如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍

1、Important & Selected Documents 如何建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍 內(nèi)容提要 第一講 銷售隊(duì)伍的現(xiàn)狀問(wèn)題及分析 第二講 銷售模式對(duì)管理網(wǎng)絡(luò)的要求 第三講 設(shè)計(jì)和分解銷售指標(biāo) 第四講 市場(chǎng)區(qū)域劃分與內(nèi)部組織設(shè)計(jì) 第五講 銷售人員的薪酬設(shè)計(jì) 第六講 銷售人員的甄選 第七講 “放單飛”前的專項(xiàng)訓(xùn)練 第八講 銷售隊(duì)伍的控制要點(diǎn) 第九講 管理表格的設(shè)計(jì)與推行 第十講 業(yè)務(wù)人員的工作述職與溝通 第十一講 四把鋼鉤的組合運(yùn)用 第十二講 如何從整體上評(píng)價(jià)銷售團(tuán)隊(duì) 第十三講 銷售人員的在崗評(píng)價(jià) 第十四講 針對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施隨崗輔導(dǎo) 第十 R 五講 銷售隊(duì)伍的有效激勵(lì) 第十六講 銷售經(jīng)理的自我成長(zhǎng)

2、與團(tuán)隊(duì)發(fā)展 第 1 講銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問(wèn)題剖析 【本講重點(diǎn)】 銷售隊(duì)伍的核心作用 銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的六個(gè)問(wèn)題 現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析 實(shí)際上，營(yíng)銷的整個(gè)過(guò)程就是“推”和“拉”兩個(gè)動(dòng)作。 拉動(dòng)動(dòng)作，就是企業(yè)通過(guò)形象展示、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等多種營(yíng)銷組合手段，使消費(fèi)者主動(dòng)上門(mén) 求購(gòu)產(chǎn)品或要求服務(wù)。 推動(dòng)動(dòng)作，則是指企業(yè)推動(dòng)渠道的設(shè)計(jì)通過(guò)銷售隊(duì)伍的推廣，把產(chǎn)品或者公司的形 象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認(rèn)知產(chǎn)品或服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值。 建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍屬于推動(dòng)工作中的問(wèn)題，其目的就是希望通過(guò)銷售隊(duì)伍把推動(dòng)過(guò)程做 好。 圖 1-1 市場(chǎng)運(yùn)作的“推拉太極” 銷售隊(duì)伍的核心作用 圖 1-2 很好地顯示了銷售隊(duì)伍在

3、企業(yè)中的核心作用。顯然，銷售隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 的實(shí)際承載者，是連接企業(yè)的策略、設(shè)想與目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 一方面，高效的銷售隊(duì)伍可以把企業(yè)的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業(yè)中非常好的 運(yùn)作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業(yè)的形象，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的目標(biāo)； 另一方面，銷售隊(duì)伍最終要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售并收回產(chǎn)品或服務(wù)的款項(xiàng)，同時(shí)還要確保顧 客滿意。 總之，通過(guò)塑造良好口碑和影響力來(lái)促使客戶持續(xù)地購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這就是銷售 隊(duì)伍的核心作用。 圖 1-2 銷售隊(duì)伍核心作用示意圖 銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的六個(gè)問(wèn)題 Important & Selected Documents Imp

4、ortant & Selected Documents 1銷售人員懶散疲憊 銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第一個(gè)問(wèn)題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當(dāng)銷售人員進(jìn)入成熟期之后，更 容易出現(xiàn)這種問(wèn)題。 （1）銷售人員的 3 個(gè)發(fā)展階段 生存期 生存期一般是半年左右的時(shí)間。這半年屬于銷售人員的生存期，也就是說(shuō)，如果半年之 內(nèi)，銷售員能夠完成其基本銷售業(yè)績(jī)或者通過(guò)銷售部相應(yīng)的考核，那么就能被留在銷售崗位 上。 成長(zhǎng)期 成長(zhǎng)期一般是半年到一年半的時(shí)間。這一時(shí)期的銷售人員一般都已經(jīng)成功簽單了，或者叫 “冒泡”了。由于更廣泛地接觸客戶，因此對(duì)產(chǎn)品和客戶的理解也更深，業(yè)績(jī)會(huì)一天天在進(jìn) 步。 成熟期 一年半以后，銷售人員一般就進(jìn)入了

