產(chǎn) 工序工序 檢驗(yàn)檢驗(yàn) 測(cè)試測(cè)試 銷售銷售 調(diào)研調(diào)研 售后服務(wù)售后服務(wù) 適 用 性 fitness for use n 以下哪項(xiàng)最接近朱蘭的質(zhì)量理論： p a. 需求一致性 p b. 適用性 p c. 持續(xù)改進(jìn) p d. 客戶的關(guān)注 克勞士比克勞士比-零缺陷零缺陷 1、質(zhì)量就是符合要求、質(zhì)量就是符合要求 2、質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防、質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防 3、工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷、工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷 4、質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是、質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的的代價(jià)不符合要求的的代價(jià)” 概

4、概 念念 決心決心 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 制制 度度 工具工具 程序模式工作表程序模式工作表 衡量表衡量表 品質(zhì)成本計(jì)算技巧品質(zhì)成本計(jì)算技巧 問題解決問題解決5步驟步驟 溝通模式溝通模式 目標(biāo)設(shè)定技巧目標(biāo)設(shè)定技巧 開會(huì)技術(shù)開會(huì)技術(shù) 六西格瑪水平的含義六西格瑪水平的含義 西格瑪：統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪：統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)方差西格瑪水平：流程缺陷率指標(biāo)西格瑪水平：流程缺陷率指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)合格概率合格概率十億單位缺陷值十億單位缺陷值 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)百萬單位缺陷數(shù)百萬單位缺陷數(shù)合格概率合格概率 1s68.27%317，300，0001z691，50030.85% 2s95.45%45，000，0002z308，50069

5、.15% 3s99.73%2，700，0003z66，80093.32% 4s99.9937%63，0004z6，20099.38% 5s99.999943%575z23099.977% 6s99.9999998%26z3.499.9997% s=標(biāo)準(zhǔn)差值標(biāo)準(zhǔn)差值z(mì)=西格瑪水平的級(jí)別西格瑪水平的級(jí)別 質(zhì)量觀點(diǎn)對(duì)比質(zhì)量觀點(diǎn)對(duì)比 傳統(tǒng)質(zhì)量觀點(diǎn)傳統(tǒng)質(zhì)量觀點(diǎn)現(xiàn)代質(zhì)量管理觀點(diǎn)現(xiàn)代質(zhì)量管理觀點(diǎn) 質(zhì)量是檢查出來的質(zhì)量是規(guī)劃出來的，而非檢查出來的 質(zhì)量就是指產(chǎn)品的質(zhì)量質(zhì)量不只是產(chǎn)品還包括過程 缺陷是不可避免的事情一次作對(duì)成本最低-零缺陷 質(zhì)量管理是質(zhì)量部門人員的事情質(zhì)量管理，人人有責(zé) 對(duì)于質(zhì)量事故，基層人員負(fù)

6、主要 責(zé)任 質(zhì)量責(zé)任高層管理者承擔(dān)85% 質(zhì)量越高越好質(zhì)量就是符合要求、適用、客戶滿意，需要 考慮成本與收益 改進(jìn)質(zhì)量主要靠檢查和返工改進(jìn)質(zhì)量考預(yù)防和評(píng)估 n 質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的補(bǔ)充。它強(qiáng)調(diào)： p a.使用額外的特點(diǎn)來符合或超過客戶的期望 p b.適合需求和適用性 p c.遞減項(xiàng)目總體擁有成本 p d.聯(lián)合外部資源降低風(fēng)險(xiǎn) n 誰對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量管理負(fù)責(zé)？ p a.項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) p b.質(zhì)量控制部門 p c.項(xiàng)目經(jīng)理 p d.團(tuán)隊(duì)成員 n 下列哪個(gè)關(guān)于正確度和精確度的說法是正確的？ p a.精確度是說連續(xù)性；正確度是說是否符合事實(shí) p b.精確度是說是否符合事實(shí)；正確度是說連續(xù)性 p c.精確度和正

7、確度是一樣的 p d.精確度用來測(cè)量長(zhǎng)度；正確度用來測(cè)量你的時(shí)間 n 下列關(guān)于質(zhì)量和等級(jí)的說法哪個(gè)是正確的？ p a.低質(zhì)量可能被接受，可低等級(jí)永遠(yuǎn)是個(gè)問題 p b.低質(zhì)量和低等級(jí)永遠(yuǎn)是個(gè)問題 p c.低等級(jí)可能被接受，可低質(zhì)量永遠(yuǎn)是個(gè)問題 p d.質(zhì)量和等級(jí)是相同的 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 1. 范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn) 2. 干系人登記冊(cè)干系人登記冊(cè) 3. 成本績(jī)效基準(zhǔn)成本績(jī)效基準(zhǔn) 4. 進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn) 5. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 6. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素 7. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) 8.1 規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量 n jake被任命為一個(gè)多組織項(xiàng)目的經(jīng)理。他自己所在的組織

8、承擔(dān)主要的 工作，質(zhì)量政策比較弱。其他組織沒有質(zhì)量政策，jake需要 p a. 使用他組織中的質(zhì)量政策，因?yàn)樗慕M織承擔(dān)主要的工作 p b. 向項(xiàng)目發(fā)起人申請(qǐng)額外的經(jīng)費(fèi)建立一個(gè)質(zhì)量規(guī)則 p c. 向所有組織尋求意見組成一個(gè)質(zhì)量規(guī)則 p d. 與來自各個(gè)組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起制定項(xiàng)目的質(zhì)量政策，但為了避 免負(fù)面影響不告訴其他人 成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項(xiàng)目成本收益分析模型：某工廠環(huán)保項(xiàng)目 95% 123456789 百萬元百萬元 成本收益非線性函數(shù)曲線成本收益非線性函數(shù)曲線 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 質(zhì)量成本 =一致成本 + 非一致成本 一致成本 = 預(yù)防成本 + 評(píng)估成本 非一致成本 = 內(nèi)部缺陷

9、成本 + 外部缺陷成本 失敗成本 = 低質(zhì)量成本 一致成本非一致成本 n 所有下列都是非一致成本的例子除了： p a.返工 p b.質(zhì)量培訓(xùn) p c.廢料 p d.保修成本 n 控制圖幫助項(xiàng)目經(jīng)理： p a.關(guān)注最關(guān)鍵的問題來改進(jìn)質(zhì)量 p b.關(guān)注模擬思考 p c.研究最想要的未來的成功 p d.確定是否過程失控 n 在某個(gè)工業(yè)設(shè)備生產(chǎn)項(xiàng)目定義了某生產(chǎn)過程。這個(gè)過程用來控制生產(chǎn) 20厘米鋼板?？刂七吔鐬?9.955厘米和20.045厘米。在測(cè)量該過程后 得到下列數(shù)據(jù)：20.033厘米、19.982厘米、19.995厘米、20.006厘米、 19.970厘米、19.968厘米、19.963厘米、

