新人力資源管理

1、、八前隨著又一個(gè)千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識(shí)、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國家資本的75%A上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本人力資本成了人類財(cái)富和經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識(shí)、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)非常 關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作

2、的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與 成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為 困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個(gè)日益尖銳的問題。企業(yè)管理從根本上來 講就是對(duì)人的管理。從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過來成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升

3、。無論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制， 才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動(dòng)性。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO如何

4、面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭， 要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。員工的績效如何評(píng)定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評(píng)估，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理李嘯塵：新人力資源管理，石油工業(yè)出版社，2000年 者持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通， 明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)， 并確定對(duì)

5、員工工作結(jié)果的衡量辦法， 在過程中影響員工的行為， 從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)， 并使員工得到發(fā)展。 本文擬用績效管理的 思想對(duì) BZ 公司原有的績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長， 公司得以持續(xù)發(fā)展。第一部分績效管理的理論研究競爭永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費(fèi)市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特的競爭力。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，

6、也被越來越多的中國企業(yè)家所重視?？冃Ч芾韺⑹侵袊髽I(yè)培育世界級(jí)競爭力最為重要的管理制度體系。1.1 績效管理概述1.1.1 績效的意義一個(gè)組織的績效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的控制，這三個(gè)因素是資本、 技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會(huì)計(jì)制度來評(píng)測。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評(píng)估。組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素 。它只能通過一段時(shí)間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評(píng) 價(jià)。并且，對(duì)員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持 續(xù)改進(jìn)，提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、

7、使員工了解企業(yè)、 希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。對(duì)組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的 情況；對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。1.1.2績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價(jià)的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程， 形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效

8、考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個(gè)環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個(gè)循環(huán)， 這個(gè)循環(huán)的周期通常分為 4個(gè)步驟，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核與績效反饋面 談?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)來認(rèn)識(shí)。在這個(gè)系統(tǒng)中，績效考核不僅包 含應(yīng)用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以 及人力資源政策對(duì)績效考核的影響作用納入其中， 同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤1999 年鄭曉明：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年 余凱成，程文文，陳維政：人力資源管理，大連理工大學(xué)岀版社，立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的系統(tǒng)，圖11表示這

9、個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。1.1.3績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：1. 定義和溝通員工的期望。2. 提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。3. 改進(jìn)員工的績效。4. 將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。5. 提供對(duì)好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效期間鎖效計(jì)劃活動(dòng),與員工一起確 定績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì) 劃時(shí)間:新績效期間的 開始績敕反諜ifti談活動(dòng):主管人員就評(píng) 怙的結(jié)果與員工討論 時(shí)間:績效期間結(jié)束 時(shí)績效實(shí)液與管那活動(dòng)觀察、記錄和總 結(jié)績效,援供辰慣：就 問題與員工探I寸*提供 措導(dǎo)、建議時(shí)間:整個(gè)績效期間績敷評(píng)仙適盤1,評(píng)估員工的績 奴時(shí)間:績效期間結(jié)束 時(shí)評(píng)怙

10、結(jié)果使用 員工發(fā)展計(jì)劃 培訓(xùn)薪酬調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放 人于變動(dòng)圖1 1績效管理系統(tǒng)5. 指導(dǎo)解決績效問題。6. 使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。7. 使員工在未來的職位上得到發(fā)展。8. 提供與薪酬決策有關(guān)的信息。9. 識(shí)別培訓(xùn)的需求。10. 將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個(gè)績效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的， 然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。1.1.4績效管理的重要性無論從組織的角度， 還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵(lì)

11、（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。其次，通過績效計(jì)劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管 理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解， 績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。1. 組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效組織目標(biāo)與績效管理如圖1 2所示，從整個(gè)組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織

12、的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：(1) 組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員 工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。(2) 組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn) 出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。(3) 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用； 另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，組織

13、的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績效結(jié)果的考核， 組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。績效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。2. 管理者為什么需要績效管理管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：(1) 管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同， 以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。(2) 管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄?/p>

