《管理心理學》練習題庫及答案

1、管理心理學練習題庫及答案 本科一、單選題1、下面所列舉的職能中，哪一項不屬于管理者的特殊職能（ D ）A計劃 B組織 C領導 D執(zhí)行2、心理學上常說的人格決定因素不包括下面的哪一項（ D ）A遺傳 B環(huán)境 C情境 D年齡3、下面所列舉的環(huán)節(jié)中，哪一項不屬于知覺的過程之一（ E ）A注意 B組織 C解釋 D判斷 E記憶4、下面所列舉的因素當中，哪一項不屬于凱利“三因素歸因模型”的成分（ D ）A一致性 B一貫性 C特殊性 D間斷性5、心理學家在考慮交叉文化情境下的管理價值觀時，關注對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度，這也就是我們常說的（ B ） A個體與群體取向 B權力距離 C不確定性規(guī)避

2、 D男性化與女性化6、赫茨伯格提出的雙因素理論認為（ A ）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素 B激勵因素 C成就因素 D需要因素7、需求層次理論是由（ C ）提出的。A道格拉斯麥格雷戈 B佛雷得里克赫茲博格 C馬斯洛 D亞當斯8、下面所列舉的幾項中，哪一項不屬于壓力應對的有效策略（ D ） A積極鍛煉 B放松訓練 C行為自我控制 D情緒自我壓抑9、由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點，與群體規(guī)范有關，這樣一種情境是指（D ）A社會惰化 B群體偏移 C群體思維 D群體惰化10、非正式群體的名稱最早是由心理學家（ B ）提出

3、來的。A阿希 B梅奧 C費斯廷格 D卡倫11、下列哪一項不屬于組織管理中溝通的功能？（D ）A控制和激勵 B情感表達 C信息流通 D維持個體的人際關系12、一個部門里，員工由于對同一個項目方案有不同的看法而發(fā)生沖突，這種沖突屬于（C ）A人內(nèi)沖突 B人際沖突 C群體內(nèi)沖突 D群體間沖突13、俄亥俄州立大學的領導行為研究發(fā)現(xiàn)的兩類相對獨立的領導行為維度是（ B ）A員工導向行為和服務導向行為 B體貼精神和主動結構 C領導支持和工作促進 D目標重點和互相促進14、下面哪一種不屬于常見的組織設計結構（ B ） A簡單結構 B復雜結構 C矩陣結構 D官僚結構15、下面哪一項不是組織文化主要特征（ C

4、）A創(chuàng)新與冒險 B進取心 C物質(zhì)環(huán)境 D團隊取向16、下面所列舉的四項基本技能當中，哪一項不是組織管理者所要求的基本技能（D ）A人際技能 B概念技能 C技術技能 D書面表達技能17、下面哪一項不屬于A型性格的主要特點（ C ） A生活節(jié)奏通常很快 B對很多事情的速度感到不耐煩C充分放松而不感內(nèi)疚 D總是試圖同時做兩件以上的事情 18、個體難以容忍模糊性，并尋求理性；他們有效率而且有邏輯，由于對效率的關注，導致他們會在最低信息量時做出決策，并且沒有更多的備選方案可以評估。這一類個體的決策風格屬于（ A ）A指示性 B分析型 C概念型 D行為型19、羅克奇將價值觀區(qū)分為工具價值觀和終極價值觀兩部

5、分，下面哪一項不屬于工具價值觀的范疇（ C ） A獨立 B順從 C幸福 D負責20、下列哪一項不屬于群體方面工作壓力的可能來源（ D ） A缺乏群體凝聚力 B缺乏社會支持 C群體內(nèi)的沖突 D高難度的工作任務21、當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（ D ）A雙因素理論 B公平理論 C效用理論 D強化理論22、群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認同感和志同道合感，此時是屬于（ C ）A震蕩階段 B執(zhí)行階段 C規(guī)范階段 D解體階段23、有的管理者在溝通中注意上下級關系，較少開放式地表

6、達自己的意見，更多依賴下級的反饋，往往在管理溝通過程中無法有效運用信息。這種溝通風格屬于（ B ）A專制型風格 B順從型風格 C維持型風格 D成功型風格24、下列哪種沖突通常是功能失調(diào)的沖突（ B ）A任務沖突 B關系沖突 C過程沖突 D人際沖突25、路徑目標理論是由（ B ）提出來的 A費德勒 B豪斯 C布萊克 D耶頓26、以下列舉的因素當中，哪一項不是設計組織結構時需要考慮的（ D ）A工作專門化 B部門化 C正規(guī)化 D簡單化27、下面哪一項是組織文化中制度文化層面的內(nèi)容（ A ）A生產(chǎn)理念 B組織標識 C廠容廠貌 D組織哲學28、影響組織學習能力的因素有組織學習促進因素和（ A ）A組織