10、19.958厘米、19.962厘米、 19.979厘米、19.959厘米。此種情況，下列哪個(gè)是必須要做的？ p a這個(gè)過程是在控制內(nèi)的，不應(yīng)該被調(diào)整； p b必須調(diào)查特殊原因，這個(gè)過程應(yīng)該被調(diào)整； p c控制邊界必須被調(diào)整 p d測(cè)量設(shè)備必須被校準(zhǔn) 標(biāo)標(biāo) 桿桿 高高 度度 標(biāo)桿法標(biāo)桿法 自我高度自我高度 第一步驟第一步驟 第二步驟第二步驟 第三步驟第三步驟 n 以下哪項(xiàng)是用戶通過將項(xiàng)目實(shí)際或計(jì)劃做法與其它項(xiàng)目進(jìn)行比較來提 供一種標(biāo)準(zhǔn)的衡量： p a. 相似模型 p b. 基準(zhǔn)對(duì)照 p c. 歷史信息 p d. 參數(shù)模型 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 視頻帶寬視頻帶寬 視頻速度視頻速度 音頻帶寬音頻帶寬 c

11、d音質(zhì)音質(zhì) 超高畫質(zhì)超高畫質(zhì) fm音質(zhì)音質(zhì) 高畫質(zhì)高畫質(zhì) am音質(zhì)音質(zhì) 一般畫質(zhì)一般畫質(zhì) 輸輸 入入 輸輸 出出 評(píng)估變化評(píng)估變化 要求圖像清晰要求圖像清晰 動(dòng)作均勻，音動(dòng)作均勻，音 質(zhì)良好。容量質(zhì)良好。容量 不超過不超過4gb 調(diào)調(diào) 整整 變變 量量 n 一種統(tǒng)計(jì)方法用來幫助識(shí)別在生產(chǎn)或開發(fā)中哪個(gè)因素可能影響特定的 變量？ p a.魚刺圖 p b.帕累托圖 p c.試驗(yàn)設(shè)計(jì) p d.成本收益分析 n 你在試圖確定什么樣的成本和進(jìn)度轉(zhuǎn)換比例更適合的項(xiàng)目。你有個(gè)選 擇：選擇一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人員他每小時(shí)120美元做某個(gè)工作在45天完成， 或者選擇較少經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)人他每小時(shí)80美元完成相同工作需要65天。

12、 一個(gè)可以幫助你做出決定的工具是： p a質(zhì)量成本 p b因果分析 p c試驗(yàn)設(shè)計(jì) p d網(wǎng)絡(luò)圖 n 你需要一批100個(gè)相同的真空管，可以用來你的項(xiàng)目中構(gòu)建食品處理 廠。此過程中有些食物變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。因此你提出了真空管原材料放置 上的需求，這導(dǎo)致生產(chǎn)非常昂貴。不幸的是，為了測(cè)量這些真空管的 質(zhì)量是否符合需求，你需要銷毀它們。你也沒有具有此類經(jīng)驗(yàn)的賣主。 你應(yīng)該做什么？ p a.檢查0%，你要相信你的供應(yīng)商他們會(huì)根據(jù)你的需求規(guī)格使用原材料 p b.協(xié)商個(gè)合同，要求多于100個(gè)條目，執(zhí)行接受抽樣檢查，在交接時(shí)提供 多余的部分 p c.要求賣方提供產(chǎn)品和相關(guān)的來自原材料供應(yīng)商的證書 p d.作100%

13、檢查，做付款前提，然后訂購(gòu)其他批次的100個(gè) 過程流程圖過程流程圖 1 項(xiàng)目需求項(xiàng)目需求 2 需求確認(rèn)需求確認(rèn) 3 開發(fā)原圖開發(fā)原圖 4 原圖審批原圖審批 通過通過 5 變更控制變更控制 6 詳細(xì)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì) 7 賣方確認(rèn)賣方確認(rèn) 8 設(shè)計(jì)包開發(fā)設(shè)計(jì)包開發(fā) 審查審查/批準(zhǔn)批準(zhǔn) 9 qa審查審查/批準(zhǔn)批準(zhǔn) 10 通過審批通過審批 反饋給賣方反饋給賣方 11 簽發(fā)詳細(xì)設(shè)計(jì)簽發(fā)詳細(xì)設(shè)計(jì) 12 下訂單下訂單 是是 是是是是 否否 否否 否否 n 在質(zhì)量管理中如何使用流程圖？ p a.流程圖可以幫助識(shí)別不在崗位的人 p b.流程圖可以幫助預(yù)見問題 p c.流程圖可以幫助確定職員的職責(zé) p d.流程圖可以

14、幫助稍后作出反應(yīng) n 質(zhì)量規(guī)劃之后，你創(chuàng)建了按條目的工具來檢查是否明確的步驟在測(cè)驗(yàn) 你產(chǎn)品時(shí)被遵循。這個(gè)工具被稱為： p a.檢查單 p b.運(yùn)營(yíng)定義 p c.質(zhì)量管理計(jì)劃 p d.試驗(yàn)設(shè)計(jì) 項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理 8.1 規(guī)劃質(zhì)量 企業(yè)/組織 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 7.2 制定預(yù)算 5.3 創(chuàng)建wbs 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 項(xiàng)目文件（更新） 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 進(jìn)度基準(zhǔn) 干系人登記冊(cè) 范圍基準(zhǔn) 質(zhì)量核對(duì)表 質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 8.3 實(shí)施質(zhì)量控制 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 10.1 識(shí)別干系人 成本績(jī)效基準(zhǔn) 6.5 制定進(jìn)度計(jì)劃 11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 8.2 實(shí)施質(zhì)量保證 11.2 識(shí)別

15、風(fēng)險(xiǎn) 質(zhì)量管理計(jì)劃 過程改進(jìn)計(jì)劃 質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 1. 規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施 質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制的工具 2. 質(zhì)量審計(jì)質(zhì)量審計(jì) 3. 過程分析過程分析 8.2 實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量保證 n 新的軟件安裝項(xiàng)目正在進(jìn)度中。項(xiàng)目經(jīng)理和質(zhì)量保證部門一起工作來 改進(jìn)每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。下列哪個(gè)必須是他們開始這 個(gè)過程之前完成的？ p a.質(zhì)量問題 p b.質(zhì)量改進(jìn) p c.質(zhì)量控制衡量 p d.返工 n 一個(gè)描述關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何執(zhí)行的的，來自組織的關(guān)于質(zhì)量 的指導(dǎo)（由高層發(fā)布）被稱為： p a.運(yùn)營(yíng)定義 p b.質(zhì)量管

16、理計(jì)劃 p c.檢查單 p d.質(zhì)量政策 n 下列都不是質(zhì)量保證的例子除了： p a.檢查 p b.過程分析 p c.帕累托圖 p d.魚刺圖 n 關(guān)于質(zhì)量審計(jì)者重要的是： p a.必須是內(nèi)部人 p b.必須是第三方職員 p c.必須得到審計(jì)委派 p d.必須得到合適的培訓(xùn) 項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理 8.1 規(guī)劃質(zhì)量 8.3 實(shí)施質(zhì)量控制 8.2 實(shí)施質(zhì)量保證 企業(yè)/組織 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 4.3 指導(dǎo)與管理 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 項(xiàng)目文件（更新） 4.5 實(shí)施整體 變更控制 變更請(qǐng)求 組織過程資產(chǎn)（更新） 工作績(jī)效信息 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 質(zhì)量管理計(jì)劃 過程改進(jìn)計(jì)劃 質(zhì)量測(cè)

