團(tuán)隊(duì)凝聚力的強(qiáng)力打造

1、團(tuán)隊(duì)凝聚力的強(qiáng)力打造 文章來源：中國傳播營銷網(wǎng)發(fā)布時間：2009-2-25 9:38:20 很多企業(yè)都在呼喚員工要有一顆感恩的心”讓員工唱啞語歌，跳啞語舞，很 有一些逼人感恩的味道。須知感恩”也是相互的，員工借平臺成長，企業(yè)借員工發(fā) 展，兩好合一好才能長久。而要做到互相感恩，筆者以為應(yīng)引提并舉”通過制度 化管理和情感式管理，為員工打造一個能夠自由施展智慧的平臺，把群策群力充分 發(fā)揮出來，使勞資”雙方各得其所，都能保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)和員工之間的關(guān)系， 實(shí)質(zhì)上還是一種合作關(guān)系。唯有對雙方都有利的合作，才能持久維持下去。 筆者在多年的職業(yè)生涯中，身份在不斷轉(zhuǎn)換，正因?yàn)楣P者能夠時時處處以打 工者”的

2、心態(tài)看待問題，所以自創(chuàng)業(yè)以來所制定的管理制度力所能及的以平衡員工 和企業(yè)之間的利益關(guān)系為核心，基本達(dá)到了員工穩(wěn)定、團(tuán)隊(duì)和諧的理想狀態(tài)。 本文就本公司所制定的一些管理制度撰寫成文，奉獻(xiàn)給讀者朋友，以期拋磚引 玉。 團(tuán)隊(duì)凝聚力的強(qiáng)力打造 一一創(chuàng)新制度，深層管理，讓員工產(chǎn)生歸屬感 對于廣大員工，在企業(yè)工作時有歸屬感是最重要的，否則，即便企業(yè)天天呼吁 以企業(yè)為家”也只是霧中看花、水中觀月，不但模糊，還會野地烤火，一邊熱， 難以真正調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造力。也只有進(jìn)行深層次管理，才能避免干多干 少一個樣，干好干壞一個樣 ”等不合理分配對員工積極性的影響。 制度一：情感式管理和制度化管理引提并舉，為員工打

3、造人性化企業(yè)和制度化 管理的平臺、環(huán)境，讓員工逐步產(chǎn)生歸屬感。 在全球500強(qiáng)企業(yè)中，凡生存年限在 30年以上的企業(yè)，無論是家族企業(yè)還是 公眾企業(yè)，幾乎都綜合了這兩類企業(yè)的管理優(yōu)勢。比如扁平的情感式管理，公眾企 業(yè)規(guī)范化的制度管理，共同的發(fā)展愿景和配套的薪酬激勵模式。有人曾戲稱這叫胡 蘿卜+大棒”的管理模式。但多數(shù) 500強(qiáng)企業(yè)比之 胡蘿卜+大棒”，更注重深層次的 管理，特別是能夠滿足不同層面員工在不同時期的需求，這使得很多員工產(chǎn)生了歸 屬感。最明顯的體現(xiàn)就是在學(xué)習(xí)提升方面，能夠因人施教的企業(yè)往往更能保持人才 的穩(wěn)定性。不少企業(yè)為了最大限度的開發(fā)員工的智慧，明確指出，公司的作用就是 要為員工創(chuàng)

4、造一個自由施展智慧的平臺，而不是通過各種條條框框來限制員工。應(yīng) 當(dāng)知道，當(dāng)員工身體受到更多限制的時候，思想更容易受到束縛，這種情況下何來 創(chuàng)造力？不少企業(yè)談到加強(qiáng)管理就是討論如何使用森嚴(yán)的規(guī)章制度來約束、控制員 工，既不科學(xué)，也不利于可持續(xù)發(fā)展。一旦企業(yè)遇到危機(jī)，員工絕不會和企業(yè)齊心 協(xié)力共度難關(guān)，而是擔(dān)心個人眼前利益受到損害，從而激化勞資矛盾，很多企業(yè)之 所以破產(chǎn)，這是一個主要原因。 制度二：改變績效模式，對部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員實(shí)行目標(biāo)量化考核，施行獎金 制，取消提成制 企業(yè)要發(fā)展，沒有對任務(wù)的量化考核是不行的。考核目標(biāo)不能過低，太容易完 成則失去動力的作用，也不能過高，過高則因?yàn)椴磺泻蠈?shí)際而