7、學習途徑因素 B組織學習環(huán)境因素 C組織學習社會因素 D組織學習員工因素29、下面哪一項不屬于組織創(chuàng)新活動（ B ）A引進新產(chǎn)品 B管理崗位上的長期任職 C開拓新市場 D引進新技術與新的生產(chǎn)方式30、下面哪一項不屬于行為塑造的常用方法（ D ） A強化 B懲罰 C忽視 D監(jiān)督31、著名的霍桑實驗證實了下面的哪一項假設（ B ）A“經(jīng)濟人”假設 B“社會人”假設 C“物理人”假設32、下面哪一項不屬于自我效能感在個體學習當中發(fā)揮的重要作用（ B ）A影響個體為自己選擇的活動和目標 B 提升個體的學習能力C影響個體在某項復雜任務上的持久性 D影響個體對工作的努力程度33、在人際知覺過程當中，有時候

8、會因為知覺對象某一方面的特征非常突出而掩蓋了知覺者對其它特征的知覺，這一類知覺偏誤成為（ C ）A首因效應 B近因效應 C暈輪效應 D刻板印象34、下列不屬于最具代表性的內(nèi)容型激勵理論是（D ） A需要層次理論 B成就需要理論 C雙因素理論 D期望理論35、下列哪一項不屬于Sely提出的“一般適應綜合癥（GAS）”三階段之一（ D ）A警覺階段 B抗拒階段 C衰竭階段 D恢復階段36、由于其成員擁有某些共同特點而形成和發(fā)展的群體稱為（ D ）A命令型群體 B任務型群體 C正式群體 D友誼型群體37、上級主管了解基層狀況的主要溝通方式是（ D ）A平行溝通 B書面溝通 C上行溝通 D下行溝通38

9、、20世紀40年代末到70年代中葉，在沖突理論中占統(tǒng)治地位的是（ D ）A勒溫的沖突類型理論 B傳統(tǒng)觀點 C相互作用的觀點 D人際關系的觀點39、魅力型領導理論除了包括建立愿景和支持進取兩個成分，還包括（ A）A鼓動精神 B領袖魅力 C感染力 D智慧刺激40、下面哪一種不屬于常見的組織設計結構（ B ） A簡單結構 B復雜結構 C矩陣結構 D官僚結構二、多選題1、在組織管理實踐中管理者常常扮演下面哪些角色（ ABD ）A人際角色 B決策角色 C操作員角色 D信息傳遞者角色2、下面哪幾項屬于A型性格的主要特點（ ABC ） A生活節(jié)奏通常很快 B對很多事情的速度感到不耐煩C總是試圖同時做兩件以上

10、的事情 D充分放松而不感內(nèi)疚3、人們常說的社會知覺過程中的可能偏誤有（ ABCD ）A第一印象 B暈輪效應 C近因效應 D刻板印象4、常說的態(tài)度的三成分是指（ ABC ）A認知成分 B行為成分 C情感成分 D決策成分5、需求層次理論將人的需求分為以下層面（ABCDF ）A生理需求 B自我實現(xiàn)需要 C尊重需要 D安全需要E社交需要 F愛和歸屬需要6、下面所列舉的職能中，哪些屬于管理者的特殊職能（ ABC ）A計劃 B組織 C領導 D執(zhí)行7、大量近期研究表明，將智力劃分為幾亞成分可以更好地理解它，即（ ABCD ） A認知智力 B社會智力 C情緒智力 D文化智力8、美國心理學家凱利提出了著名的三因

11、素歸因模型，認為人的行為包括三方面的因素，即（ ABC ）A一致性 B一貫性 C特殊性 D間斷性9、期望理論主要認為激勵力量和（AC ）有關。A效價 B責任感 C期望 D報酬 E目標10、從個體層面來理解工作壓力的潛在來源，可能有以下哪些方面的原因（ ABCD ） A角色模糊 B角色沖突 C工作超負荷 D生活與職業(yè)中的突發(fā)事件11、下面所列舉的四項基本技能當中，哪些是組織管理者所要求的（ ABC ）A人際技能 B概念技能 C技術技能 D書面表達技能12、研究表明，如果管理層在培訓下屬時關注一些過程將可以顯著提高培訓成功的可能性，這些過程具體包括（ ABCD ）A注意過程 B保持過程 C強化過程

12、 D動力復制過程13、下面所列舉的四項管理實踐當中，哪些是社會知覺可以發(fā)揮重要作用的方面（ ABCD ）A人員招聘 B績效考評 C企業(yè)形象塑造 D員工的努力程度和忠誠度評價14、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（ AE ）A責任感 B人際關系 C工作條件 D報酬 E晉升15、組織變革的阻力源有哪幾個方面（ BC ）A環(huán)境阻力 B個體阻力 C組織阻力 D社會阻力16、行為塑造的常用方法有（ ABC ） A強化 B懲罰 C忽視 D監(jiān)督17、在管理實踐中，可以將管理者的決策風格歸納為以下哪幾類（ ABCD ）A指示型 B分析型 C概念型 D行為型18、通常所認為的組織承諾的三成分結構不包括（ A