5、成熟期。這個(gè)時(shí)期的銷售人員慵懶疲憊的現(xiàn)象最為普 遍，往往令銷售經(jīng)理或者銷售主管非常頭疼。因?yàn)槌墒煨偷匿N售隊(duì)伍，承擔(dān)了銷售的絕大部分 業(yè)績(jī)或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導(dǎo)致業(yè)績(jī)的動(dòng)蕩和下滑。 （2）銷售人員懶散疲憊的主要表現(xiàn) 晚出早歸 指銷售人員拖得很晚才出去見(jiàn)客戶，或者找借口從客戶那里早回來(lái)，這是懶散疲憊的第一 個(gè)表現(xiàn)。 辦事拖拉 懶散疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往后拖；該拿出 具體方案，也莫名其妙地往后拖，直到客戶開(kāi)始催促才去做。 工作消極 懶散疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整天坐在那里連眼皮都不愿意抬，好像特別累， 其實(shí)并沒(méi)有做什么事情。

6、懶散疲憊是一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比 較成熟的老業(yè)務(wù)員，其他業(yè)務(wù)員都看著他，如果他表現(xiàn)懶散，那么不但他自己的工作績(jī)效會(huì)下 降，而且還會(huì)影響其他同事。 2銷售動(dòng)作混亂 銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第二個(gè)問(wèn)題是銷售動(dòng)作混亂，無(wú)章可循?？蛻魞H僅提出了一項(xiàng)需求，銷售 員就盲目地把價(jià)格報(bào)出去了；客戶僅僅想了解產(chǎn)品，銷售員就把全部的產(chǎn)品資料都給出去了， 而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進(jìn)的一些流程或手段；還有的根本沒(méi)有針對(duì)客戶的需 求來(lái)介紹產(chǎn)品，彼此沒(méi)有成功“對(duì)接”。這都是銷售動(dòng)作混亂的表現(xiàn)。 不僅初級(jí)銷售人員會(huì)發(fā)生銷售動(dòng)作混亂的錯(cuò)誤，有些已經(jīng)做了一年多而且業(yè)績(jī)還不錯(cuò)的老

7、業(yè)務(wù)員也會(huì)出現(xiàn)類似的問(wèn)題。盡管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因?yàn)?客戶很可能是在別無(wú)選擇的情況下，或者是出于別的原因，才最終選擇了銷售的產(chǎn)品，但是顯 然客戶不可能對(duì)“牛頭不對(duì)馬嘴”的銷售工作真正滿意。從嚴(yán)格意義的銷售流程來(lái)講，銷售員 的混亂動(dòng)作肯定給客戶留下了一個(gè)壞的印象，這就是銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第二個(gè)問(wèn)題。 3銷售人員帶走客戶 這個(gè)問(wèn)題在一些中小型企業(yè)里尤為突出。在銷售產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力或者是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象就尤為嚴(yán) 重。 【案例】 公司是一家從事建筑工程方面的軟件及相關(guān)的解決方案銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)。一年前，該

8、公司的劉經(jīng)理招了 一名業(yè)務(wù)員。這名業(yè)務(wù)員對(duì)行業(yè)不甚了解，缺乏基本的經(jīng)驗(yàn)。劉經(jīng)理對(duì)這名新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，幫著 他一步一步地成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這名業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)了，也開(kāi)始有訂單和銷售額了，總體 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 看來(lái)發(fā)展得很好。但是一年以后，這名業(yè)務(wù)員直接投奔公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且把將要與公司就要簽約的兩 名大客戶也帶過(guò)去了，他自己也當(dāng)上了經(jīng)理。 這就是非常嚴(yán)重的帶著客戶跑的現(xiàn)象。對(duì)此，銷售經(jīng)理往往極為頭疼，因?yàn)檫@種帶著客戶 跑或者自立門(mén)戶或者投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為對(duì)企業(yè)的傷

9、害非常大。 4. 銷售隊(duì)伍“雞肋充斥” 所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說(shuō)，有本 領(lǐng)、有想法或者想掙錢(qián)的銷售代表辭職走了；能力確實(shí)很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那 些工作能力一般的人留了下來(lái)。這個(gè)問(wèn)題也讓銷售經(jīng)理很頭疼看著一個(gè)個(gè)都坐在那里不出 去跑業(yè)務(wù)，好像都不是來(lái)干業(yè)務(wù)，而是來(lái)領(lǐng)“出場(chǎng)費(fèi)”似的。雞肋型銷售人員往往就守著底 薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創(chuàng)造力，沒(méi)有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊(duì)伍中 的每個(gè)個(gè)體不能說(shuō)完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來(lái)說(shuō)隊(duì)伍素質(zhì)非常差，因?yàn)?其中“雞肋充斥”。 5. 好人招不來(lái)，能人留不住 銷售隊(duì)伍常見(jiàn)的第