14、知道這些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重 要，哪些工作員工自己可以做出決策； 管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目 執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個(gè)將組織目標(biāo) 分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 績效管理也使管理者能夠?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。3. 員工為什么需要績效管

15、理員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來說是一 件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后， 就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對(duì)于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論， 我們知道員工在基本的生理需要滿足之后， 更多的高級(jí)需要 有待于滿足。 每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效， 了解自己的工作做得怎樣， 了解 別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。 這首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要， 避免由于不了解自己的績效而帶來 的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要 了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能

16、力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)， 更多的是為了提高自己的績效， 提高自己的技能， 增強(qiáng) 自己的競爭力。 因此， 員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效， 了解自己在哪 些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。1.2 績效管理的內(nèi)容1.2.1 績效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理” 的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并 不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為， “企業(yè) 的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)” ，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工 作就會(huì)受到忽略。 因此管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。 當(dāng)組織的高層管理 者確定了組織目標(biāo)

17、后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個(gè)人的目標(biāo)， 管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣， 但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理， 是 一種程序，它使組織中的上、 下級(jí)一起協(xié)商， 根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組 織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、 評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)， 這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。 影響 人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次， 處在最深層的是人的內(nèi)在動(dòng)力因素， 其 次是價(jià)值觀、哲學(xué)等觀念和意識(shí)層面的因素。 一個(gè)組織的觀念、 哲學(xué)等決定了組 織的政策， 從而影響了組織的

18、使命和目標(biāo)。 組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作 單元的目標(biāo)， 而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。 處于最外層的職位描述 是直接影響行為績效的因素。 因此要想有效的進(jìn)行績效管理， 必須首先有清晰的 職位描述信息。其次對(duì)一個(gè)職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)， 往往是 由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。 雖然從目標(biāo)管理的角度， 一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根 據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的， 但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé) 來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。職責(zé)是一個(gè)職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活 動(dòng)。目標(biāo)則經(jīng)常隨時(shí)間而變化， 一個(gè)職位的工作職責(zé)可能會(huì)幾年穩(wěn)定

19、不變或變化 很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。對(duì)于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位， 他們的工作 可能并不由目標(biāo)直接控制， 而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作， 對(duì)他們的績效指 標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。既然職位描述對(duì)績效管理非常重要， 那么如何得到職位描述的信息呢？這就 是工作分析。 工作分析是指運(yùn)用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息， 明確組織 中各個(gè)職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、 權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān) 系，對(duì)任職者的基本要求等。 根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作 目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)， 根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以進(jìn)行績效評(píng) 估與管理。1.2.2 績效指標(biāo)的設(shè)定

20、對(duì)于管理者來說， 設(shè)定績效指標(biāo)對(duì)員工的績效進(jìn)行管理是他們實(shí)施管理的需 要。對(duì)于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來說也是如此。因此如果沒有績效指標(biāo)， 就無法得知什么是所期待的目標(biāo)， 無法對(duì)目前的狀況進(jìn)行評(píng)估， 也不知道依據(jù)什 么對(duì)員工反饋績效評(píng)估結(jié)果。 不設(shè)定績效指標(biāo)， 就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期 望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。 而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或 信息，也就無法知道績效是不是有了提高。 高績效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的 目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。 基本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)

21、到的水平。 這種標(biāo)準(zhǔn)是每個(gè)被考 核對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。并且， 對(duì)一定的職位來說， 基本標(biāo)準(zhǔn)可以有 限度地描述出來。 基本標(biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足 基本的要求。 考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵(lì)性的人事待遇， 如基本的績效 工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。 卓越 標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對(duì)象可以達(dá)到。 由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達(dá)到的， 因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識(shí)別角色榜樣。 對(duì) 卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵(lì)性的人事待遇，例如額外的獎(jiǎng)金、分紅、 職位的晉升。1.2.3 績效計(jì)劃績效計(jì)劃是指

22、管理者和被管理者共同溝通， 對(duì)被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá) 成一致意見，形成契約的過程。 績效計(jì)劃發(fā)生在新的績效期間的開始。 制定績效 計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。 在績效計(jì)劃階段， 管理者和被管理者之 間需要在對(duì)被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。 在共識(shí)的基礎(chǔ)上， 被管理者對(duì) 自己的工作目標(biāo)做出承諾。當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)看到如下結(jié)果：1. 員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)， 并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與 組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。2. 員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改， 可以反映本績效期內(nèi)主 要的工作內(nèi)容。3. 管理者和被管理