17、量指標(biāo)質(zhì)量控制測(cè)量結(jié)果 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 8.3 實(shí)施質(zhì)量控制實(shí)施質(zhì)量控制 魚刺圖應(yīng)用案例魚刺圖應(yīng)用案例 輸入錯(cuò)誤 率增加 設(shè)備因素個(gè)人因素 文件因素環(huán)境因素 顯示器太差 硬件故障 鍵盤失靈 軟件不好使 能力不夠 身體不適 情緒低落 精神不集中 期限太急 特殊字多 邏輯混亂 字跡不清 空調(diào)不足 座位不適 光線太暗 環(huán)境嘈雜 案例：建筑裂縫常見原因案例：建筑裂縫常見原因 出現(xiàn)出現(xiàn) 建筑建筑 裂縫裂縫 材料材料施工施工設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 磚強(qiáng)度磚強(qiáng)度 不夠不夠 水泥標(biāo)水泥標(biāo) 號(hào)號(hào) 砂漿砂漿 標(biāo)號(hào)標(biāo)號(hào) 鋼筋鋼筋 水灰水灰 化化 砌筑砌筑 振搗振搗 不夠不夠 漏振漏振 過早過早 負(fù)荷負(fù)荷

18、 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 人員人員 水平水平 差差 基礎(chǔ)基礎(chǔ) 材料材料 不全不全 施工人員施工人員環(huán)境因素環(huán)境因素施工機(jī)械施工機(jī)械 測(cè)量測(cè)量 儀器儀器 不準(zhǔn)不準(zhǔn) 模板模板 支撐支撐 振棒振棒 平板平板 養(yǎng)護(hù)養(yǎng)護(hù) 不夠不夠 臺(tái)風(fēng)臺(tái)風(fēng)人為人為 破壞破壞 暴雨暴雨 素質(zhì)差素質(zhì)差 管理管理 不善不善 態(tài)度差態(tài)度差 消除消除 建筑建筑 裂縫裂縫 材料材料施工施工設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 材料采材料采 購(gòu)管理購(gòu)管理 加強(qiáng)材料進(jìn)加強(qiáng)材料進(jìn) 場(chǎng)管理場(chǎng)管理 采用新資料采用新資料 建立建立 質(zhì)量質(zhì)量 保證保證 體系體系 規(guī)范規(guī)范 砌筑砌筑 加強(qiáng)加強(qiáng) 振搗振搗 漏振漏振 檢查檢查 振搗振搗 部位部位 人員人員 培訓(xùn)培訓(xùn) 核對(duì)核對(duì) 材料材料 施工

19、人員施工人員環(huán)境因素環(huán)境因素施工機(jī)械施工機(jī)械 定期定期 維護(hù)維護(hù) 更新更新 設(shè)備設(shè)備 加強(qiáng)加強(qiáng) 養(yǎng)護(hù)養(yǎng)護(hù) 防風(fēng)防風(fēng)保安保安 防雨防雨 規(guī)范招規(guī)范招 聘聘 規(guī)范規(guī)范 機(jī)制機(jī)制 激勵(lì)激勵(lì) 控制圖控制圖 控制上限控制上限 ucl 控制下限控制下限 lcl 標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)值 質(zhì)量失控（質(zhì)量失控（out of control） 7點(diǎn)規(guī)則點(diǎn)規(guī)則 過程處于正常范圍內(nèi)，就不應(yīng)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整；過程如果失控，則必須對(duì)其調(diào)整過程處于正常范圍內(nèi)，就不應(yīng)對(duì)其進(jìn)行調(diào)整；過程如果失控，則必須對(duì)其調(diào)整 控制圖案例控制圖案例 110 115 120 125 130 135 載波帶外指標(biāo)載波帶外指標(biāo) 單位：?jiǎn)挝唬篸buv載波通訊芯片質(zhì)

20、量檢驗(yàn)圖載波通訊芯片質(zhì)量檢驗(yàn)圖 標(biāo)準(zhǔn)線標(biāo)準(zhǔn)線 規(guī)范線規(guī)范線 規(guī)范線規(guī)范線 12345678910樣品樣品 質(zhì)量失控質(zhì)量失控 統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量統(tǒng)計(jì)抽樣的樣本量 取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因：取樣測(cè)試的方法基于兩個(gè)原因： （1）對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)量成本高，時(shí)間長(zhǎng)，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的）對(duì)產(chǎn)品總體進(jìn)行測(cè)量成本高，時(shí)間長(zhǎng)，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的 （2）我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象）我們對(duì)產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個(gè)別現(xiàn)象 抽樣數(shù)量公式： 抽取樣本量=25%x 可信度參數(shù) 2 1-期望可信度 期望可信度期望可信度參數(shù)值參數(shù)值 95%1.96 90%1.645 80%1.281 帕累

21、托圖帕累托圖 200 160 120 80 40 0 100% 80% 60% 40% 20% 0% 誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù) 誤點(diǎn)發(fā)生百分比誤點(diǎn)發(fā)生百分比 天氣天氣空管空管機(jī)械機(jī)械機(jī)場(chǎng)機(jī)場(chǎng)其他其他 2% 4% 12% 36% 46% n 你在準(zhǔn)備個(gè)圖表用來分析兩個(gè)變量，因變量和自變量，為了看到兩個(gè) 變量之間的關(guān)系，你會(huì)使用下列哪個(gè)圖表？ p a.因果圖 p b.控制圖 p c.流程圖 p d.散點(diǎn)圖 n 你是個(gè)制造業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。你正在使用采樣的方式隨時(shí)來監(jiān)控生產(chǎn)過 程的偏差。你會(huì)使用下列哪個(gè)質(zhì)量控制的工具？ p a.統(tǒng)計(jì)抽樣 p b.散點(diǎn)圖 p c.控制圖 p d.帕累托圖 n 作為項(xiàng)目經(jīng)理

22、，你在準(zhǔn)備你的質(zhì)量管理方法。你希望找到種方法可以 顯示事件和它所帶來的結(jié)果之間的關(guān)系。你想使用這種方法描述事件 對(duì)質(zhì)量引發(fā)的影響，下列哪個(gè)是幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好選擇？ p a.柱狀圖 p b.帕累托圖 p c.魚骨圖 p d.控制圖 n 根據(jù)80/20規(guī)則，80%的問題可能是由20%的原因引起。為了找出哪 些關(guān)鍵的問題，你將問題進(jìn)行排序使用： p a統(tǒng)計(jì)抽樣 p b控制圖 p c帕累托圖 p d檢查 選擇不同的質(zhì)量控制工具選擇不同的質(zhì)量控制工具 情景情景使用工具使用工具特點(diǎn)特點(diǎn) 需要找出引發(fā)問題的原因因果圖、流程圖發(fā)散思維 需要判斷過程是否在控制內(nèi)、 是否出現(xiàn)了典型偏差 過程控制圖按時(shí)間定義測(cè)