13、BC ）A情感承諾 B規(guī)范承諾 C持續(xù)承諾 D公正承諾19、從群體層面來理解工作壓力的潛在來源，可能有以下哪些方面的原因（ ABC ）A缺乏群體凝聚力 B缺乏社會支持 C群體內(nèi)的沖突 D高難度的工作任務20、組織變革的阻力源有哪幾個方面（BC ）A環(huán)境阻力 B個體阻力 C組織阻力 D社會阻力21、可以通過嘗試下面哪些方法來有效提升員工的組織承諾（ABCD ）A通過招聘甄選合適的員工 B創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，提高理想承諾C培養(yǎng)和諧的人際環(huán)境，提高感情承諾 D建設企業(yè)文化，提高規(guī)范承諾22、組織文化的表現(xiàn)形式有哪些（ ABCD ）A典禮 B神話 C傳奇 D故事23、當前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下

14、面哪三種戰(zhàn)略維度（ABC ）A創(chuàng)新戰(zhàn)略 B成本最小化戰(zhàn)略 C模仿戰(zhàn)略 D競爭戰(zhàn)略24、人們常說的社會知覺過程中的可能偏誤有（ ABCD ）A第一印象 B暈輪效應 C近因效應 D刻板印象25、一個群體可能達到的績效水平，在很大程度上取決于群體中每個人給群體帶來的資源，那么這種資源包括（ ABD ）A知識 B技能 C智力 D能力26、當前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下面哪三種戰(zhàn)略維度（ ABC ）A創(chuàng)新戰(zhàn)略 B成本最小化戰(zhàn)略 C模仿戰(zhàn)略 D競爭戰(zhàn)略27、組織文化的本質(zhì)包括（ ABCD ）A人際取向 B團隊取向 C注意細節(jié) D結果取向28、群體決策的缺點是指（ ABC ）A浪費了時間 B群體內(nèi)部存在

15、從眾壓力C群體決策受到責任不明的影響 D給決策過程帶來異質(zhì)性29、美國心理學家凱利提出了著名的三因素歸因模型，認為人的行為包括以下三方面的因素（ ABC ）A一致性 B一貫性 C特殊性 D間斷性30、研究表明，如果管理層在培訓下屬時關注一些過程將可以顯著提高培訓成功的可能性，這些過程具體包括（ ABCD ）A注意過程 B保持過程 C強化過程 D動力復制過程31、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個亞成分可以更好地理解它，即（ ABCD ）A認知智力 B社會智力 C情緒智力 D文化智力32、組織文化社會化包括哪幾個階段（ ABC ）A原有狀態(tài) B碰撞階段 C調(diào)整階段 D物質(zhì)環(huán)境33、推動組織變革的

16、組織發(fā)展技術有（ ABCD ）A敏感性訓練 B調(diào)查反饋 C過程咨詢 D團隊建設34、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（AE ）。A責任感 B人際關系 C工作條件 D報酬 E晉升35、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（ CD ）A平行溝通 B書面溝通 C下行溝通 D上行溝通36、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個亞成分可以更好地理解它，即（ ABCD ）A認知智力 B社會智力 C情緒智力 D文化智力37、組織文化社會化包括哪幾個階段（ABC ）A原有狀態(tài) B碰撞階段 C調(diào)整階段 D物質(zhì)環(huán)境38、推動組織變革的組織發(fā)展技術有（ABCD ）A敏感性訓練 B調(diào)查反饋 C過程咨詢 D團隊建設39

17、、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵因素（ AE）。A責任感 B人際關系 C工作條件 D報酬 E晉升40、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（CD ）A平行溝通 B書面溝通 C下行溝通 D上行溝通三、名詞解釋1、“社會人”假說：企業(yè)中的工人不是單純追求金錢收入的，他們還有社會方面、心理方面的需求，折舊是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高生產(chǎn)率。2、控制點：指的是個體對于自己命運根源的認知，一些人認為自己是命運的主人；另一些人認為自己受命運的操縱，認為生活中所發(fā)生的一切均是運氣和機遇的作用。前者認為自己可以

18、控制命運，稱其為內(nèi)控型；后者認為自己被外界的力量所左右，稱其為外控型。3、權力距離：指不同文化情境下人們對權力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度。4、一般適應綜合癥（GAS）：一般適應綜合癥可以分為三個階段，即警覺階段、抗拒階段和衰竭階段。在警覺階段，引起壓力的外在因素會使人體內(nèi)產(chǎn)生一系列生理和化學反應。如果這種因素持續(xù)起作用，則進入第二階段，即抗拒階段。這是，人體會動員相應的器官或系統(tǒng)去應付這種因素。由于人體內(nèi)某些器官或系統(tǒng)被動員起來應付引起應激的因素，體內(nèi)的其他一些器官或系統(tǒng)對某些疾病的抵抗力會下降，產(chǎn)生破壞性的后果。最后，當這種引起壓力的因素長期不斷地持續(xù)下去，人體會進入衰竭階段，此時，