5、壓力過大，反而使人 才們無所適從，從而牢騷滿腹，須知，太大的壓力就是壓力，是不可能全面轉(zhuǎn)化為 動力的。那么每年的目標(biāo)應(yīng)該比上年增長多少為宜呢？一般來說，處于開發(fā)期的公 司，可以制訂50-80%的增長率，對于穩(wěn)定期的公司，所制訂的增長率應(yīng)該在 15-30% 之間。 我們公司所進(jìn)行的量化考核，就是取消提成制，施行獎金制。 公司為什么要實(shí)行獎金制而取消提成制？ (1) 、曾經(jīng)的教訓(xùn)：公司每年都要召開經(jīng)銷商會議，通過會議吸收經(jīng)銷商處的閑 散資金，同時對相應(yīng)公司政策經(jīng)銷商給予返利等優(yōu)惠條件，當(dāng)時施行的是提成制， 當(dāng)經(jīng)銷商預(yù)付款到位，相關(guān)片區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就會在當(dāng)月享受業(yè)務(wù)提成。但在第二年 該片區(qū)業(yè)務(wù)人員辭職

6、了，此時客戶還沒有開始提貨。原業(yè)務(wù)人員沒有進(jìn)到應(yīng)盡的義 務(wù)。 (2) 、新的業(yè)務(wù)人員上任后，在只盡義務(wù)的情況下沒有利益。公司認(rèn)識到，這對 續(xù)借人員是不公平的。 (3) 、產(chǎn)品特殊。公司運(yùn)作的產(chǎn)品是除草劑，違規(guī)使用容易造成藥害事件發(fā)生， 并且很多情況下與業(yè)務(wù)人員技術(shù)推廣不力相關(guān)，公司如果在銷售后即對業(yè)務(wù)人員進(jìn) 行提成，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)功利心增強(qiáng)，為獲得更多的個人利益對業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)張。藥害問 題的發(fā)生、處理得當(dāng)與否需要后期的監(jiān)控和獎懲； (4) 、不同階段工作側(cè)重點(diǎn)不同，方法不同結(jié)果也不一樣。公司在發(fā)展過程中， 前期市場不成熟，采用提成制可以有效激發(fā)業(yè)務(wù)人員開發(fā)業(yè)務(wù)的積極性，而一旦市 場開發(fā)逐步成熟，公司

7、更需要的是保護(hù)經(jīng)銷商的利益不受侵犯，最大限度減少負(fù)面 影響，深度為用戶進(jìn)行服務(wù)以形成老百姓的口碑”，因此要取消過渡期的暫行辦法 提成制，以規(guī)范市場。 (5) 、有利于培養(yǎng)員工開拓進(jìn)取精神。反對不勞而獲，便于管理，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 (6) 、任務(wù)完成量不到年底不能最終確定，獎金制更便于獎優(yōu)懲劣。公司所涉及 產(chǎn)品屬于救災(zāi)物資，使用有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，在違規(guī)操作的情況下還會造成藥害，為 了把藥害事故減少到最低限度，公司要求片區(qū)技術(shù)人員(同為業(yè)務(wù)開發(fā)者，但業(yè)務(wù) 人員和技術(shù)人員的稱謂不同導(dǎo)致目標(biāo)要求也不一樣)必須盡心盡力指導(dǎo)客戶正確使 用產(chǎn)品，所在片區(qū)若出現(xiàn)藥害事故若是技術(shù)人員推廣不力造成，則需要技術(shù)人員承 擔(dān)