23、量數(shù)據(jù) 需要找出影響問題的關(guān)鍵原 因，指導(dǎo)采取糾正行動(dòng) 帕累托圖20/80原理 需要看產(chǎn)品是否符合要求， 可時(shí)間有限、費(fèi)用有限 統(tǒng)計(jì)抽樣節(jié)約成本 項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量管理 8.1 規(guī)劃質(zhì)量 8.3 實(shí)施質(zhì)量控制 8.2 實(shí)施質(zhì)量保證 質(zhì)量測(cè)量指標(biāo) 質(zhì)量核對(duì)表 質(zhì)量控制 測(cè)量結(jié)果 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 4.3 指導(dǎo)管理 項(xiàng)目執(zhí)行 4.5 實(shí)施 整體變更控制 5.5 控制范圍 6.6 控制進(jìn)度 7.3 控制成本 企業(yè)/組織 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 5.4 核實(shí)范圍 4.5 實(shí)施 整體變更控制 質(zhì)量管理計(jì)劃 可交付成果 批準(zhǔn)的 變更 請(qǐng)求 工作績(jī)效 測(cè)量結(jié)果 組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)（更新） 確認(rèn)

24、的可交付成果 變更請(qǐng)求 項(xiàng)目文件（更新） 確認(rèn)的變更 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 吳永達(dá)，pmp 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 9.1 制定人力資源計(jì)劃制定人力資源計(jì)劃 raci職責(zé)分配矩陣職責(zé)分配矩陣 職責(zé)人員人員 活動(dòng)活動(dòng)小張小李小劉小王小趙 定 義ariii 設(shè) 計(jì)iarcc 開 發(fā)iarcc 測(cè) 試aiiri r=responsible（執(zhí)行）（執(zhí)行） a=accountable（負(fù)責(zé)）（負(fù)責(zé)） i=inform（通報(bào)）（通報(bào)） c=consult（征詢意見）（征詢意見） 練習(xí)題練習(xí)題 n 你負(fù)責(zé)管理一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目， 現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行到了項(xiàng)目的第二年。 自項(xiàng)目開始以來， 在項(xiàng)目的

25、一些角色和責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。 一些團(tuán)隊(duì)成員中途離開了， 也有一些人被補(bǔ)充進(jìn)來了， 還有幾個(gè)完 成的工作包沒有得到必需的確認(rèn)。 一些團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為， 他們應(yīng)該負(fù) 責(zé)評(píng)估一些工作包， 至少提供一些輸入資料。 項(xiàng)目有一名關(guān)鍵成員 突然離隊(duì)， 這使得三個(gè)工作包的進(jìn)度拖后了5 周。 你好像還不知道 該由誰來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)行動(dòng)。 為了掌握對(duì)項(xiàng)目的控制權(quán)，你需要: p a 根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計(jì)劃 p b 把組織結(jié)構(gòu)改變成項(xiàng)目型組織以最大程度地控制資源分配的控制程度 p c 同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起制作一個(gè)責(zé)任分配矩陣 p d 另設(shè)一個(gè)部門， 專人負(fù)責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題。 資源直方圖資源直方圖

26、 1月月2月月3月月4月月5月月 300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 9162330 61320276132027 31017 24581522 練習(xí)題練習(xí)題 n 人力資源規(guī)劃過程你識(shí)別到你的團(tuán)隊(duì)成員不符合他們的任務(wù)要求，下 列哪個(gè)是合適的方式來解決這個(gè)問題？ p a.降低投入的程度 p b.編寫培訓(xùn)計(jì)劃 p c.規(guī)劃質(zhì)量審計(jì) p d.規(guī)劃質(zhì)量檢查 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理 7.1 估算成本 9.1 制定人力 資源計(jì)劃 企業(yè)/組織 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 6.3 估算 活動(dòng)資源 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 活動(dòng)資源需求 人力資源

27、計(jì)劃 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 練習(xí)題練習(xí)題 n 由于此前職能經(jīng)理作出決策，讓你必須使用不足的資源，導(dǎo)致你的項(xiàng) 目延期。下列哪個(gè)是你立刻使用的重要技能？ p a.規(guī)劃 p b.談判 p c.推動(dòng) p d.記錄 練習(xí)題練習(xí)題 n 你正在管理一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。你的團(tuán)隊(duì)成員都分布在不同的地方工作， 而且只能碰一兩次面。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)有幾個(gè)月了，你強(qiáng)烈地感覺 到這些成員并沒有把他們視為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)。為了改善這種情況， 你應(yīng)該: p a 確保每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員都使用電子郵件進(jìn)行溝通 p b 命令團(tuán)隊(duì)成員要服從組織的安排和命令 p c 創(chuàng)造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)標(biāo)識(shí)來增

28、進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力 p d 通過溝通向團(tuán)隊(duì)成員提供最新的技術(shù)和指令 練習(xí)題練習(xí)題 n 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你在創(chuàng)建列表列出所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，他們的角色和 溝通信息。這些信息必須放在_內(nèi)（選擇最佳答案）？ p a. 項(xiàng)目計(jì)劃 p b. 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目錄 p c. 績(jī)效報(bào)告 p d. 職責(zé)分配矩陣 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理 7.2 制定預(yù)算 9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 企業(yè)/組織 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 6.5 制定項(xiàng)目 進(jìn)度計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 資源日歷 9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 6.4 估算 活動(dòng)歷時(shí) 6.3 估算 活動(dòng)資源 項(xiàng)目人員分

29、派 資源日歷 資源日歷 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 練習(xí)題練習(xí)題 n 在項(xiàng)目執(zhí)行期間你發(fā)現(xiàn)某個(gè)成員被其他成員所孤立。這種情形下哪個(gè) 方式是錯(cuò)誤的？ p a.團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系是他們的私事，你不應(yīng)該干擾 p b.你應(yīng)該使用團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施來改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的效力 p c.你應(yīng)該嘗試從被孤立的成員得到反饋，理解這種情形 p d.你應(yīng)該嘗試從其他團(tuán)隊(duì)成員得到反饋，理解這種情形 團(tuán)隊(duì)一般成長(zhǎng)規(guī)律團(tuán)隊(duì)一般成長(zhǎng)規(guī)律 -bruce tuckmans 模型模型 形成形成震蕩震蕩規(guī)范規(guī)范成熟成熟 團(tuán)隊(duì)狀態(tài)團(tuán)隊(duì)狀態(tài) 業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 練習(xí)題練習(xí)題 n 有個(gè)正處在績(jī)效期的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)新

30、成員剛加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將 會(huì)發(fā)生什么？ p a.團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)在績(jī)效期 p b.團(tuán)隊(duì)將到達(dá)形成期 p c.團(tuán)隊(duì)將到達(dá)振蕩期 p d.取決于這個(gè)新成員，如果他很具有合作精神，團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)在績(jī)效期 練習(xí)題練習(xí)題 n 基本規(guī)則對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的進(jìn)一步建設(shè)很有幫助。然而為了使這些規(guī)則發(fā) 生效力： p a. 團(tuán)隊(duì)成員必須工作在同一地點(diǎn) p b. 這些規(guī)則必須執(zhí)行 p c. 團(tuán)隊(duì)成員必須接受團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的訓(xùn)練 p d. 來自外部的協(xié)助人員監(jiān)控團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度 情景式領(lǐng)導(dǎo)情景式領(lǐng)導(dǎo) 熱情高漲熱情高漲 的初學(xué)者的初學(xué)者 憧憬幻滅憧憬幻滅 的學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)者 有能力謹(jǐn)有能力謹(jǐn) 慎執(zhí)行者慎執(zhí)行者 獨(dú)立自主獨(dú)立自主 的完成者