23、者對(duì)被管理者的主要工作任務(wù)、 各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、 完成任務(wù) 的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識(shí)。4. 管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙， 并且 明確管理者所提供的支持和幫助。5. 形成了一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔， 該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、 實(shí)現(xiàn)工作 目標(biāo)的主要工作結(jié)果、 衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、 各項(xiàng)工作所占的權(quán)重， 并且管理者和被 管理者雙方都在該文檔上簽了字。1.2.4 績效實(shí)施與管理制定了績效計(jì)劃之后， 被考核者就開始按照計(jì)劃開展工作。 在工作的過程中， 管理者要對(duì)被考核者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督， 對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)

24、予以解決， 并對(duì) 績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 績效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變， 隨著工作的開展 會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。 在整個(gè)績效期間內(nèi)， 都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行 指導(dǎo)和反饋?？冃?shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：一是持續(xù)的績效溝通； 二是對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。員工和管理者通過溝通共同制定了績效計(jì)劃， 達(dá)成了績效契約， 但這并不等 于說后面的績效計(jì)劃執(zhí)行過程就會(huì)完全順利。 俗話說：“計(jì)劃趕不上變化 . ”如今 的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了， 環(huán)境中的競爭在不斷加劇， 變化的因素也 在逐漸增加。 因此，在績效實(shí)施的過程中進(jìn)行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為 了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，

25、 適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。 在績效期開始時(shí)制定的績 效計(jì)劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實(shí)際或無法實(shí)現(xiàn)。 因此，通過在績效 實(shí)施過程中員工與管理者的溝通， 可以對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整， 使之更加適應(yīng)環(huán)境 變化的需要。我們?cè)诳紤]整個(gè)績效管理循環(huán)的時(shí)候， 往往把比較多的注意力放在對(duì)績效的 考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會(huì)是憑感覺，而 是依據(jù)在績效實(shí)施和管理過程中收集和記錄的信息。 所以在績效實(shí)施與管理的過 程中就一定要對(duì)被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄， 收集必要的信息。 在績 效實(shí)施的過程中對(duì)員工的績效信息進(jìn)行記錄和收集， 是為了在績效考核中有充足 的客觀依據(jù)，提供改進(jìn)績

26、效的事實(shí)依據(jù)， 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因， 在爭 議仲裁中保護(hù)當(dāng)事員工的利益。1.2.5 績效考核在績效期結(jié)束的時(shí)候， 依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃， 管理者對(duì)下屬的績效目標(biāo)完 成情況進(jìn)行考核。 績效考核的依據(jù)就是在績效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān) 鍵績效指標(biāo)，同時(shí)， 在績效實(shí)施與管理過程中， 所收集到的能夠說明被考核者績 效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依 據(jù)。1.2.6 績效反饋面談 績效管理的過程并不是到績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。 管理者還需要與 下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。 通過績效反饋面談， 使下屬了解管理者對(duì)自己的期 望，了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有

27、待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在 完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司指導(dǎo)。績效反饋面談主要目的是：1. 對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。 對(duì)同樣的行為表現(xiàn)， 往往不同的人會(huì)有不同的看 法。管理者對(duì)員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法， 而員工可能會(huì)對(duì)自己的績效有另外的 看法，因此，必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進(jìn)計(jì)劃。2. 使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)， 他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。 因此， 績效反饋面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí) 到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。員工和管理者可以在績3

28、. 指出員工有待改進(jìn)的方面。 員工的績效中可能存在一些不足之處， 或者員工目前的績效表 現(xiàn)比較優(yōu)秀， 但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面， 這些都是在績效反饋面 談的過程中應(yīng)該指出的。 通常來說， 員工想要聽到的不只是肯定和表揚(yáng)的話， 他們也需要有 人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。4. 制定績效改進(jìn)計(jì)劃。 在雙方對(duì)績效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于效反饋面談的過程中一同制定績效改進(jìn)計(jì)劃。如何改進(jìn)績效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。5. 協(xié)商下一個(gè)績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)績效周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效周期的開始。因此上一個(gè)績效周期的績效反饋面談可