8、一定的經(jīng)濟(jì)損失，因此，若實(shí)行銷售提成制，不利于出現(xiàn)藥害后對當(dāng)事人的監(jiān)控。 (7) 、有利于控制市場上的竄貨和砸價現(xiàn)象。涉及對個別客戶的竄貨砸價問題， 可以及時通過對技術(shù)人員的及時控制而得到控制，否則技術(shù)人員為了拿到銷售提成 甚至?xí)膭羁蛻簟?(8) 、在公司投入大量市場開發(fā)費(fèi)用的情況下，考察業(yè)務(wù)人員是否勝任職責(zé)并及 時進(jìn)行策略安排甚至人員或市場調(diào)整的重要依據(jù)。 (9) 、實(shí)施該制度，需要公司考慮員工利益得到保障。公司采取的方法有： A、增加月基本工資； B、 由公司按照一定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷差旅費(fèi)用； C、 每季度末按照片區(qū)銷售額拿出小比例提成點(diǎn)(公司制訂獎勵措施時有一定的 量化參照標(biāo)準(zhǔn))對相關(guān)業(yè)務(wù)人員

9、進(jìn)行獎勵。但最大的獎勵一定是在年底。 D、在現(xiàn)有產(chǎn)品體系中，保留部分產(chǎn)品銷售的月提成制。即對每一個片區(qū)找出 在該地區(qū)有銷售潛力但未上量的2-3個品種，繼續(xù)實(shí)行提成制，保障員工在努力開 發(fā)市場的過程中，每個月的收入能夠養(yǎng)家糊口。 E、報(bào)銷一定額度的手機(jī)費(fèi)用。 公司取消提成制不是要對員工進(jìn)行巧奪豪取，相反，公司站在員工的立場上使 員工利益實(shí)現(xiàn)了最大化，旱澇保收，而更大的風(fēng)險(xiǎn)則由公司承擔(dān)。 公司在每季度進(jìn)行獎金發(fā)放時考慮的主要因素和主要參照標(biāo)準(zhǔn)有三： (1) 、核定季度獎金、年終獎金主要參照標(biāo)準(zhǔn)(考慮的主要因素)： 片區(qū)銷售任務(wù)完成進(jìn)度；個人主觀的努力程度、統(tǒng)籌安排的合理性和效果 ；片區(qū) 銷售、服務(wù)

10、及對公司銷售政策的執(zhí)行力度；藥效、藥害發(fā)生的情況及應(yīng)對辦法、效果； 對公司的忠誠度；平衡月工資水平，避免懸殊過大 ；能否識大體顧大局等等。 (2) 、基本按照潛提成制核算該片區(qū)業(yè)務(wù)人員獎金。 該獎金的多寡，也是有量化考核辦法的，實(shí)質(zhì)上還是提成制，只不過提成制是 根據(jù)銷售回款在當(dāng)月發(fā)放，而獎金制分批次發(fā)放，并將最大的額度推遲到年底進(jìn)行 發(fā)放。潛提成辦法為：當(dāng)其銷售任務(wù)完成 50%以內(nèi)，無提成。當(dāng)銷售任務(wù)完成 50% 以上一一75%之間，此段銷售額按照一定比例如 5%進(jìn)行。當(dāng)當(dāng)銷售任務(wù)完成 75% 以上一一100%之間，此段銷售額按照一定比例如 10%進(jìn)行。當(dāng)銷售任務(wù)完成 100% 以上，此段銷售

11、額按照一定比例如 15%進(jìn)行。 收入對比：如2008年度該業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)收入約為5萬元，公司在下達(dá) 2009年 度銷售任務(wù)后，要確保該業(yè)務(wù)人員在完成任務(wù)的情況下，使其增長率正相關(guān)。若任 務(wù)增長率在50%，則該業(yè)務(wù)人員的收入增長率應(yīng)為25%。即該人員的業(yè)務(wù)收入應(yīng)當(dāng) 在61250元左右。加上公司結(jié)合忠誠度考察、市場控制、主觀能動性等因素而發(fā)放 的獎金，他的業(yè)務(wù)收入應(yīng)該在7萬元左右。即高于原提成制的收入。 那么多支出的費(fèi)用由誰承擔(dān) ？由公司承擔(dān)嗎？非也。由不能完成任務(wù)的業(yè)務(wù)人員 來承擔(dān)。原則就是讓多勞者更多得，少勞者把其少得也要拿過來，獎勵給多勞者。 該項(xiàng)制度的實(shí)施，使得市場局面、銷售政策等關(guān)系公司生