19、第二階段出現(xiàn)的某些器官或系統(tǒng)的適應機制所產(chǎn)生的能量已經(jīng)消耗殆盡。5、A型性格：指的是這樣一種性格類型，“總是不斷地驅(qū)動自己要在最短的時間里干最多的事，并對阻礙自己工作的其他人或事進行攻擊（如果這樣做是允許的）”。A型性格的人表現(xiàn)為： 運動、走路和吃飯時通常節(jié)奏很快； 對很多事情的進展速度感到不耐煩； 總是試圖同時做兩件以上的事情； 無法打發(fā)休閑時光； 著迷于數(shù)字，他們的成功總是以每件事中自己獲益多少來衡量的。6、刻板印象：指人們頭腦中事先存在的關于某一類人或某一群體所固有的印象、看法，通常具有片面性。如，年輕人總是認為老人是墨守成規(guī)、缺乏上進心的等?？贪逵∠蟮男纬墒呛芏嘁蛩氐慕Y果，平時應該盡量

20、避免讓已有的刻板印象影響自己的知覺判斷。7、不確定性規(guī)避：指不同文化情境下人們對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度。8、激勵：組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。9、強化：指當期待的行為出現(xiàn)后給予獎勵，以增加相似的行為再次出現(xiàn)的可能性。10、自我服務偏差：指的是相比起對他人歸因更多關注內(nèi)部原因不同，在對自己的不良工作績效進行歸因的時候，人們傾向于大大高估外部環(huán)境因素的作用；也即傾向于否認自己對不良工作績效的個人責任，而把工作成功歸因于自身的原因。11、工具價值

21、觀：指個體更喜歡的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段，如獨立、順從、負責等。12、組織文化：指組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其它組織。13、操作性條件反射：是由哈佛大學心理學教授斯金納（B. F. Skinner）提出的一個重要概念；認為通過學習，個體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動的或習得的行為，而不是反射性或先天的行為。該行為結果是否得到強化影響著這一行為重復的可能性。也就是說，強化可以鞏固行為并增加其再次發(fā)生的可能性。14、概念型決策風格：該類風格的個體傾向于使用來自多種渠道的數(shù)據(jù)，并會考慮很多備選方案。他們關注的焦點是長期效益，并且，

22、他們擅長找到創(chuàng)造性的問題解決方案。15、社會促進效應：指的是在別人面前，個體績效水平的提高或降低的傾向。當別人在場時，個體從事簡單的、常規(guī)性的任務會更快，也更精確。但是如果個體從事是需要高度集中注意力的復雜工作，別人在場可能會對績效水平造成消極影響。16、主導文化：是指某一組織大多數(shù)成員共同具有的核心價值觀，它體現(xiàn)出該組織獨特的個性。四、簡答題1、簡述自己對“大五”人格模型的理解大五模型是目前人格領域使用非常多的人格理論。大量頗具影響力的研究證實，這五項人格維度構成了所有人格因素的基礎，并包括了人格當中的大多數(shù)明顯變異。這五個因素是： 外向性（extroversion）：這一維度描述的是個體對

23、關系的舒適感程度。外向者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷；內(nèi)向者傾向于封閉內(nèi)向、膽小、害羞和安靜少話； 隨和性（agreeableness）：這一維度描述的是個體服從別人的傾向。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的； 盡責性（conscientiousness）：這一維度是對信譽的測量。高盡責性的人是負責的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的；低盡責性者很容易精力分散、缺乏規(guī)劃性，不值得信賴； 情緒穩(wěn)定性（emotional stability）：這一維度刻畫的是個體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性

24、者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的； 開放性（openness）：這一維度描述的是個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術的敏感性；開放性低的人很保守、對熟悉的事物感到舒適和滿足。2、簡述不同文化情境下的管理價值觀可能存在的差異管理價值觀的內(nèi)容具有很明顯的文化差異性。Hofstede(1980)的一項大型調(diào)查結果表明，國家文化特征對于工作態(tài)度和行為來說，是比個體特征和組織因素等更為重要的決定因素，從而總結出了交叉文化情境下管理價值觀的五個關鍵維度： 個體與群體取向：強調(diào)自身及家庭成員是否關心群體利益的程度； 權力距離接受程度：對權力分布和地位差異的

25、接受還是拒絕的程度； 不確定性規(guī)避：對模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度； 男性化與女性化：傾向于獨立支配物質(zhì)金錢還是互依移情、關懷關系的程度； 短期與長期取向：注重傳統(tǒng)當前還是革新未來的程度。3、簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務難度和機遇則不行。對成敗的歸因情況對