31、的完成者 我來決定你來決定 我們一起探討 我們一起決定 我們一起探討 我來決定 共享式領(lǐng)導(dǎo)共享式領(lǐng)導(dǎo) shared lead ship 練習(xí)題練習(xí)題 n 情景式領(lǐng)導(dǎo)由hersey和blanchard所定義包括下列時(shí)期： p a.必要需求，單方需求，魅力需求 p b.指導(dǎo)，教練，支持，授權(quán) p c.指導(dǎo)風(fēng)格，樂器風(fēng)格，關(guān)系風(fēng)格 p d.獲得階段，學(xué)習(xí)階段，執(zhí)行階段，疲憊階段 練習(xí)題練習(xí)題 n 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的早期，項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么: p a教練 p b支持 p c委派 p d指引 團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 階段成員情緒典型疑問/行為pm重點(diǎn)pm風(fēng)格 形成階段 forming

32、興奮、期望、 焦慮、懷疑 我的目的是什么？ 我的角色和任務(wù)是什么？ 我能和別人合得來嗎？ 指導(dǎo)、分析指導(dǎo)型 directive style 疑問階段 storming 挫折、憤怒、 緊張、對(duì)立 我的職責(zé)是什么？ 我該如何配合別人？ 我知道他的缺點(diǎn)，可不 知道如何幫助他？ 沖突管理、運(yùn)用影 響 影響型 selling or influence style 規(guī)范階段 normalizi ng 明確、信任、 規(guī)范、交流 關(guān)系確立 接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則 逐步有凝聚力 幫助建立關(guān)系參與型 participative style 成熟階段 performin g 開放、溝通、 積極、激情 具有集體感、榮譽(yù)感 積極

33、開放 配合默契 授權(quán)授權(quán)型 delegate style 團(tuán)隊(duì)成員角色團(tuán)隊(duì)成員角色 好的角色好的角色不好的角色不好的角色 發(fā)起者 initiator挑釁者 信息搜集者阻礙者 blocker 守門者 gatekeeper怕事者 提供信息者多變者 鼓舞士氣者尋求認(rèn)同者 recognition seeker 澄清者支配者 扮演者追求名譽(yù)者 民意搜集者吹毛求疵者 共識(shí)協(xié)調(diào)者 練習(xí)題練習(xí)題 n 作為項(xiàng)目經(jīng)理，什么時(shí)候你必須要考慮文化差異？ p a.當(dāng)你把項(xiàng)目范圍分解創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）時(shí) p b.當(dāng)你分配人力資源到進(jìn)度活動(dòng)時(shí) p c.當(dāng)你為團(tuán)隊(duì)成員要完成的工作編寫接受標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候 p d.在團(tuán)隊(duì)建設(shè)

34、期間，當(dāng)你決定獎(jiǎng)勵(lì)和表彰時(shí) 馬斯洛需求與期望值馬斯洛需求與期望值 欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段欲望與道德無關(guān)，與道德有關(guān)的是達(dá)到欲望的手段 練習(xí)題練習(xí)題 n 下面哪個(gè)激勵(lì)理論認(rèn)為人們底層的需求滿足之后才會(huì)考慮上層的需求？ p a 馬斯洛 p b 戴明 p c 麥克格雷 p d 赫爾茲伯格 練習(xí)題練習(xí)題 n 一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理最近獎(jiǎng)勵(lì)并晉升了一個(gè)雇員，只有非常小的工資增加量， 但是充分地賦予了更多責(zé)任。 項(xiàng)目經(jīng)理看上去滿足了雇員的_ 需要。 p a金錢 p b生理 p c尊重 p d自我實(shí)現(xiàn) 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論 邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知 “民以食為天”的道理

35、，不斷提高員 工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、 福利水平提高，等等。但是他還是發(fā) 現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這 是為什么？ n保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人 際關(guān)系等際關(guān)系等 n激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就 感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未

36、來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感 赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格雙因素理論 衛(wèi)生因素（外在因素）衛(wèi)生因素（外在因素）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素） 與上級(jí)主管之間的人事關(guān)系與上級(jí)主管之間的人事關(guān)系工作上的成就感工作上的成就感 與同級(jí)之間的人事關(guān)系與同級(jí)之間的人事關(guān)系工作中得到認(rèn)可和贊賞工作中得到認(rèn)可和贊賞 與下級(jí)之間的人事關(guān)系與下級(jí)之間的人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣 工作環(huán)境或條件工作環(huán)境或條件工作職務(wù)上的責(zé)任感工作職務(wù)上的責(zé)任感 薪金薪金工作的發(fā)展前途工作的發(fā)展前途 個(gè)人的生活個(gè)人的生活個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì) 職務(wù)、地位職務(wù)、地位 練習(xí)題練習(xí)題 n

37、 你有個(gè)員工正在做軟件維護(hù)工作，他表示他想做開發(fā)工作。因?yàn)楹茈y 找到合適的人來做維護(hù)工作，你決定讓他繼續(xù)做維護(hù)給他加薪水25%。 可是這樣你做后你發(fā)現(xiàn)他還是缺乏活力。這是什么理論的例子？ p a.馬斯洛理論 p b.赫爾斯伯格理論 p c.麥克格雷理論 p d.期望理論 麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論 n 權(quán)力的需要 n 社交的需要 n 成就的需要 成就動(dòng)機(jī)理論成就動(dòng)機(jī)理論 佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論 a企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒 催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此

38、設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能 催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？ 人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激 發(fā)）力量發(fā)）力量m是效價(jià)是效價(jià)v和期望值和期望值e的乘積的乘積 m=ve 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理 9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 資源日歷 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 事業(yè)環(huán)境因素（更新） 9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 人力資源計(jì)劃 9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià) 項(xiàng)目人員分派 資源日歷 企業(yè)/組織 12.2 實(shí)施采購(gòu) 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 練習(xí)題練習(xí)題 n 當(dāng)被分配

39、為項(xiàng)目經(jīng)理，你注意到執(zhí)行期間在團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)些技術(shù)和人際 關(guān)系層面的沖突。適當(dāng)?shù)慕鉀Q沖突的方式是： p a.沖突會(huì)轉(zhuǎn)移團(tuán)隊(duì)注意力打斷工作節(jié)奏，你應(yīng)該總是當(dāng)他們出現(xiàn)時(shí)進(jìn)行調(diào) 和 p b.沖突應(yīng)該在會(huì)議上進(jìn)行解決，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以參與找出解決方案 p c.沖突應(yīng)該盡早識(shí)別，通常使用私下的，直接的，合作的方式來解決 p d.你應(yīng)該使用你的強(qiáng)制權(quán)力來快速解決沖突，使他們集中在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上 練習(xí)題練習(xí)題 n 沖突的正面價(jià)值被低估。如果進(jìn)行適當(dāng)?shù)靥幚? 沖突是一個(gè)可貴的工 具, 特別當(dāng) p a需要轉(zhuǎn)換時(shí) p b矛盾尚處于它們的早期階段，并且情感介入程度較低 p c矛盾處于它們的晚期階段，并且情感介入程度較高