12、死存亡的主要措施能 夠準(zhǔn)確、及時的得以執(zhí)行。并因其獎懲措施得當(dāng)，避免了其它薪酬措施的不足。 (3) 、把年終獎金發(fā)放作為最重要的發(fā)放時段：便于制度的監(jiān)督執(zhí)行。 制度三：實(shí)行與銷售額掛鉤的獎勵機(jī)制，充分調(diào)動各部門人員的工作積極性(1)、 對內(nèi)勤人員的獎勵機(jī)制 一一拿出銷售額一定比例進(jìn)行每月獎勵，實(shí)行利益捆綁。 公司為了調(diào)動內(nèi)勤人員的積極性，更好地配合業(yè)務(wù)部門的銷售工作，對財(cái)務(wù)、 物流、辦公室、網(wǎng)絡(luò)部等內(nèi)勤人員施行銷售額利益捆綁制度。該公司規(guī)定，在每年 的總銷售任務(wù)確定后，一旦銷售開始進(jìn)行，公司即會拿出銷售額的1-2%對內(nèi)勤人 員進(jìn)行獎勵，每月兌現(xiàn)。在銷售額完成80%以前，公司暫拿出銷售額的1%對

13、內(nèi)勤 人員進(jìn)行獎勵，每個內(nèi)勤人員所享受到的具體分配比例由辦公室、銷售部門、技術(shù) 部門經(jīng)過投票產(chǎn)生。可能有的人分配很高，也可能有的內(nèi)勤人員一點(diǎn)也得不到。當(dāng) 年任務(wù)量達(dá)到80%以上，內(nèi)勤人員可享受全部銷售額獎勵的2%,并作為年終獎金 的重要組成部分進(jìn)行發(fā)放。 利益捆綁之后，使得內(nèi)勤人員在工作中從未出現(xiàn)過扯皮現(xiàn)象。 (2) 、對技術(shù)研究人員的獎勵機(jī)制。 對于技術(shù)研究人員，公司拿出銷售額的0.5-1%進(jìn)行獎勵，每月兌現(xiàn)。 (3) 、對銷售部經(jīng)理的銷售額獎勵制 對于銷售部經(jīng)理，公司拿出銷售額的 成80%以前，沒有獎勵，當(dāng)年任務(wù)量達(dá)到 完成任務(wù)100%，公司按照總銷售額獎勵 （4）、對總經(jīng)理的銷售額獎勵制

14、 1-2%進(jìn)行獎勵，年終兌現(xiàn)。在銷售額完 80%以上，公司按照總銷售額獎勵1%， 2%,均在年終發(fā)放。 對于總經(jīng)理，公司拿出銷售額的1%進(jìn)行獎勵。在銷售額完成 80%以前無任何 獎勵，當(dāng)年任務(wù)量達(dá)到 80%以上才能享受并在年終發(fā)放。 制度三：建立新客戶開發(fā)及新上市產(chǎn)品推廣獎勵機(jī)制 對于該類客戶和產(chǎn)品，當(dāng)年實(shí)行高額提成制，當(dāng)月兌現(xiàn)，以提高員工積極性。 制度四：實(shí)行內(nèi)部職稱評定制 公司職稱評定制度及相應(yīng)津貼補(bǔ)助辦法如下： 本制度對所有員工施行職稱評定考核，凡通過考核者，即成為單位認(rèn)可的職稱 并享受相應(yīng)的津貼補(bǔ)助。 A、考核辦法： （1）、初級培訓(xùn)師：考核內(nèi)容分講課口試（40分），情景模擬（40分）

15、和筆試（20分）。 包括專業(yè)技術(shù)、語言表達(dá)能力、應(yīng)急事情的處理。沒有通過初級培訓(xùn)師考核者，原 則上不分配業(yè)務(wù)片區(qū)。 （2）、中級培訓(xùn)師：初級培訓(xùn)師通過2年以上，必須在國家級媒體發(fā)表專業(yè)論文 （必須是第一作者）2篇以上或出版專著1本才能報(bào)考中級培訓(xùn)師考核。考試內(nèi)容分 口試，情景模擬和筆試。包括專業(yè)技術(shù)、語言表達(dá)能力、應(yīng)急事情的處理。 （3）、高級培訓(xùn)師：中級通過4年以上，必須在通過中級培訓(xùn)師以后在國家級媒 體發(fā)表專業(yè)論文（必須是第一作者）10篇以上或在通過技師以后出版專著1本才能報(bào) 考高級考核。 B、補(bǔ)助辦法: （1）、通過初級培訓(xùn)師考核：月補(bǔ)助 400元； （2）、通過中級培訓(xùn)師考核：月補(bǔ)助