26、個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。4、簡單說明自己對認知失調(diào)理論的理解認為人們的認知結構是由若干知識、觀念、觀點信念等組成，在有關聯(lián)的各認知因素之間有的是協(xié)調(diào)的，有的不協(xié)調(diào)的。認知失調(diào)的主要來源有兩個：一是來自決策行為，即當需要在多個有價值相似的方案做出選擇時；二是來自與自己態(tài)度相矛盾的行為。認知一旦出現(xiàn)失調(diào)，就會使人的心理上產(chǎn)生不愉快甚至痛苦。這種感覺會形成一種動力，從而會給個體造成緊張狀態(tài)，迫使人們想方設法去減

27、輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。個體減少認知失調(diào)的愿望或者動力由以下三個因素決定：造成認知失調(diào)的要素的重要程度；個體相信自己受到這些要素控制的程度；個體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度。當個體意識到必須采取行動緩解或者消除這種失調(diào)狀態(tài)的時候（例如，我們關注某種環(huán)保態(tài)度的培養(yǎng)，員工雖然都同意回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟都有好處，但是卻很少有人送回商品包裝箱，這種不一致會產(chǎn)生認知失調(diào)體驗），會用到以下三種不同的途徑：改變某種認知元素或態(tài)度，使元素間的關系趨于協(xié)調(diào)。員工決定持不同的態(tài)度，即認為回收商品包裝箱對于環(huán)保和經(jīng)濟根本沒有好處。改變將來的行為，消除認知失調(diào)。即員工開始及時送回商品包裝箱。對不一致做出新的解釋或合理化

28、分析，以新的認知元素環(huán)節(jié)認知失調(diào)狀態(tài)。員工們既保留回收商品包裝箱對于環(huán)境和經(jīng)濟都有好處的態(tài)度，又提出回收程序不夠規(guī)范或成本太高等解釋（也可以說是“借口”）。5、簡述并比較交易型領導與變革型領導1）交易型領導這種領導通過澄清工作角色與任務要求，來指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。其主要特點有： 權變式獎勵努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效給予獎勵，認可成就； 例外管理（主動的）觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標準的事件，并予以糾正； 例外管理（被動的）只有當不附和標準時才實施干預； 放任型放棄責任，回避做出決策。2）變革型領導的主要特點表現(xiàn)在： 領袖魅力提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏

29、得尊重和信任； 感染力傳達高期望，使用各種方式強調(diào)努力，通過簡單明了的方式來表達重要目標； 智慧刺激激發(fā)智力、理性和深入細致的問題解決活動； 個性化關懷關注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指導和建議。3）兩者的比較交易型領導和變革型領導并不是兩種截然對立的類型，變革型領導是在交易型領導的基礎上形成的。相較于交易型領導，變革型領導可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績效水平；此外，變革型領導也更具領袖魅力。相當多的研究支持變革型領導顯著優(yōu)于交易型領導，總的來說，變革型領導與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意感的關系更強。6、簡述科特盧因的組織變革三步模型科特盧因（Kurt Lewin）認為，成功的組

30、織變革應遵循以下三個步驟：即解凍現(xiàn)狀、移動到新狀態(tài)、重新凍結新變革使之持久?，F(xiàn)狀可以被視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須先進行“解凍”?？梢酝ㄟ^以下三種方式實現(xiàn)：推動力，即增加脫離現(xiàn)狀的直接行為；抑制力，即減少維持現(xiàn)有平衡的活動，以達到阻礙作用以及上述兩種方法的結合。如果阻力非常大，則成功解凍可以同時借助兩種方法：即減小阻力和增加變革方案的吸引力。一旦變革付諸實施，要想成功，還需要重新凍結新形勢，使它長久保持下來。對目標重新凍結就是通過對推動力和抑制力二者進行平衡使新狀況更加穩(wěn)定。7、簡單說明對組織生命周期的理解答：組織的生命周期一般包含有以下五個階段： 創(chuàng)業(yè)階段（entreprene

31、urial stage），組織的創(chuàng)業(yè)階段相似于產(chǎn)品的形成階段。這時，組織目標還比較模糊，規(guī)模往往不大，但創(chuàng)造性強，組織著力于獲取和保持穩(wěn)定的資源。 集合階段（collectivity stage），在集合階段繼續(xù)第一階段的創(chuàng)新活動，組織使命與目標日益明確。這時候，組織內(nèi)的溝通渠道與體制相對處于嘗試期，員工努力、投入、逐步對組織目標形成承諾感。 正規(guī)化控制階段（formalizationcontrol stage），組織在經(jīng)歷集合階段之后，組織結構與體制日趨穩(wěn)定，正式規(guī)章制度與程序逐步確定，管理決策更加程序化，組織不再像初期那樣強調(diào)創(chuàng)新，而更加注重效益和穩(wěn)定性。 結構精細化階段（structur