40、p d沖突也許導(dǎo)致職權(quán)損失 沖突管理沖突管理 行政程序行政程序資源資源 進(jìn)度安排進(jìn)度安排技術(shù)意見技術(shù)意見 個(gè)性個(gè)性 個(gè)人工作風(fēng)格個(gè)人工作風(fēng)格 優(yōu)先級(jí)優(yōu)先級(jí) 項(xiàng)目前期項(xiàng)目前期 項(xiàng)目后期項(xiàng)目后期 項(xiàng)目執(zhí)行中項(xiàng)目執(zhí)行中 沖突管理沖突管理 強(qiáng)制強(qiáng)制 forcing win-lose 解決問題解決問題 confronting/ problem solving win-win 撤退撤退 withdrawing/ avoiding lose-leave 調(diào)和調(diào)和 （求同存異）（求同存異） smoothing/ accommodating yield-lose 妥協(xié)妥協(xié) compromising （各讓一步）

41、（各讓一步） 面向解決問題 面向人際關(guān)系面向人際關(guān)系 合作合作 collaborating 練習(xí)題練習(xí)題 n 以下哪些結(jié)果是雙贏沖突的解決方案? p a妥協(xié) p b強(qiáng)制 p c解決問題 p d緩和 練習(xí)題練習(xí)題 n 你和你的同事就一個(gè)問題進(jìn)行了激烈的討論，這導(dǎo)致了產(chǎn)生了敵對(duì)的 氛圍。為了“降溫”減輕這種氣氛，你同意了你同事的觀點(diǎn)。你此時(shí) 使用的沖突解決方式是： p a. 問題解決 p b. 回避 p c. 強(qiáng)制 p d. 面對(duì) 沖突管理沖突管理 n一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理正在解決某個(gè)項(xiàng)目干系人和其他項(xiàng)目干系人之間的沖突，他可能說出如 下內(nèi)容的話，請(qǐng)分析各自是在運(yùn)用哪個(gè)沖突解決方式 p “很多方面我們都是認(rèn)

42、識(shí)一致的，我相信如果我們關(guān)注于此問題，我們可以找到 解決方案” p “讓我們看看為什么會(huì)有這些不同的需求觀點(diǎn) ” p “今天的討論已經(jīng)很熱烈了，讓我們明天再重新分組討論解決這個(gè)問題吧” p “我已經(jīng)決定通過此方式解決這個(gè)問題” 沖突方式總結(jié)沖突方式總結(jié) 沖突方式特點(diǎn)適用場(chǎng)景其他 解決問題贏-贏解決問題條件成熟最好的沖突解決方式 強(qiáng)制贏-輸不解決問題會(huì)造成重大損 失 最不好，因?yàn)槠茐膱F(tuán) 隊(duì)氣氛 回避輸-離開降溫或解決問題條件不成 熟 短期可以，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看 不好 調(diào)和讓步-輸，求同 存異 需要集中在共同目標(biāo)時(shí) 妥協(xié)各讓一步 領(lǐng)導(dǎo)者的四類決策風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的四類決策風(fēng)格 練習(xí)題練習(xí)題 n 你此前的項(xiàng)目經(jīng)理

43、都是靠自己做出很多決策，從不咨詢下屬意見，他 所相信的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是： p a.自由 p b.斷定 p c.獨(dú)裁 p d.教練 領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的四類管理風(fēng)格 名稱特點(diǎn)使用優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 民主式雙向溝通計(jì)劃階段便于學(xué)習(xí) 決策科學(xué) 決策慢 真理有時(shí)候在少數(shù)人手里 好的領(lǐng)導(dǎo)集體，才有好的集體領(lǐng) 導(dǎo) 獨(dú)裁式單向溝通執(zhí)行階段決策快不利于學(xué)習(xí)分享 自由式?jīng)]有溝通啟動(dòng)階段有助創(chuàng)新不易控制 官僚式大量程序收尾階段防止出錯(cuò)效率很低 權(quán)力類型權(quán)力類型 懲罰懲罰 正式正式 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì) 專家專家 參考參考 練習(xí)題練習(xí)題 n 項(xiàng)目剛剛開始，人員來自14個(gè)不同的部門。項(xiàng)目章程已經(jīng)簽名，包括 30多個(gè)主要的需求是項(xiàng)目必須滿足的

44、。出資人告訴項(xiàng)目經(jīng)理，spi必 須保持在0.95到1.1之間。少量的調(diào)查識(shí)別了34個(gè)干系人，項(xiàng)目的進(jìn) 度目標(biāo)是制約要素。項(xiàng)目經(jīng)理剛剛被雇用。下列哪個(gè)類型的權(quán)力能夠 最好的幫助項(xiàng)目經(jīng)理獲得和他人的合作？ p a.正式 p b.參考 p c.處罰 p d.專家 練習(xí)題練習(xí)題 n 你現(xiàn)在是某個(gè)制藥公司的項(xiàng)目經(jīng)理，此前你已經(jīng)作為科學(xué)家在此行業(yè) 工作多年。你的下屬尊敬你來獲得你的建議和指導(dǎo)。你所擁有的權(quán)力 是： p a.參考 p b.專家 p c.合法 p d.獎(jiǎng)勵(lì) 影響力最終效果影響力最終效果 領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)作用領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)作用 規(guī)劃遠(yuǎn)景，指明方向 組織人員 激勵(lì)鞭策 麥克格雷麥克格雷-x、y理論理論 x理

45、論y理論 基本論點(diǎn)人之初，性本懶； 每個(gè)人都是好逸惡勞 人之初，性本勤； 每個(gè)人都希望創(chuàng)造價(jià)值 企業(yè)特點(diǎn)等級(jí)森嚴(yán) 氣氛緊張 管理者是監(jiān)工 管理者職責(zé)監(jiān)督、管理 環(huán)境寬松 氣氛和諧 管理者是服務(wù)者 管理者職責(zé)創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái) 管理手段嚴(yán)厲的懲罰手段：電網(wǎng)、末位淘汰激勵(lì)、目標(biāo)導(dǎo)向、股東分紅 背景場(chǎng)景工業(yè)化時(shí)代，對(duì)藍(lán)領(lǐng)進(jìn)行管理知識(shí)時(shí)代，對(duì)白領(lǐng)進(jìn)行管理 練習(xí)題練習(xí)題 n 按照麥克格雷格的觀點(diǎn)，運(yùn)用x理論的經(jīng)理把員工看作是： p a.主動(dòng)性高，可靠并愿意承擔(dān)責(zé)任 p b.不可信任，任何時(shí)候都需要監(jiān)視和嚴(yán)格管理 p c.第一次接受任務(wù)時(shí)，工作效率很高 p d.開始時(shí)工作效率不高，但隨后進(jìn)入高效率工作期