29、以與下一個(gè)績效周期的績效計(jì)劃面談合并在 一起進(jìn)行。 由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進(jìn)計(jì)劃， 因此在制 定績效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定。 這樣 既能有的放矢地使員工的績效得到改進(jìn)，又可以使績效管理活動(dòng)連貫的進(jìn)行。1.2.7 績效考核結(jié)果利用多年以來， 實(shí)施績效考核的人們認(rèn)識(shí)到，績效考核實(shí)施成功與否，很關(guān)鍵的 一點(diǎn)在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。 很多績效考核的實(shí)施未能成功， 其主要原因 也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。傳統(tǒng)上， 人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策， 例如 獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種

30、做法是片面的。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)、 一個(gè)組織來說， 它需要保留住那些能夠取得好績效的員工， 并且不斷地促使他們 做出更好的績效。 薪酬因素對(duì)于保留員工來說僅僅是一種保健因素， 也就是說這 方面不足的話員工會(huì)產(chǎn)生不滿意， 而有了也不會(huì)讓員工感到特別滿意。 而員工所 看重的還有許多激勵(lì)因素， 例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)。 績效考核的目的也是為 了改進(jìn)和提高員工的績效。因此績效考核結(jié)果有多種用途：1. 用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。 這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。 一般來說， 為了增強(qiáng) 報(bào)酬的激勵(lì)作用， 在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績效掛鉤的。 對(duì)于從事不同性質(zhì)工 作的人，這部分與績效掛鉤的報(bào)酬所

31、占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。2. 用于職位的變動(dòng)。 績效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。 員工在某方面的 績效突出， 就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。 如果員工在某方面的績效不夠好， 也很可 能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。3. 用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。 這是績效考核結(jié)果最重要的用途。 通過績效考核， 員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好， 這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。4作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個(gè)事物有效性的指標(biāo)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)

32、的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際的績效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績 效考核的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時(shí)期 內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實(shí)有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。1.3績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1-3績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1-3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些 事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做， 他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、

33、崗位目 標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā) 展，而做出的全局性的、長遠(yuǎn)性的總體謀劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個(gè)非常重 要的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組 成部分（或步驟）：1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實(shí)施，4、 測評(píng)與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素， 是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)， 而是利用這 個(gè)衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與目

34、標(biāo)的一系列行動(dòng)，那它的實(shí)施必須落實(shí)到具體的行動(dòng)主 體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決 策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，而是從 CEO到每一位員工所有人的事。1.4 績效管理在人力資源管理中的定位1.4.1 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加 強(qiáng)。越來越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用， 人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并分解到每個(gè)人，

35、因此對(duì)每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè) 的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？?效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖 1- 4所示。圖1 4績效管理在人力資源管理中的定位1.4.2 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系1. 績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。 從廣義的角度上說工作分析也是績效管理 的內(nèi)容之一。通過工作分析， 確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工 作產(chǎn)出， 據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 按照這些關(guān)鍵績效指

36、標(biāo) 確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。 可以說，工作分析提供了績效管理的 一些基本依據(jù)。2. 績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價(jià)值決定薪酬 ( Pay for position )、以績效決定薪酬 (Pay for performance) 和以任職者的勝 任力決定薪酬 (Pay for person) 的有機(jī)結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個(gè)重要因 素。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的 薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分， 績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎(jiǎng)金等。2. 績效

37、管理與人員招聘選拔在人員招聘過程中， 或?qū)θ藛T進(jìn)行開發(fā)的過程中， 通常采用各種人才測評(píng)手 段，包括紙筆形式的能力測驗(yàn)和個(gè)性測驗(yàn)、 行為性面談以及情境模擬技術(shù)等， 這 些人才測評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛能” 部分所進(jìn)行的， 側(cè)重考察人的一些潛 在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征， 以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來 的行為特征。而績效考核則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出 來的業(yè)績和行為， 是對(duì)人的過去表現(xiàn)的評(píng)估。 盡管兩者有時(shí)會(huì)采用表面上相似的 手段，但目的有所不同。 為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解， 這兩種評(píng)估手段可以相輔 相成，共同提供個(gè)體特征的信息。4. 績效管理與培訓(xùn)開發(fā) 由于