32、e elaboration stage），在此一階段，組織開始重視產(chǎn)品或服務的多樣化，并尋求新的產(chǎn)品、市場和發(fā)展機會。組織結構日趨復雜和精細化，管理決策呈分散化傾向。 高原、衰減或新發(fā)展階段（轉型階段）（decline stage），由于組織面臨的競爭日益激烈，在組織經(jīng)歷結構精細化階段以后，可能進入停滯、波動的“高原期”，或開始出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，離職率增加，或者，由于抓住了機遇，使組織進入新的發(fā)展階段，后勁增強。正因為這樣，在結構精細化階段后期，組織戰(zhàn)略的調(diào)整和決策對于組織在第五階段的興衰和發(fā)展方向，將有著十分關鍵的作用。8、簡述工作壓力可能帶來的后果雖然適當?shù)膲毫λ接兄谔嵘ぷ骺冃В谴蠖?/p>

33、數(shù)情況下，工作壓力的結果都是負面的，因為通常情況下的壓力程度都超出了適當?shù)乃?。這個時候，往往會使工作績效大幅度下降，同時還會影響個人的生理、心理和行為表現(xiàn)。壓力對生理狀況的影響：大多數(shù)有關壓力的最早關注是指向其生理癥狀的。很多研究表明，壓力能使患者新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病等。壓力對心理的影響：強烈的壓力可能伴隨有焦慮、壓抑、神經(jīng)質(zhì)、易激動、緊張、厭煩等情緒狀態(tài)出現(xiàn)。壓力對個體心理最主要的影響是焦慮的增長。壓力對行為的影響：強烈的壓力會在人的行為上有明顯的表現(xiàn)。在壓力狀態(tài)下表現(xiàn)出來的直接行為包括食欲減退、失眠、過量吸煙、飲酒以及濫用藥物等。從工作的角度來

34、看，壓力于工作績效、缺勤率、離職率以及決策失誤等有著密切相關。9、試從信息加工的角度簡述知覺的主要過程答：從信息加工的角度可以將知覺過程區(qū)分為以下幾個環(huán)節(jié)： 注意階段：面對管理情境中的各種信息，人們在注意階段決定需要加工那些信息，應該忽視什么信息。在此一階段，容易出現(xiàn)以下偏差和問題，包括知覺不夠準確；信息的代表性低以及忽視非期望的信息。 組織階段：人們在知覺的組織階段把多種瑣碎的信息加以組織，使之成為較高水平的、較為抽象的概念?！皥D式（schema）”是用以組織瑣碎信息的“認知結構”。 解釋階段：在知覺的解釋階段，人們給經(jīng)過組織的抽象概念加以解釋，賦予完整的意義。 判斷階段：在知覺的判斷階段，

35、知覺者對所解釋的信息給與“加權”和綜合，從而做出整體判斷。10、簡述勒溫的沖突類型理論勒溫按照沖突中相互接近與回避等兩種傾向的不同組合，劃分出“人內(nèi)沖突”的各種類型。即： 接近接近型沖突：指個體同時要達到兩個相反的目標，由于目標背道而馳，難以同時達到，從而引起內(nèi)心沖突； 回避回避型沖突：指當一個人面臨需要同時回避的目標時所產(chǎn)生的沖突； 接近回避型沖突：此時，人們既要接近某個目標，而同時又想回避這一目標； 雙重接近回避型沖突：上述兩種接近回避型沖突有時可能交織在一起，形成一種復雜的模式。11、簡述個體面臨工作壓力情境時可以用到的應對策略？答：在降低工作壓力方面，員工個人可以采取下面這些可行的措施

36、：積極鍛煉：散步、游泳、打球等體育運動有助于增強人的體質(zhì)，體質(zhì)的增強可以為應對壓力奠定基礎。雖然目前還沒有確定證據(jù)表明體育鍛煉會直接消除或減輕壓力，但體質(zhì)的增強能幫助人們更有效地應對壓力，則是合乎邏輯的。放松訓練：放松也是克服壓力的有效方法。一般的放松，如靜坐可以是肌肉松弛和頭腦平靜。放松也可以采取特殊的技術，如中國的氣功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他們有利于克服壓力。行為自我控制（behavior self-control）：為了避免過度的壓力，個體要學會控制自己的行為。人們除應該控制自己的行為外，還應控制引起應激的情境，而不是讓情境控制自己。生物反饋法是一種特殊的行為控制技術，即

37、一種把原來個體意識不到的生物功能引入意識狀態(tài)的技術。合理管理自己的時間：常用的時間管理原則有，列出每天要完成的事情；根據(jù)重要程度和緊急程度對這些事情進行排序；根據(jù)優(yōu)先順序安排日程；了解自己一天的周期情況，在最清醒和最有效的時間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。建立支持性的社會關系網(wǎng)絡：社會心理學的很多研究表明，人們需要社會支持。應該把社會支持作為一種重要的幫助緩解工作壓力的資源。雖然支持性的關系網(wǎng)絡與減輕壓力之間的關系很復雜，還有待于進一步的研究，但已經(jīng)有研究表明，建立這種網(wǎng)絡關系有助于人們更好地克服壓力狀態(tài)，這種對策對于管理者尤其有效。12、簡述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結構