46、項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理 9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 績(jī)效報(bào)告 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 變更請(qǐng)求 9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 人力資源計(jì)劃 9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià) 項(xiàng)目人員分派 企業(yè)/組織 10.5 報(bào)告績(jī)效 4.5 實(shí)施整體 變更控制 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)（更新） 事業(yè)環(huán)境因素（更新） 吳永達(dá)，pmp 信息溝通的形式信息溝通的形式 正式的非正式的 口頭方式演講，報(bào)告，匯報(bào)， 談判，會(huì)議 談話，電話，打招呼 書面方式合同，報(bào)告，會(huì)議紀(jì)要， 報(bào)表，備忘錄 ，筆記，便條 非語(yǔ)言溝通手語(yǔ)，信號(hào)燈，音樂表情，聲調(diào)，擁抱， 握手 工具溝通電話，傳真，email，手

47、機(jī)，面對(duì)面，快遞 溝通方式比較溝通方式比較 方式特點(diǎn)適用場(chǎng)景 正式書面適合保存、內(nèi)容不走樣、 有格式要求 根據(jù)合同進(jìn)行的溝通：終止 與某供應(yīng)商的合作 正式口頭速度快，不易保存，需 要很多條件 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) 非正式口頭效率高某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不太好 非正式書面適合保存，格式?jīng)]有要 求 團(tuán)隊(duì)成員的筆記、便條、即 時(shí)貼 練習(xí)題練習(xí)題 n 項(xiàng)目溝通管理中信息的過濾： p a. 應(yīng)當(dāng)盡量限制 p b. 是好的溝通所必須的 p c. 只有當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大問題或危機(jī)時(shí)才應(yīng)該發(fā)生 p d. b和c 練習(xí)題練習(xí)題 n 你有個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有四十多人位于休斯頓，德克薩斯州。email和通知 被頻繁的用來在團(tuán)隊(duì)成員之間溝通。這

48、是什么類型溝通的例子？ p a.正式書面 p b.非正式書面 p c.正式口頭 p d.非正式口頭 練習(xí)題練習(xí)題 n 你最近加入某個(gè)公司成為項(xiàng)目經(jīng)理。為了熟悉公司的政策和最佳實(shí)踐， 你和其他項(xiàng)目經(jīng)理兩人合作。介于你們倆之間的溝通是： p a.書面 p b.正式 p c.水平 p d.口頭 練習(xí)題練習(xí)題 n 在關(guān)于合同的關(guān)鍵談判中，你會(huì)見兩個(gè)其他方進(jìn)行討論。你應(yīng)該花費(fèi) 大量注意力到下列哪個(gè)溝通中？ p a.正式口頭 p b.非正式口頭 p c.非語(yǔ)言 p d.正式書面 傳遞的三個(gè)方式傳遞的三個(gè)方式 語(yǔ)氣、聲調(diào)語(yǔ)氣、聲調(diào) 動(dòng)作、表情、動(dòng)作、表情、 眼神眼神 文字、圖片文字、圖片 溝通中的距離溝通中

49、的距離-近體學(xué)近體學(xué) n 例如：座位安排 p 一對(duì)一的座位 面對(duì)面面對(duì)面 使自己和對(duì)方保持距離；使自己和對(duì)方保持距離； 有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn)有助于表達(dá)不同的觀點(diǎn) 支持性支持性 有助于消除障礙有助于消除障礙 并且可以進(jìn)行目光接觸并且可以進(jìn)行目光接觸 合作性合作性 彼此之間是合作關(guān)系彼此之間是合作關(guān)系 表示觀點(diǎn)相似表示觀點(diǎn)相似 有效傾聽的有效傾聽的9個(gè)原則個(gè)原則 不要打斷 講話人 設(shè)身處地從 對(duì)方角度著想 要努力做到 不發(fā)火 針對(duì)聽到的內(nèi)容 而不是講話者本人 使用鼓勵(lì)性言辭 眼神交流 贊許地點(diǎn)頭 避免使用 情緒性言辭 “您應(yīng)該、絕對(duì)” 不急于下結(jié)論 不先入為主 引導(dǎo)、提問復(fù)述確認(rèn) 依依 據(jù)據(jù)工具與

50、技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 10.1 識(shí)別干系人識(shí)別干系人 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 10.2 規(guī)劃溝通 4.1 制定 項(xiàng)目章程 干系人登記冊(cè) 10.1 識(shí)別干系人 項(xiàng)目章程 10.4 管理 干系人期望 干系人管理策略 干系人登記冊(cè) 企業(yè)/組織 11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 8.1 規(guī)劃質(zhì)量 采購(gòu)文件 組織過程資產(chǎn)（更新） 事業(yè)環(huán)境因素（更新） 12.1 規(guī)劃采購(gòu) 5.1 收集需求 權(quán)力權(quán)力/利益方格利益方格 高低 低 高 權(quán)力 利益 令其滿意 監(jiān)督 （花最少精力） 隨時(shí)告知 重點(diǎn)管理 項(xiàng)目干系人分析項(xiàng)目干系人分析 名稱名稱需求對(duì)項(xiàng)目影響影響力優(yōu)先級(jí)管理策略 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 10

51、.2 規(guī)劃溝通規(guī)劃溝通 溝通渠道計(jì)算溝通渠道計(jì)算 溝通渠道溝通渠道=n(n-1)/2 n為團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量為團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量 5個(gè)人時(shí)渠道為個(gè)人時(shí)渠道為103個(gè)人時(shí)渠道為個(gè)人時(shí)渠道為3 練習(xí)題練習(xí)題 n 項(xiàng)目有4個(gè)成員在同一個(gè)項(xiàng)目工作地點(diǎn)，還有2個(gè)在其他地點(diǎn)，又有一 個(gè)人加入到遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)。溝通渠道將增加多少？ p a.7 p b.6 p c.9 p d.12 溝通模型溝通模型 信息發(fā)送者信息發(fā)送者信息接收者信息接收者 編碼編碼 解碼解碼 解碼解碼 編碼編碼 雜音雜音 雜音雜音 媒介媒介 反饋信息反饋信息 信息信息 選擇合適的編碼方式選擇合適的編碼方式 確保信息清楚明確確保信息清楚明確 確保發(fā)送的信息完整

52、確保發(fā)送的信息完整 確保信息容易被理解確保信息容易被理解 解碼解碼 確保完整接受了信息確保完整接受了信息 確保被正確的理解確保被正確的理解 給出反饋給出反饋 練習(xí)題練習(xí)題 n 作為溝通過程的一部分，信息接受者的責(zé)任是： p a.同意發(fā)送者的消息 p b.自稱接受的信息只有部分，去鼓勵(lì)未來的討論 p c.確定信息接受的是完整的并正確的理解 p d.指出消息沒有被理解，除非其可以減少寫作 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 10.2 規(guī)劃溝通 溝通管理計(jì)劃 10.1 識(shí)別干系人 干系人管理策略 干系人登記冊(cè) 企業(yè)/組織 11.1 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn) 管理 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 項(xiàng)目文