38、績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢(shì)和不足， 進(jìn) 而改進(jìn)和提高績效， 因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。 在績效考核之 后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀， 結(jié)合被考核者個(gè)人的發(fā)展愿望， 與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃 。人力資源部門則根據(jù)員工 目前績效中有待改進(jìn)的方面， 設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃， 并幫助主管和員工共同 實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)。1.5 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題1.5.1 績效管理的關(guān)鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣， 并且讓員工了解到如何 能夠改進(jìn)和提高自己的績效， 并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。 在績效 管

39、理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流， 容易達(dá)成雙方的理解和承諾， 會(huì)提高被管理者的績效?？冃Ч芾碇械膸讉€(gè)關(guān)鍵要素：1. 關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出。 績效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向 性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)， 任何工作目標(biāo)之 外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。2. 開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動(dòng)的全過程，從績效目標(biāo)的制定、 績效計(jì)劃的形成、 達(dá)成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更， 到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出 的考核、績效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)， 都會(huì)通過員工與直接主管 的溝通來實(shí)現(xiàn)。 員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約， 這

40、種 契約是基于對(duì)未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。3. 績效考核之后必須伴隨有績效的改進(jìn)計(jì)劃與提高的計(jì)劃和行動(dòng)。 在績效考 核之后，管理者需要與員工進(jìn)行績效反饋面談， 將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人， 并與員工共同制定績效改進(jìn)和提高計(jì)劃。1.5.2 績效管理中普遍存在的問題1. 績效管理的觀念與定位 績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績效考核， 許多人往往將績效考核和“浪費(fèi)時(shí)間” 、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種 結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為， 這是對(duì)績效管理觀念和定位上的 誤區(qū)。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 由于對(duì)績效管理的片面

41、 認(rèn)識(shí)，將績效考核與完整的績效管理割裂開來， 往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有 與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。 而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工 具，而沒有把它視為整個(gè)管理過程中的一個(gè)有效的工具。2. 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面最大的一個(gè)問題是單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績效的考核， 沒有 充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作， 也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計(jì)劃以及在工作 過程中對(duì)績效信息的收集的整個(gè)績效管理過程。其次，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方 法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)， 其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主 觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設(shè)計(jì)方面沒有

42、充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績效考核的結(jié) 果。3. 績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是， 在績效考核之前， 考核者和被考核者之間缺 乏對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。 這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)， 或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。 這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定 自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。4. 組織對(duì)績效管理的觀念和行動(dòng)從整個(gè)組織的角度來講， 很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目 標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點(diǎn)。另外，沒有將績效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問 題?？冃Ч芾響?yīng)該是每位管理者， 甚至是每個(gè)人的職責(zé)。 管理者有責(zé)任去管理自

43、 己下屬的績效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。第二部分BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)2.1 公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) GA進(jìn)出口包裝有限公司改制而 成，注冊(cè)資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達(dá)2000多萬丿元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對(duì)主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企 業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑

44、。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴(kuò)張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對(duì)公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立員工績效管理體系， 以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。2.2 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)2.2.1 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于 1999年制定實(shí)施。車間主任的績效考核表如表2 - 1所示。表2 1車間主任的績效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總 分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100 %10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早 退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品

45、降價(jià)不超過3000 元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、 配料單操作，制止違章， 避免安全事故10發(fā)生損失在200兀及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣 4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為 0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100兀以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為 0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保10上級(jí)檢查不合格1次扣5分養(yǎng)9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，二次及以上為0分，上級(jí)檢查不合格 1次扣5分10校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無 誤

46、5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵 架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)100222 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)1. 對(duì)考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。 所謂考核的定位問題， 其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核 要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核的定位直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。BZ公司現(xiàn)有體系對(duì)績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式， 考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，結(jié)果不了了 之。2