38、、領導方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達成了共識；3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關系，同時也表現(xiàn)出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認同感和志同道合感。這一階段結束時，群體結構已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識；4）執(zhí)行階段：此時群體的結構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同；群體的主要精力從相

39、互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段；5）解體階段：此時，群體為解散做好準備；高工作業(yè)績不再是群體關注的頭等大事，人們開始關注如何做好善后工作。13、簡述韋納的成敗歸因理論及其對后續(xù)行為的影響韋納認為，人們獲得成功或者遭遇失敗時，總是從以下幾個方面找原因，即努力、能力、任務難度和機遇（運氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個維度進行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務難度和機遇屬于外部原因；努力和機遇比較容易改變，時不穩(wěn)定的，而一個人的能力和任務難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個體控制、而任務難度和機遇則不行。對成敗的歸

40、因情況對個人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會降低以后工作的積極性。14、領導行為的研究大致經(jīng)歷了哪些階段？各有何特點領導行為的研究大致經(jīng)歷了四個階段：1）家長式領導體制：企業(yè)領導體制的最初階段是家長式行政領導體制的形成。老板既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，同時也是企業(yè)的經(jīng)營者，這種企業(yè)領導體制持續(xù)了很長一段時期。2）專業(yè)型經(jīng)理領導體制：19世紀中葉，許多公司對領導體制進行了大膽改革，建立了各級責任制，選拔有管理才能的技術專家擔任領導，而老板只拿紅利

41、，不干涉具體的經(jīng)營業(yè)務。也就是說由全部拿工薪的經(jīng)理，通過正式管理機構管理企業(yè)。這種領導體制有兩個主要特點：一是企業(yè)財產(chǎn)所有權與經(jīng)營管理權分離；二是企業(yè)經(jīng)營者從精通生產(chǎn)過程的技術專家中選拔。3）職業(yè)經(jīng)理領導體制：隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和高新技術的發(fā)展，經(jīng)營管理的作用日益擴大，任務日趨繁雜，因此，只是精通某一專業(yè)的技術型領導難以適應。在此背景下，以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)經(jīng)理體制應運而生，代替了專業(yè)型領導者。4）專家群體領導體制：進二十年來，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學技術的高度分化與綜合制造，只靠少數(shù)職業(yè)型領導者已經(jīng)不能勝任，許多企業(yè)出現(xiàn)了集體領導的趨勢，并用集體領導體制代替過去由董事長、總經(jīng)理一兩個人負責決策經(jīng)

42、營的傳統(tǒng)體制。重大決策都要經(jīng)過共同討論后才能決定。與此同時，“智囊團”和“思想庫”等人群日益活躍，給領導機構提供大量信息和資料，起著重要的“顧問團”作用。15、簡述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結構、領導方面存在著大量不確定性為特點。這一階段結束時，群體成員已經(jīng)開始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對個體所施加的控制；進一步，在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。這一階段結束時，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達成了共識；3）規(guī)范階段：群體進一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關系，同時也表現(xiàn)

43、出了凝聚力，此時成員已經(jīng)有一種強烈的群體認同感和志同道合感。這一階段結束時，群體結構已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對那些正確的成員行為達成共識；4）執(zhí)行階段：此時群體的結構發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認同；群體的主要精力從相互認識和了解進入到完成當前的工作任務上。對長期工作群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段；5）解體階段：此時，群體為解散做好準備；高工作業(yè)績不再是群體關注的頭等大事，人們開始關注如何做好善后工作。16、簡單說明組織文化的重要功能文化在組織當中具有多種功能：1）它起著劃清界限的作用，即它使得一個組織與其他組織區(qū)別開來；2）它代表了組織成員對組織的一種認同感；3）它促使組織成員不

44、僅關心自我利益，還支持更大范圍內(nèi)的一些東西；4）它強調(diào)了社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，而把整個組織聚合起來；5）文化還是一種意識形態(tài)和控制機制，能夠引導和塑造員工的態(tài)度與行為。五、案例分析題 1、如果你沿著新奧爾良海岸，走過越洋公司（Transocean Sedco Forex）的一架鉆井時，會看到一些可能令你頗感困惑的事情。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個標簽。一個上面寫著“開始理解我”，另兩個則是彩色的圓點。這都是什么意思？在這里，彩色圓點是在告訴他的同事，帽子下面的這個人的人格特點。公司相信，如果人們知道與自己打交道的人有著什么樣的人格特點，那