53、件項(xiàng)目文件 項(xiàng)目文件（更新） 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 10.3 發(fā)布信息發(fā)布信息 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 10.3 發(fā)布信息 10.5 報(bào)告績(jī)效 績(jī)效報(bào)告 企業(yè)/組織 組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)（更新） 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 溝通管理計(jì)劃 信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù) 人物部門檢索 時(shí)間序列檢索 內(nèi)容類別檢索 關(guān)鍵字詞檢索 所 需 信 息 信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng) 文件庫(kù)文件庫(kù) 網(wǎng)網(wǎng) 絡(luò)絡(luò) 管管 理理 員員 高級(jí)授權(quán)：高級(jí)授權(quán)： 可調(diào)閱、修改全部文檔 中級(jí)授權(quán)：中級(jí)授權(quán)： 可調(diào)閱、修改部分文檔 初級(jí)授權(quán)：初級(jí)授權(quán)： 可調(diào)閱部分文檔 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與

54、技術(shù)成成 果果 10.4 管理干系人期望管理干系人期望 會(huì)議籌備與管理會(huì)議籌備與管理 會(huì)前籌備會(huì)前籌備會(huì)間管理會(huì)間管理會(huì)后收尾會(huì)后收尾 會(huì)議的論證 會(huì)議的目的 會(huì)議參加者 會(huì)議的議程 會(huì)議的場(chǎng)所 會(huì)議的材料 時(shí)間控制 主題控制 秩序控制 總結(jié)成果 會(huì)議紀(jì)要 會(huì)議傳達(dá) 文件存檔 高效會(huì)議管理高效會(huì)議管理 1、在必要的情況下召開 2、讓必要的人參加 3、制定會(huì)議議程 4、讓與會(huì)者了解自己的責(zé)任 5、由專人主持會(huì)議、做記錄 6、遵守會(huì)議議程 7、形成會(huì)議結(jié)論 8、編寫會(huì)議紀(jì)要 9、分發(fā)會(huì)議紀(jì)要 10、跟蹤會(huì)議結(jié)論執(zhí)行情況 131 溝通 說服 談判 問題解決 情緒控制沖突管理 領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì) 建設(shè) 激勵(lì)

55、學(xué)習(xí)力 時(shí)間 管理 決策 思維 模式 教練 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 10.4 管理 干系人期望 10.1 識(shí)別干系人 干系人登記冊(cè) 干系人管理策略 企業(yè)/組織 組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)（更新） 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 溝通管理計(jì)劃 4.5 實(shí)施整體 變更控制 變更請(qǐng)求 項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） 項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 問題日志 變更日志 項(xiàng)目文件（更新） 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 10.5 報(bào)告績(jī)效報(bào)告績(jī)效 績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告 96 1 3 2 0 6 1 3 2 0 3 1 0 1 7 5 任務(wù)任務(wù) wbspvevaccvcv/evsvsv/pvcpispi 1 設(shè)計(jì) 63000

56、5800062500-4500-7.8%-5000-7.9%0.930.92 2 制造 64000480004680012002.5-16000-25%1.030.75 合計(jì)合計(jì) 項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理 10.5 報(bào)告績(jī)效 10.3 發(fā)布信息 企業(yè)/組織 組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)（更新） 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃 4.5 實(shí)施整體 變更控制 績(jī)效報(bào)告 9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 12.3 管理采購(gòu) 4.4 監(jiān)控項(xiàng)目工作 11.6 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn) 變更請(qǐng)求 5.5 控制范圍 6.6 控制進(jìn)度 7.3 控制成本 7.3 控制成本 工作績(jī)效 測(cè)量結(jié)果 成本預(yù)測(cè) 工作績(jī)效信息 練習(xí)題練習(xí)題 n

57、 在項(xiàng)目環(huán)境下，下列有關(guān)溝通的論述哪一個(gè)是正確的: p a項(xiàng)目經(jīng)理必須承擔(dān)主要責(zé)任，以確保發(fā)出的訊息已經(jīng)收到 p b有效的會(huì)議、作戰(zhàn)室和緊密型矩陣可以促進(jìn)有效的溝通 p c如果一個(gè)項(xiàng)目由12人組成，則存在42個(gè)潛在的溝通渠道 p d大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)30%的工作時(shí)間用于溝通 吳永達(dá)，pmp 風(fēng)險(xiǎn)定義風(fēng)險(xiǎn)定義 事件事件e 發(fā)生概率發(fā)生概率 p 結(jié)果結(jié)果v 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期貨幣值 （emv）：用貨幣綜合表示風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響）：用貨幣綜合表示風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響 emv=p*v emv 人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度-效用函數(shù)效用函數(shù)-utility function 風(fēng)險(xiǎn)追隨者風(fēng)險(xiǎn)追隨者 風(fēng)險(xiǎn)

58、中立者風(fēng)險(xiǎn)中立者 風(fēng)險(xiǎn)回避者風(fēng)險(xiǎn)回避者 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 1. 規(guī)劃會(huì)議和分析規(guī)劃會(huì)議和分析 1. 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 1. 項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書 2. 成本管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃 3. 進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃 4. 溝通管理計(jì)劃溝通管理計(jì)劃 5. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素 6. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) 11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理 項(xiàng)目 技術(shù)的 外部的項(xiàng)目管理 需求 技術(shù) 質(zhì)量 估算 控制 溝通 分包商 客戶 氣候 rbs 組織的 項(xiàng)目依賴關(guān)系 資金 優(yōu)先級(jí) 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 11.1 規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理 11.2 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) 11.3 實(shí)施定性

59、 風(fēng)險(xiǎn)分析 11.4 實(shí)施定量 風(fēng)險(xiǎn)分析 11.5 規(guī)劃 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 4.2 制定項(xiàng)目 管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 5.2 定義范圍 6 項(xiàng)目時(shí)間管理 7 項(xiàng)目成本管理 10.2 規(guī)劃溝通 企業(yè)/組織 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 溝通管理計(jì)劃 成本管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 項(xiàng)目范圍說明書 依依 據(jù)據(jù)工具與技術(shù)工具與技術(shù)成成 果果 1. 文檔回顧文檔回顧 2. 信息搜集技術(shù)信息搜集技術(shù) 3. 檢查單分析檢查單分析 4. 假設(shè)分析假設(shè)分析 5. 圖形技術(shù)圖形技術(shù) 6. swot分析分析 7. 專家判斷專家判斷 1. 風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè) 1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 2.活動(dòng)成本估算活動(dòng)成本估算 3.活動(dòng)

60、歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算 4.范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn) 5.干系人登記冊(cè)干系人登記冊(cè) 6.成本管理計(jì)劃成本管理計(jì)劃 7.進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃 8.質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理計(jì)劃 9.項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件 10. 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素 11. 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn) 11.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 信息搜集技術(shù)信息搜集技術(shù) 頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會(huì)）頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會(huì)） 德爾斐技術(shù)德爾斐技術(shù) swot分析分析 外因外因 積極積極 opportunity 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) threat 威脅威脅 過程跟蹤分析法過程跟蹤分析法-酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式 風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)列表-基本信息基本信息 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)id描述描述