47、. 績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決 的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對(duì)于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系 以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評(píng)價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對(duì)其工作結(jié)果的評(píng)價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對(duì)任務(wù)績效的評(píng)價(jià)通常可以用質(zhì)量、

48、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化評(píng)價(jià)。在BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去， 尤其是對(duì)很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。特別是對(duì)管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對(duì)管理者的考核等同于對(duì)普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。3. 考核關(guān)系不明確要想使考核有效進(jìn)行， 必須確定好由誰來實(shí)施考核， 也就是確定好考核者與被考核者的 關(guān)系。通常來說， 獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從

49、不同的主體處獲得。 應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績效指 標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方 式，因?yàn)楣芾碚邔?duì)被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而BZ 公司績效考核的文件中沒有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實(shí)施過程中流于形式。4. 績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核， 還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ 公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮， 孤立地看待考核， 不重視考核前期與后期的 相關(guān)工作 , 例如在考核之前，主管人員需

50、要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績 效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后， 主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談， 共同制定今后工作改進(jìn)的方案。 這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ 公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對(duì)績效考核不理解，抵觸情緒大。5.BZ 公司在制定績效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)工作工作分析，造成員 工之間職責(zé)不清，無法進(jìn)行正確地考核。6. 沒有對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行充分利用，使績效考核流于形式。第三部分BZ公司績效管理體系設(shè)計(jì)3.1 項(xiàng)目流程對(duì)BZ公司的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績效考核 制度上面臨的問題，更為重要的是通

51、過績效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹立現(xiàn) 代企業(yè)管理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程 做出如下了精心地安排，如圖3- 1所示企業(yè)基本情況診斷1組織機(jī)構(gòu)調(diào)整1r工作分一績效管理體系建立圖3-1項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“ PM組織測評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情 況進(jìn)行調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談， 形成企 業(yè)診斷評(píng)估報(bào)告，為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。針對(duì)目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對(duì) BZ公司 組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個(gè)切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)， 提高 公司的工作績效。第三步：工作分析。建立

52、詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié) 調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進(jìn)一步的發(fā)展， 為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績效管理體系建立。建立一套科學(xué)的、追求實(shí)效的績效管理體系來支持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張打好基礎(chǔ)。3.2 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整， 建立績效管理體系， 加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作， 我們采用“ PM組織測評(píng)系統(tǒng)”對(duì) BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān) 鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。3.2.1PME織測評(píng)系統(tǒng)”分析1. “ PME織測評(píng)系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“ P

53、M組織測評(píng)系統(tǒng)”，此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度 因素量表構(gòu)成，用于三個(gè)方面的評(píng)估：（1）領(lǐng)導(dǎo)行為評(píng)估，其中 P量表（包括十個(gè)問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)水平、工作的計(jì)劃性以及依據(jù)計(jì)劃和規(guī)章制度對(duì)下級(jí)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個(gè)問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對(duì)工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評(píng)價(jià)，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個(gè)：工作 激勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通和績 效規(guī)范，每個(gè)因素包括五個(gè)問題。（3）本

54、企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問題組成。所謂PM是指團(tuán)體職能概念，任何一個(gè)團(tuán)體都具有二種職能：一種是團(tuán)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)職能，另一種是團(tuán)體維系職能。前一種職能簡稱為P（performanee）,后一種職能簡稱為 M（maintenanee）. 。 PM理論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團(tuán)體職能。根據(jù) 這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團(tuán)體維系） 和pm型（既不重視工作績效， 也不重視團(tuán)體維系）。2. 調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報(bào)告表中所涉及項(xiàng)的說明：PM1卷為B

55、Z公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2卷為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM3卷為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4卷為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5卷為BZ公司副總級(jí)以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示 BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級(jí)管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（b）表示樣本點(diǎn)b偏離平均值的程度。3.2.2 BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果1. 領(lǐng)導(dǎo)行為（PM工作績效行為（P因素）表3 -1各級(jí)管理者調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公司自評(píng)人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均(T平均(T平均(T平均(T