16、1200元;購房（車）方面，個人首付后（貸款年 限不得低于15年），公司承擔(dān)余款結(jié)還的 50%（脫離本單位后取消此補(bǔ)貼）； （3）、通過高級培訓(xùn)師考核：月補(bǔ)助 2000元;購房（車）方面，個人首付后（貸款年 限不得低于15年），公司承擔(dān)余款結(jié)還的 100%（脫離本單位后取消此補(bǔ)貼）； C、職稱的降級和取消： 凡涉及以下情況者，職稱進(jìn)行降級或取消。 （1）、出現(xiàn)原則性指導(dǎo)錯誤，給單位造成重大經(jīng)濟(jì)損失者； （2）、觸犯法律，承擔(dān)刑事責(zé)任者； 、違犯單位制度、紀(jì)律屢教不改，影響惡劣者； 制度五：實(shí)行假期儲備制，大力調(diào)動旺季時節(jié)假日員工的加班積極性 公司以前在銷售旺季時總為雙休日值班問題頭疼，出臺假期

17、儲備制度”后出現(xiàn) 了意想不到的改觀。具體措施為： 凡節(jié)假日進(jìn)行加班者，每天由辦公室出具一張由辦公室主任和總經(jīng)理簽字的假 期儲備條，當(dāng)員工有急事需要請假時，憑假期儲備條由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)進(jìn)行調(diào) 休，不按請假對待，待遇照常發(fā)放，不影響全勤獎。到年底時，員工憑積累的假期 儲備條獲取公司發(fā)放的加班獎金。該獎金高于每日基本工資。 注： 1、出差期間不計(jì)節(jié)假日，出差回來后另行安排2-3天休息，若繼續(xù)加班，則 按照假期儲備； 2、 手中有假期儲備條時，必須憑條調(diào)休，不允許請假； 3、不準(zhǔn)轉(zhuǎn)接他人使用。 制度六：成立工會，由工會解決員工問題 成立工會，由員工進(jìn)行民主選舉選出工會主席，由工會主席指名任命副主席

18、， 專門負(fù)責(zé)解決員工的各種生活方面的問題，反映員工心聲，發(fā)放員工福利，負(fù)責(zé)管 理各種員工保險(xiǎn)，維護(hù)員工利益不受侵犯。員工憑自愿加入工會并繳納會費(fèi)。制度 七：從優(yōu)秀員工中不斷吸收新的股東一一公司股東產(chǎn)生辦法 A、原始股股東產(chǎn)生辦法 對公司做出卓越貢獻(xiàn)的、工作年限達(dá)到五年以上的員工，由公司董事長召集全 體股東召開會議，進(jìn)行綜合評議，2/3的股東決議通過后，該員工成為新的股東并 存入公司檔案。對該員工所分配的股份股權(quán)比例也由股東決議產(chǎn)生，并由所有股東 按比例承擔(dān)。該股份股權(quán)非贈送，而是由新股東對董事會打欠條，在日后分紅時逐 步扣除。參與董事會決議，履行股東的權(quán)利和義務(wù)。 C、分紅股股東產(chǎn)生辦法 大致與上同，可以參與董事會決議，履行股東的權(quán)利和義務(wù)，但該股份是分紅 股份，而非原始股份，與企業(yè)的固定資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)、公司現(xiàn)金無關(guān)。該股為贈送 股，無需購買。 制度八：避免專權(quán)，大膽放權(quán)，不掣肘、不究責(zé)，充分發(fā)揮中層干部的工作能 動性和創(chuàng)造力 制度九：關(guān)于實(shí)施親情工資的嘗試和思考 具有一定工作年限，對公司忠誠，具有較好的工作能力、工作態(tài)度的普通員工, 施行親情工資，即對其直系家屬進(jìn)行一定額度的工資發(fā)放，直接發(fā)放至該家屬或親 人的指定帳戶上，并每個月及時進(jìn)行跟蹤落實(shí)該項(xiàng)工資是否及時到