10、五個(gè)問(wèn)題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來(lái)，有本領(lǐng)的銷售人員又留不住， 這也是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。 好的銷售人員招不來(lái)有多方面的原因：可能是經(jīng)理對(duì)公司理念理解不夠的問(wèn)題；可能是薪 酬方面的問(wèn)題；也可能是運(yùn)作產(chǎn)品方面的問(wèn)題，等等。此外，有本領(lǐng)的人的要求會(huì)越來(lái)越高， 企業(yè)很難滿足每一個(gè)人，于是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請(qǐng)“長(zhǎng)假”，其實(shí)是到別 的公司去上班，有的甚至直接去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。 【自檢】 很多公司市場(chǎng)開(kāi)拓的不錯(cuò)，產(chǎn)品賣得不錯(cuò)，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所 在的企業(yè)也存在類似的情況嗎？如果存在，你準(zhǔn)備如何解決？ 6. 銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè) 以上的幾個(gè)問(wèn)題最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍

11、的第六個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。這個(gè)問(wèn)題的典 型表現(xiàn)就是：當(dāng)某一名銷售員成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常激動(dòng)，其銷售 業(yè)績(jī)“呼啦”一下就漲上去了；一旦市場(chǎng)需求進(jìn)入相對(duì)平緩期，整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又下去 了，其銷售業(yè)績(jī)將大幅下滑。 現(xiàn)存問(wèn)題的原因及后果分析 原因分析 銷售隊(duì)伍的上述常見(jiàn)問(wèn)題一般是出自 3 個(gè)方面的原因： 圖 1-3 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因示意圖 1結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng) 銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)重要原因是整個(gè)銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，尤其是銷售 隊(duì)伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問(wèn)題。 銷售目標(biāo)的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡(jiǎn)單按區(qū)域 劃分）和流程的搭配（到

12、底什么時(shí)候和技術(shù)部門(mén)配合，什么時(shí)候向其他部門(mén)申請(qǐng)，應(yīng)收賬款怎 么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，就會(huì)產(chǎn)生諸多方面的問(wèn) 題，包括前面所講的 6 大類問(wèn)題。 【案例】 獨(dú)當(dāng)一面，單線聯(lián)系 在市場(chǎng)劃分上，公司簡(jiǎn)單地按地區(qū)來(lái)劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負(fù)責(zé)東城區(qū)，李 四負(fù)責(zé)西城區(qū)等。例如張三負(fù)責(zé)東城區(qū)的整個(gè)銷售工作。這就形成一種獨(dú)當(dāng)一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū) 所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開(kāi)始時(shí)張三還 Important & Selected Documents Important & Selected

13、 Documents 跟經(jīng)理交流客戶各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他覺(jué)得自己完全可以掌控這一方的客戶。因?yàn)樗?的客戶雖然認(rèn)識(shí)了公司，但更多是認(rèn)識(shí)自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了 所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系案例。 獨(dú)當(dāng)一面、單線聯(lián)系，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了。在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，公司 和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問(wèn)題缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié) 構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。 2過(guò)程控制不佳 造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問(wèn)題的第二個(gè)原因，就是過(guò)程管理控制不當(dāng)。銷售經(jīng)理或者總 經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有 3 個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)和管理控

14、制。如果對(duì)這 3 項(xiàng)工作把握得 不理想，也就是過(guò)程控制不當(dāng)，就容易產(chǎn)生問(wèn)題。 【案例】 承包制、放羊式管理 公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個(gè)季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管 理軟件，就算完成銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣公司的銷售人員都一門(mén)心思放在業(yè)績(jī)上 了，而中間的管理動(dòng)作如參加公司的例會(huì)、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學(xué)習(xí)、填寫(xiě)必要的 管理表單以及進(jìn)行工作談話等等，都沒(méi)有了。由于平時(shí)這方面缺乏管理，銷售員很自然就認(rèn)為只要把業(yè)績(jī)搞好 就是最好的，而且這些業(yè)績(jī)?nèi)亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。 承包制、放羊式管理就是業(yè)績(jī)一票否決。顯然，公司的承包制、

15、放羊式管理導(dǎo)致了銷售 人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對(duì)整個(gè)銷售部門(mén)的管理混亂。 3評(píng)價(jià)和培訓(xùn)不到位 第三個(gè)原因是團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)和培訓(xùn)存在問(wèn)題。那么應(yīng)該怎么做？在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展過(guò)程中，對(duì)銷 售人員評(píng)價(jià)之后，應(yīng)該針對(duì)不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該 激勵(lì)，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。 【案例】 疏于培訓(xùn)，草莽英雄 公司從來(lái)不重視對(duì)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機(jī)制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過(guò)海， 各顯其能”：有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶 “煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交