45、么人們可以更好地彼此理解和相處。越洋公司從外部聘請了一家顧問公司對全球8300名員工進行了人格評估。他們給員工28個題目，每個題目中，4個詞匯為一組。讓工人選擇一個最準確描述自己和一個最不準確描述自己的詞匯。例如，其中一個題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。然后員工在指導下對自己的測驗幾份，并找到兩種主要的顏色。例如，黃色是情緒化的、多言多語的、喜歡和人打交道的；綠色是謹慎而嚴肅的；紅色是意志堅定和行動果斷的；藍色不喜歡變化并有一點猶豫不決。鉆井工人在帽子上畫上這些圓點，地面員工則把它們貼在辦公室的門上。公司并不要求每個人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認為這種做法太涉及隱私了。越洋公

46、司負責操作安全的顧問提姆基頓（Thom Keeton）是一位“紅綠”的鉆井經(jīng)理，他始終在辦公桌的玻璃板下壓著一張顏色對照表，以便快速查詢。湯姆沃特金斯（Tom Watkins）是一位鉆井船上的資深鉆探手，也是“紅綠”，他認為這兩種顏色精確反映了他的人格特點：坦率魯莽、直來直去，不喜歡過多交談。戴維格雷（David Gray）是“綠黃”，他說這些彩色圓點幫助他與那些非常容易興奮的“紅綠”者打交道，他指出，那不過是更為直截了當 而已。這種方案并不僅僅在越洋公司一家使用。不少有著大量藍領工人的地方，都使用類似的給予人格的編碼系統(tǒng)?？系禄难b配線工人就使用這一系統(tǒng)，此外還有堪薩斯的警察、得克薩斯的電工

47、、佛羅里達的建筑工人以及紐約市的木工和水管工人。思考題：答;1、你對鉆井工人會接受這種方案感到吃驚嗎？（本題5分）2、越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說“我可以稱為任何我想成為的顏色”。你是否贊同他的說法？請說出你的理由。（本題15分） 1、1）、我會對鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對于不同人格特點的員工之間進行交流與合作有幫助，但我認為其做法把員工的人格特點直接暴露出來是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對于人格特點上的缺陷進行彌補。2）、我不贊同他的說法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說，個人的人格特點是可以依據(jù)需要隨時變化的。這種說法只看到了人格特點的可變性，而忽略了

48、人格特點的穩(wěn)定性。人格特點的可變性指的是人格特點隨著社會實踐條件、人的知識水平、家庭和個人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復性、持續(xù)性、必然性而存在的。因此，題目當中所述觀點是不全面的、不正確的。 2、沒有幾家企業(yè)會比通用汽車公司在適應不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實在是一個企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營模式緩慢但深思熟慮的決策，等級清晰的管理層級，關注削減成本而不是新興的產(chǎn)品設計，委員會管理現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM

49、在美國市場占有幾乎一半的份額，到2000年時已下降到30。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財務考慮的驅(qū)動，這導致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型貨車兩用車和惹眼的跑車。公司一直依賴的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營者堅信，甚至達到自負的地步，他們認為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有的系統(tǒng)。他們的晉升偏向財務型和工程型的人，有這些背景的個體會很快生入公司高層。GM很少從公司之外聘用高層管理人

50、員。另外，GM鼓勵高層經(jīng)營者與其他的GM員工僅僅進行工作方面的交往。這進一步把高級管理者隔離起來，其結果導致高層管理團隊指示通過相似的鏡片看到外部的世界。2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長羅伯特魯茨擔任副總裁。那么魯茨的主要任務是什么呢？是改變GM的組織文化！瓦格納承認，被會計、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會系統(tǒng)進一步阻礙了創(chuàng)造性活動。例如，無論設計者和工程師在設計方面的意見多么不一致，工程師總會贏（因為他們迷戀的是成本最小化）。這一點在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自

51、由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的這種傳統(tǒng)。魯茨面對的是一項艱巨的任務。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個有著“GM點頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點點頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢他有一個含金量很高的信譽。他是個真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動了克萊斯勒諸多令人心動的新產(chǎn)品，如Viper、Prowle和Pq、PT Cruiser。魯茨選擇了漸進戰(zhàn)略來實施變革。他們有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實者。相反，他依賴于同一支設計者和工程師隊伍，這些人在過去幾年里一直被認為是失敗者。但是，他對設計師和市

52、場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設計事業(yè)部，使他們只向一個人報告。他鼓勵人們向過去的活動提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條。現(xiàn)在GM的高層人員更多的時間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。思考題：1、描述一下GM的“老”文化。（本題5分）2、有哪些具體力量塑造了這個新文化？（本題5分）3、描述魯茨試圖塑造的這種新文化。（本題10分）答：2、1）、GM的“老”文化是：注意細節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新和冒險，如公司不關注新型產(chǎn)品的設計；缺乏人際取向，如公司鼓勵高層與其他員工僅僅只進行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對管理者的決策只能點點頭表示同意等。2）、幫助塑造這一新文化的力量有：1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的傳統(tǒng)；2）魯茨的個人文化特點，即具有變革性；3）組織