16、易，專走旁門(mén)左道。運(yùn)用以上各種方法， 公司的一部分銷售人員也的確有了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。 這些“草莽英雄”對(duì)于自己能干出一些業(yè)績(jī)很得意，都覺(jué)得自己本領(lǐng)很大，而事實(shí)上他們 并沒(méi)有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式。 后果分析 上述 3 點(diǎn)組合起來(lái)，會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊(duì)伍就會(huì)形成一種不良風(fēng)氣，有 3 種思 想就會(huì)出現(xiàn)。 1自我陶醉 就是每個(gè)人都認(rèn)為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因?yàn)榈靡庥谧约簩?duì)產(chǎn)品的 了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動(dòng)作， 所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。 2自高自大 第二種不良的思想意識(shí)就是自大。認(rèn)為公司的

17、業(yè)績(jī)完全是自己一個(gè)人干出來(lái)的，于是產(chǎn)生 了自高自大的思想傾向。 3不滿現(xiàn)狀 第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X(jué)得公司虧待自己“我這么辛苦，又有本事，公 司給我的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)太少了”。 在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的 事情了。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏對(duì)銷售隊(duì)伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 消極和負(fù)面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問(wèn)題。所以，不能全怪 這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管

18、理控制過(guò)程的原因，也包括平時(shí)缺乏輔 導(dǎo)和相應(yīng)評(píng)價(jià)的原因。 第 2 講銷售模式與管理風(fēng)格的匹配 【本講重點(diǎn)】 相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果 銷售模式的核心分類 不同銷售模式對(duì)管理風(fēng)格的要求 公司對(duì)銷售隊(duì)伍的管理是五花八門(mén)，不盡相同的。管得松一點(diǎn)，有它的好處；管得嚴(yán)一 點(diǎn)，也未必沒(méi)有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面 跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過(guò)電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家 或者在茶館打幾個(gè)電話就把事情辦成了。 面對(duì)不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風(fēng)格自然也是多樣性的，不過(guò)還是有一些規(guī) 律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊(duì)伍的管理風(fēng)

19、格和銷售模式的相互匹配問(wèn)題。 相同管理方式會(huì)產(chǎn)生不同效果 實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的成功 公司是某名牌電腦在我國(guó)北方地區(qū)的最大代理商，它主要通過(guò)門(mén)市部和二級(jí)代理商兩 種渠道進(jìn)行銷售。首先，公司在北京有兩個(gè)非常不錯(cuò)的門(mén)市部，通過(guò)門(mén)市部直接銷售給個(gè) 人和家庭。其次，公司發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的眾多二級(jí)代理商，通過(guò)他們進(jìn)行銷售。 20RR 年初，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任家用電腦即銷售部的銷售經(jīng)理。這位陳先生以 前從事的是個(gè)人壽險(xiǎn)方面的行銷工作，表現(xiàn)非常不錯(cuò)。上任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套管理模式 帶過(guò)來(lái)了，采取了以下管理措施： 強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開(kāi)早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開(kāi)夕會(huì)，不管什么原因，早晚的 例會(huì)一定

20、要開(kāi)。早會(huì)宣布一天的工作、解決各方面的問(wèn)題，然后具體布置一天的工作，之后銷 售隊(duì)伍分頭行動(dòng)，該打電話就打電話，該去門(mén)市部就去門(mén)市部，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則去盯著 嚴(yán)格地計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是銷售員這個(gè)月完成多少銷量就給銷售員多少報(bào)酬，銷售出去多 少就拿多少提成，如果超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。 實(shí)行末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說(shuō)，第一 個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個(gè)月如果還是沒(méi)有完成任務(wù)，那就叫他 走人。 超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。例如超額 120%以上，獎(jiǎng)勵(lì)將大大超出正常計(jì)件提獎(jiǎng)的范圍。 20RR 年末，在他來(lái)后不到一

21、年的時(shí)間里，公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色 在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時(shí)還為公司贏得了許多 相關(guān)的資源。 實(shí)例說(shuō)明：陳經(jīng)理的失敗 20RR 年，公司所代理品牌的廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在 發(fā)展商用機(jī)上。該廠商瞄準(zhǔn)了 4 個(gè)大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購(gòu)。針對(duì)廠商市場(chǎng)策 略的調(diào)整，公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。他們撤換了原來(lái)負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原來(lái) 負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。很自然，陳經(jīng)理又把他原來(lái)的那套管理模 式移植到了新部門(mén)。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施： 采取強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，降低商用機(jī)銷售部原來(lái)的底薪，提高提成比例。 嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度。 對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。要求每一名下屬都認(rèn)真填寫(xiě)